吉爾伯特行為工程模型

引言萊克伍德研究的一項(xiàng)調(diào)查呈現(xiàn)出美國商業(yè)將會(huì)在1994年投資506億在正式培訓(xùn)當(dāng)中，和1993年的482億美元相比上升了5％。隨著支出的躍增,組織越來越關(guān)心培訓(xùn)投資的回報(bào)。培訓(xùn)能否在開始時(shí)適宜的干涉是影響培訓(xùn)在改善個(gè)人和組織體現(xiàn)方面產(chǎn)生的效果的一種因素。這是湯姆吉爾伯特傾其一生所專注之事,并且于1978年在他的書中清晰的敘述、湯姆吉爾伯特的背景已故的吉爾伯特在1960年早期曾協(xié)助建立ISPI。他是田納西大學(xué)，阿拉巴馬大學(xué)，喬治亞大學(xué)的畢業(yè)生,是哈佛大學(xué)斯金納的同事，同時(shí)也是吉爾里朗姆勒在20世紀(jì)70年代的商業(yè)伙伴以及行為分析學(xué)會(huì)的長久會(huì)員.吉爾伯特于空想家羅伯特馬格以及喬哈萊斯有著一生的聯(lián)系,并且他的工作是出于許多名人的激勵(lì)，像弗萊德里克泰勒，科特萊溫，B。F斯金納.他是一種非常有才干的行為工程師，參加了300多個(gè)組織，并且獲得了全部組織當(dāng)中有關(guān)體現(xiàn)績效的獎(jiǎng)項(xiàng)，他可能是這個(gè)領(lǐng)域“點(diǎn)綴"最多的“老兵”。他協(xié)助推動(dòng)了按季度提高績效理論的創(chuàng)立。吉爾伯特引領(lǐng)我們不再局限于培訓(xùn)，而是采用一種縝密的并且以觀察為基準(zhǔn)的方式來提高績效。他的行為工程模型促使我們看到協(xié)助提高績效的多個(gè)因素.事實(shí)上，他的模型已經(jīng)被大量應(yīng)用。他相信科學(xué)理論需要滿足一下三點(diǎn)規(guī)定:簡約—-能簡樸解釋的東西要避免繁雜.優(yōu)雅-—一種好的理論,它的每一部分和片段不應(yīng)當(dāng)混亂的糅合在一起,而是要緊密的聯(lián)系。實(shí)用-—一種好的理論應(yīng)當(dāng)有用，即便不能在現(xiàn)實(shí)世界中發(fā)揮作用，也應(yīng)當(dāng)有助于科學(xué)的發(fā)展.我們?nèi)咳嗽诠ぷ髦卸紤?yīng)當(dāng)恪守這些好的操作原則。吉爾伯特的行為工程模型在《HumanCompetence:EngineeringWorthyPerformance》中，吉爾伯特描述了一系列能夠用于將員工績效從普通或下列提高至杰出水平的技術(shù).這些技術(shù)當(dāng)中包含行為工程模型,在第一節(jié)展示過。這個(gè)模型重要用來改善員工的工作環(huán)境而非員工本身。有了這種行為工程模型，這些負(fù)責(zé)績效的提高和保持的個(gè)體就能夠針對(duì)績效提高方案進(jìn)行診療，設(shè)立優(yōu)先和策劃。表格一。行為工程模型刺激反映成果模塊一：環(huán)境信息模塊二：環(huán)境資源模塊三：環(huán)境刺激*描述績效的盼望*有關(guān)如何做工作的清晰和有關(guān)的指導(dǎo)＊對(duì)于績效與否足夠的有關(guān)持續(xù)的反饋*為滿足績效需求計(jì)劃的工具,資源，時(shí)間*接觸領(lǐng)導(dǎo)者的渠道*充足的人力資源*有組織的工作過程＊根據(jù)績效而定的足夠的金錢刺激＊非金錢刺激＊職業(yè)發(fā)展機(jī)遇*績效過差產(chǎn)生的明確的后果模塊四:個(gè)人知識(shí)模塊五：個(gè)人能力模塊六:個(gè)人動(dòng)機(jī)＊系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的培訓(xùn)來培養(yǎng)杰出的工作人員＊培訓(xùn)的機(jī)會(huì)*人與職位的匹配＊好的選擇過程＊靈活的計(jì)劃來符合員工的最大能力*虛擬的或可見的協(xié)助來增強(qiáng)能力＊認(rèn)識(shí)到員工為可獲得的利益刺激而工作的意愿＊對(duì)員工動(dòng)機(jī)的評(píng)價(jià)＊招收新組員來滿足工作條件的現(xiàn)狀注：《人的能力》1978，1996。經(jīng)T。F.吉爾伯特允許引述。表格上部分的三個(gè)模塊——信息，資源，刺激—-代表了影響績效的環(huán)境因素。當(dāng)這些支持的因素被提供后，員工就因而能夠體現(xiàn)出非常杰出的水平。但是，當(dāng)這些支持因素沒有被提供的時(shí)候，即使員工接受專業(yè)的培訓(xùn)，體現(xiàn)也難以達(dá)成預(yù)期的水準(zhǔn).吉爾伯特闡明缺少工作環(huán)境中的績效支持因素是員工呈現(xiàn)杰出體現(xiàn)的最大阻撓。當(dāng)識(shí)別妨礙績效提高的方案時(shí)，本質(zhì)上就是要查找缺失的支持因素.吉爾伯特相信獲得績效提高普通能夠只通過環(huán)境支持因素，而傳統(tǒng)的管理者和人力資源專家假定是個(gè)人而非環(huán)境需“修正”.這就使培訓(xùn)被選擇用于績效提高。當(dāng)這種假設(shè)錯(cuò)誤時(shí),下列三點(diǎn)就顯現(xiàn)出來：＊當(dāng)績效并未達(dá)成盼望的原則時(shí)，培訓(xùn)以及策劃培訓(xùn)的培訓(xùn)者或者是雇員就會(huì)失去信任.＊組織耗費(fèi)大量資金于無用的方案上，這些資金本該用于解決大部分的環(huán)境支持因素.*平均績效和杰出績效之間留有懸殊。固然，在許多例子當(dāng)中，適宜的績效提高方案確實(shí)涉及雇員.行為工程表底部的一行展示了與員工有關(guān)的因素。首先，在使用新的設(shè)備和彌補(bǔ)知識(shí)與技能方面的認(rèn)知缺口時(shí)，知識(shí)發(fā)揮了作用。在這些例子當(dāng)中，運(yùn)用行為工程模型去查找績效局限性的因素經(jīng)常是不必要的,由于對(duì)于培訓(xùn)的需要時(shí)不證自明的.第二個(gè)模塊當(dāng)中的“能力”代表了員工擔(dān)任一種職位的能力。它體現(xiàn)員工與職位需求的相符與不符上。這里選拔過程與否有效是至關(guān)重要的。吉爾伯特的論點(diǎn)中認(rèn)為與個(gè)人有關(guān)的第三個(gè)因素--刺激，將會(huì)很非常明顯,如果其它因素，特別是與工作環(huán)境有關(guān)的因素被提供.因而他相信缺少動(dòng)力的痕跡是一面警鐘，它闡明應(yīng)當(dāng)去尋找信息,資源或者刺激方面的局限性。在傳輸這個(gè)概念時(shí)，它強(qiáng)調(diào)工作環(huán)境中的因素不會(huì)直接激勵(lì)雇員。相反的,通過解決這些工作環(huán)境因素，組織能夠發(fā)明一種能夠使員工內(nèi)在動(dòng)力暴發(fā)的環(huán)境。吉爾伯特相信任何由這六種模型支持的工作都應(yīng)當(dāng)確保員工含有較高的能力，如果管理階層能夠井然有序的做好這些事情并且對(duì)于工作最重要的任務(wù)有一種明確的關(guān)注的話。行為工程模型提出的問題模型的每一種模塊都提出了有關(guān)吉爾伯特保存的環(huán)境問題，只有當(dāng)我們對(duì)前三個(gè)問題做出必定的回復(fù)時(shí)，我們才能夠開始考慮使用個(gè)人行為謀求協(xié)助。行為工程模型能夠作為指導(dǎo)，啟發(fā)我們?nèi)ヌ岢鰡栴}。信息＊人們與否懂得需要完畢什么樣的任務(wù)，原則是什么？＊人們與否被快速且頻繁的告知他們的績效如何？*他們與否是真正的被告知?還是僅僅被予以了某些難以理解的數(shù)據(jù)？＊數(shù)據(jù)與否精確？*數(shù)據(jù)與否與績效親密有關(guān)因而他們只測量能夠認(rèn)為控制的績效？*數(shù)據(jù)與否告訴人們他們?yōu)槭裁礇]有體現(xiàn)的令人滿意？＊與否有強(qiáng)制的體系來確保信息正如它所應(yīng)當(dāng)?shù)哪菢颖粋鞑?*這些進(jìn)來的信息與否能夠有效的指導(dǎo)員工行為？*它與否明晰？*與否有足夠的有關(guān)如何工作的指導(dǎo)能夠使記憶力不那么至關(guān)重要？*它與否簡要？資源＊工具和材料與否被機(jī)械化地設(shè)計(jì)來滿足人類?＊能否獲得更加好的工具?＊它們與否以最佳的方式安排來等待使用？刺激＊對(duì)于人來說，與否有某種事物是他們應(yīng)當(dāng)較好的操作的?*這些激勵(lì)與否是根據(jù)員工優(yōu)秀的體現(xiàn)而定的？他們呢與否懂得這一點(diǎn)？＊對(duì)于體現(xiàn)差的員工來說，與否有對(duì)應(yīng)的刺激？如果是這樣,這種刺激與否偏向于好的體現(xiàn)？*這些刺激與否計(jì)劃得當(dāng)以避免員工灰心和體現(xiàn)下降?*與否全部可行的刺激都被應(yīng)用過？一種好的績效系統(tǒng)被開發(fā)，其本身將會(huì)除去許多造組員工體現(xiàn)差的刺激。當(dāng)員工的責(zé)任被較好的明確和評(píng)定，并且他們受到成果的反饋，員工會(huì)體現(xiàn)的更加愉快和值得嘉獎(jiǎng)。當(dāng)管理更加偏向于重視成果以及監(jiān)管者不再持續(xù)的監(jiān)督行為，自我管理變的可行了。其實(shí)，當(dāng)實(shí)際成就，需求，評(píng)定和原則被安好，監(jiān)管的需求能夠減少。當(dāng)這些都解決的較好時(shí),家長式的處罰形式就不再是必要的了。知識(shí)＊員工會(huì)不會(huì)達(dá)不到杰出的績效,即使他們的生活依賴于它，并且擁有足夠的信息，工具和刺激來促使他們體現(xiàn)良好？*那些呈現(xiàn)杰出體現(xiàn)的員工與否懂得其別人不懂得的知識(shí)?能力＊與否有確鑿的證據(jù)能夠證明一種人必須擁有特殊的天賦，智商，口才,敏捷的身體等，才干體現(xiàn)的即使不夠杰出也能令人滿意?*證據(jù)與否十分牢固以至于沒有任何事實(shí)上的例外？動(dòng)機(jī)*績效系統(tǒng)與否本身就呆板，缺少嘉獎(jiǎng)，處罰過多以至于員工不得不尋找特殊的動(dòng)機(jī)來成功的達(dá)成目的，即使提供的激勵(lì)非常誘人？吉爾伯特的模型介紹我們以吉爾伯特的行為工程模型為基本開展一種實(shí)驗(yàn)性的小組活動(dòng)叫做“我最大的體現(xiàn)障礙在哪？"(1994）.通過這個(gè)活動(dòng)，能夠:*介紹非培訓(xùn)的績效提高所需的理念*闡明非培訓(xùn)的績效提高方略和系統(tǒng)的重要性＊使管理者準(zhǔn)備好和工作環(huán)境先有關(guān)的評(píng)定成果*引入行為工程模型活動(dòng)的成果能夠一致證明不管參加者扮演什么樣的角色以及承當(dāng)什么等級(jí)的責(zé)任，他們更傾向于認(rèn)為是環(huán)境因素而非個(gè)人因素妨礙了更加好的體現(xiàn)。這個(gè)活動(dòng)非常高效,普通只需不到15分鐘的時(shí)間。活動(dòng)介紹為了避免帶有偏見的回復(fù),很重要的一點(diǎn)就是不要告訴觀眾本次活動(dòng)將會(huì)查找干預(yù)績效的非培訓(xùn)性因素。我們只需說我們但愿他們?nèi)ニ伎妓麄兊墓ぷ骱鸵环N問題，即“妨礙我體現(xiàn)的最大障礙是什么？”這個(gè)問題快速的傳達(dá)了活動(dòng)的目的，沒有做出可能會(huì)影響他們回復(fù)的復(fù)雜解釋?；顒?dòng)實(shí)施每個(gè)參加者將會(huì)收到一張指導(dǎo)表格。指導(dǎo)表格上有一種醒目的問題:“在下列有個(gè)方面中,改善哪個(gè)方面能夠使你工作的更加好?”參加者被規(guī)定通過從下列六個(gè)選項(xiàng)中選擇一種選項(xiàng)對(duì)問題做出回答。每個(gè)選項(xiàng)都和吉爾伯特的行為工程模型中的因素相對(duì)應(yīng).選項(xiàng)以下：*對(duì)于你的體現(xiàn)的明確的盼望和有關(guān)的反饋（信息);＊協(xié)助達(dá)成你的績效目的的工具,資源和材料（資源）;＊根據(jù)你的體現(xiàn)賦予的豐厚回報(bào)和非物質(zhì)激勵(lì)（刺激）；＊符合你工作需求的系統(tǒng)策劃的培訓(xùn)(知識(shí)）；*你的技能和工作需求之間的匹配（能力)；*工作安全與社會(huì)承認(rèn)度的確保（動(dòng)機(jī)）；為了本次活動(dòng)，房間的前面會(huì)貼上一張全部參加者皆可見的墻表。墻表上描述了模塊一至模塊六的內(nèi)容，前三個(gè)模塊置于后三個(gè)模塊之上。墻表因而集合了吉爾伯特的六個(gè)行為工程模型，但是并沒有模塊的標(biāo)簽.在為問題選擇一種答案之后，參加者在一張彩色便利貼上寫一種與答案有關(guān)的數(shù)字。隨即參加者會(huì)來到墻表這里并且把他們的便利貼對(duì)應(yīng)的貼在每個(gè)格子上.詢問活動(dòng)的執(zhí)行狀況在參加者把他們的回復(fù)粘貼到愛那個(gè)表上之后，活動(dòng)的推動(dòng)者為每個(gè)格子貼上標(biāo)簽并且解釋吉爾伯特的行為工程模型以及對(duì)于問題的每個(gè)回復(fù)（和墻表的每個(gè)模塊)使如何與影響績效的因素相聯(lián)系的.推動(dòng)者強(qiáng)調(diào)頂部的三個(gè)因素代表工作環(huán)境因素,而底部三個(gè)代表員工本身因素.這些便利貼的集合揭示了與否大多數(shù)參加者感知到了環(huán)境因素（集中在頂部的便利貼）或者個(gè)人因素（集中在底部的便利貼）妨礙了他們更加好的體現(xiàn).參加活動(dòng)的小組生成的數(shù)據(jù)用來解釋行為工程模型。如果本次活動(dòng)打算引出非培訓(xùn)的提高績效方案，行為工程模型能夠指出能夠改善個(gè)人和組織體現(xiàn)的可考慮方案范疇.“妨礙我體現(xiàn)的最大障礙是什么？”活動(dòng)的參加者涉及管理者,普通員工，專業(yè)領(lǐng)域的組員以及實(shí)習(xí)的學(xué)生.活動(dòng)成果“妨礙我體現(xiàn)的最大障礙時(shí)什么?”活動(dòng)已被約1000個(gè)來自公司和工廠的參加者實(shí)施過。超出三分之二的參加者選擇了環(huán)境因素作為需要改善的部分。表格二闡明了工作環(huán)境在績效中扮演的角色。表格二.活動(dòng)成果因素信息資源刺激比例35。3%29％11。3％因素知識(shí)能力動(dòng)機(jī)比例10.5％7。5%6。3％有如此多的參加者把環(huán)境作為需要改善的因素以工作得更加好證明了吉爾伯特的猜想,闡明績效普通能夠只通過解決環(huán)境因素來改善。盡管存在潛在的觀察者的偏見和歸因理論以及人的感知的偏差，我們?nèi)匀粓?jiān)持這一猜想的合理性?；顒?dòng)成果并沒有貶低培訓(xùn)的重要性。事實(shí)上，培訓(xùn)比之前更加重要。由于科技的進(jìn)步帶來的精簡,職位重新設(shè)計(jì)和新職位的創(chuàng)立都會(huì)有某些新的知識(shí)技能需要培訓(xùn)。另外,績效改善專家正在乎識(shí)到個(gè)人提高的重要性，創(chuàng)立了培訓(xùn)領(lǐng)域的新舞臺(tái).隨著培訓(xùn)越來越被強(qiáng)調(diào)，投資也越來越多，如果想要績效改善以完畢它使個(gè)人和組織最優(yōu)化的責(zé)任時(shí)，依靠人力資源發(fā)展協(xié)會(huì)來確保工作環(huán)境支持新的技能和知識(shí)就變得空前重要。吉爾伯特的探測模型認(rèn)識(shí)到工作環(huán)境能夠造成績效問題是一件事，而找出問題來源于工作環(huán)境的哪個(gè)部分又是另一件事。為了識(shí)別這些缺點(diǎn),吉爾伯特開發(fā)了探測模型.“探測”是一種用來對(duì)行為進(jìn)行側(cè)寫的辦法，“由幾十個(gè)能夠用來詢問工作完畢狀況的問題構(gòu)成。這些問題的答案協(xié)助我們構(gòu)建行為側(cè)寫，顯示出造成體現(xiàn)不夠杰出的重要障礙,"(吉爾伯特,1982）?！疤綔y”問題被分為九個(gè)部分，用是或不是來回答.問題應(yīng)當(dāng)被調(diào)節(jié)使適應(yīng)工作設(shè)立。前六個(gè)有關(guān)工作環(huán)境的目錄以下。*指導(dǎo)數(shù)據(jù)（績效盼望):模塊一＊確認(rèn)（反饋)：模塊一＊工具和設(shè)備：模塊二*程序：模塊二*資源:模塊二刺激:模塊三有關(guān)員工的目錄是：＊知識(shí)和培訓(xùn):模塊四*能力：模塊五*動(dòng)機(jī)：模塊六表三列出了吉爾伯特找出的42個(gè)問題,代表了“探測”最有效的應(yīng)用。例如，出自“確認(rèn)"目錄的一種問題是：“反饋與否足夠即時(shí)和頻繁來使人們記得你所做的事?”一種否認(rèn)的回答精確的指出工作環(huán)境的某個(gè)方面應(yīng)當(dāng)接受進(jìn)一步的檢測，可能是在績效被提高之前被變化過.績效工程師將會(huì)協(xié)助設(shè)計(jì)一種提高績效反饋速度和及時(shí)性的解決方案.吉爾伯特聲明任何被行為工程模型的六個(gè)方面支持的工作應(yīng)當(dāng)確保工作人員含有較強(qiáng)的能力，如果消極的作用尚未顯現(xiàn)的話。行為工程模型的重要性鑒于當(dāng)下有一種觀念，即組織性、程序重新設(shè)計(jì)、交叉的功效性小組、資源的質(zhì)量以及持續(xù)的學(xué)習(xí)能夠增加一種組織的經(jīng)濟(jì)生存和繁華的可能性，行為工程模型中展示的概念是組織決策者需要理解的至關(guān)重要的內(nèi)容。表三.代表性的“探測”問題目錄問題指導(dǎo)性數(shù)據(jù)與否有足夠的，充足的數(shù)據(jù)（或者信號(hào)）去指導(dǎo)一種有經(jīng)驗(yàn)的人做出優(yōu)秀體現(xiàn)？它們與否精確?他們與否擺脫了會(huì)造成體現(xiàn)下降和引發(fā)錯(cuò)誤的困惑和刺激性競爭？指導(dǎo)與否省去了多出的數(shù)據(jù)，被簡化到最簡樸的形式，而不是被無關(guān)數(shù)據(jù)沉沒？它們與否及時(shí)？與否能夠獲得好的行為模范？有無傳輸明確且可評(píng)定的績效原則來時(shí)人們懂得他們應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的如何優(yōu)秀?他們與否接受合理的原則?確認(rèn)與否提供了與工作有關(guān)的反饋，能夠評(píng)價(jià)與原則有關(guān)的成果而不僅僅是行為？與否足夠及時(shí)和頻繁，能夠協(xié)助員工記住他們做過的事?與否可選擇和具體明確,限制在幾個(gè)重要的問題上，并且省去了多出的數(shù)據(jù)和含糊的概論?它與否含有教育意義，主動(dòng)向上，有獨(dú)創(chuàng)性以至于人們能夠從中學(xué)到某些東西？工具和設(shè)施它們與否是人們工作時(shí)手邊必要的輔助？它們與否值得信賴和高效？它們與否安全?程序程序與否高效，能夠避免不必要的環(huán)節(jié)和無用的行動(dòng)?它們與否依賴于可靠的辦法而不是歷史上的偶然事件?它們與否與職位和技能層次相匹配？它們與否擺脫了無聊和令人倦怠的重復(fù)？資源與否普通能夠獲得充足的材料，供應(yīng)和協(xié)助來較好的完畢工作？它們與否被高效的切分以適合工作？外圍的條件能否提供舒適的感覺并且避免不必要的干擾？刺激工作的酬勞與否有競爭力？與否根據(jù)體現(xiàn)予以明顯的津貼和加薪？優(yōu)秀的體現(xiàn)與職位的提高有無任何聯(lián)系？與否根據(jù)成果而非行為予以故意義的非金錢性的激勵(lì)?它們是被規(guī)劃得完善，還是被頻繁變化以至于失去意義,亦或是長久不變以致無用？體現(xiàn)優(yōu)秀與否能夠抵消處罰？體現(xiàn)不佳與否會(huì)缺少隱性的激勵(lì)？主動(dòng)的和消極的刺激的平衡與否偏向于體現(xiàn)優(yōu)秀的一方？知識(shí)和培訓(xùn)人們與否理解體現(xiàn)好和壞各自的后果?他們與否抓住了績效的本質(zhì)?他們有無掌握全局？他們與否有專業(yè)的理念以體現(xiàn)得更加好?他們與否有足夠的基本技能——閱讀等等？他們與否有足夠的專業(yè)技能？他們與否總是能夠在初次培訓(xùn)后獲得技能?與否能夠獲得工作協(xié)助？能力在職者與否有基本的能力來學(xué)習(xí)必要且永久的精確快速分辨的技能？他們與否擺脫了可能會(huì)影響體現(xiàn)的感情方面的限制？他們與否有足夠的能力和敏捷度來學(xué)著把工作做好？動(dòng)機(jī)當(dāng)在職者進(jìn)入工作時(shí)，與否看起來有把工作做好的欲望?他們的動(dòng)機(jī)能否持久？營業(yè)額低嗎？吉爾伯特對(duì)于績效改善的核心理念根據(jù)吉爾伯特（1978),行為經(jīng)常被何體現(xiàn)和成就相混。成就是管理者但愿員工的行為產(chǎn)生的主動(dòng)成果。行為和成就之間的交互集中在一起就是吉爾伯特所稱為的績效.表四闡明了這一點(diǎn)。這些事重要的分辨，由于如果你不將它細(xì)節(jié)化的描述，你會(huì)很難變化一種體現(xiàn)。這是彼得森格無視掉的處在學(xué)習(xí)系統(tǒng)中的一種很重要的障礙。讓我們精心策劃一下。績效是行為和它產(chǎn)生的后果的結(jié)合。表四。行為與成就的關(guān)系行為成就人們工作時(shí)你所見到的人們停止工作時(shí)所留下的普通被描述為普通被描述為輸入，過程，活動(dòng)，辦法輸出，產(chǎn)品,結(jié)束,成就例子例子考察，設(shè)計(jì),舉辦會(huì)議,加強(qiáng)，給反饋產(chǎn)量,產(chǎn)額，運(yùn)行時(shí)間，樹立里程碑,建議要改善績效，首先是能夠分辨工作中的哪一種具體的行為對(duì)成果沒有體現(xiàn)作用，因而對(duì)組織沒有發(fā)明出價(jià)值。這些行為能夠被取消，特別是在它們浪費(fèi)了人力和資源（Daniels，1989)或者需要管理人員支持的狀況下。要進(jìn)行這樣的測定，需要分辨有用的成就，并追蹤和這些成就有關(guān)的行為。首先,列出你想要得到的成果.為了核算它是真實(shí)的成果,問這樣兩個(gè)問題：“這是行為結(jié)束并且員工離開工作場地之后所留下的嗎?”和“這是工作的目的，任務(wù)，還是作用？"如果對(duì)于兩個(gè)問題的回答都是必定的，將以下三個(gè)原則運(yùn)用到成果里：作為成果它必須可衡量，可觀察，并且被可靠地證明。為了確認(rèn)某個(gè)潛在的成果與否可衡量，檢查質(zhì)量（精確度，等級(jí)，新穎度），數(shù)量（速度，時(shí)間,工作量），以及耗費(fèi)（勞動(dòng)力,材料，管理）。作為成果的第二個(gè)原則是它必須是可觀察的，以使它能夠被衡量。例如，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一件新商品之間所花的時(shí)間是能夠以小時(shí),天，星期，或者月來觀察的，生產(chǎn)線上規(guī)定重復(fù)生產(chǎn)商品的數(shù)量，重復(fù)的顧客數(shù)量，每月的網(wǎng)點(diǎn)銷售額，商品的轉(zhuǎn)售次數(shù)，解決的時(shí)間數(shù)據(jù)的數(shù)量都是可觀察的。建立信任是作為成果的第三個(gè)原則.這能夠通過兩個(gè)或以上的獨(dú)立監(jiān)督者監(jiān)督來完畢的.如果他們對(duì)成果和衡量辦法達(dá)成共識(shí)，那么成果很有可能得到精確的測試。如果達(dá)不到共識(shí)，就有必要去分清工作成果，作用或者團(tuán)體是什么了。盡管對(duì)成果和它的衡量原則不規(guī)定完全達(dá)成共識(shí)，大致上的一致是很重要的,有關(guān)體現(xiàn)的信念，理解和態(tài)度盡管我們不認(rèn)為信念,理解，或者態(tài)度就是體現(xiàn)，某些像動(dòng)機(jī)，風(fēng)紀(jì),團(tuán)體工作，交流，關(guān)系這樣的抽象概念經(jīng)常參考它來評(píng)定。在商業(yè)和教育背景下，對(duì)體現(xiàn)評(píng)定的研究表明這些因素是能夠通過可衡量,可觀察，可靠的行為或成果來推斷出的。例如,能夠通過聽者能夠講出說話者所體現(xiàn)的愛好，憂慮,需要的頻繁程度，或者通過聽者對(duì)說話者講話內(nèi)容作出的回應(yīng)次數(shù)和聽者對(duì)自己感愛好的且和日程有關(guān)的內(nèi)容作出的回應(yīng)次數(shù)的對(duì)比，能夠推斷出這個(gè)人的聽力水平.管理者需要建立績效盼望或者為改善績效提供反饋，對(duì)于他們來說，能夠找出具