難管的秀才兵案例分析

難管的秀才兵案例分析CONTENTS問題分析案例概況解決方法1案例概況案例概況藍(lán)意公司總經(jīng)理趙康寧為提升公司層次，整肅企業(yè)紀(jì)律，推出新考勤制度和平衡計(jì)分卡，但習(xí)慣了彈性工作制的研發(fā)部總監(jiān)郭文超及其下屬技術(shù)人才并不能理解公司這一發(fā)展需要，他們對(duì)自己的前途十分迷茫焦慮。這群高傲的秀才兵該如何管理？夾在雙方之間的“馬”郭文超又該何去何從？矛盾總經(jīng)理趙康寧：公司發(fā)展到這一步完善管理制度是必然，郭文超技術(shù)沒的說但人太死心眼了，怎么安排他呢？財(cái)務(wù)部總監(jiān)陳美蘭：研發(fā)部弄個(gè)一卡通都弄不明白，這群書呆子不會(huì)忘了要錢了吧？人力資源部總監(jiān)吳佩茹：大家同在一個(gè)公司工作，總得相互協(xié)調(diào)配合，研發(fā)部怎么老搞特殊！藍(lán)意科技公司研發(fā)總監(jiān)郭文超：我只想專心研發(fā)技術(shù)，不想弄這些虛文，管理真的適合我嗎？研發(fā)部人員：什么？天天都累成狗了還扣我錢？一沒前途，二沒獎(jiǎng)金，三沒自由，爺不干了！2問題分析“圓”與“方”組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。主張通過合理的分工，明確地規(guī)定權(quán)利和責(zé)任，確立有效的程序，依靠處罰和獎(jiǎng)賞等措施管理企業(yè)。由于它有統(tǒng)一的管理程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，在統(tǒng)一職工的行為方面顯得簡(jiǎn)便可靠，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有積極的作用。秉承“以人為本”的原則，從企業(yè)核心價(jià)值觀出發(fā)，針對(duì)于如何弘揚(yáng)企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，打造和諧的內(nèi)部環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效益，企業(yè)軟性管理最大特點(diǎn)是充分重視人的因素作用?！巴鈭A內(nèi)圓”管理模式研發(fā)部作為技術(shù)性部門，自由過度、紀(jì)律散漫。缺乏企業(yè)文化，管理者威信不夠，改革阻力較大。知識(shí)性員工績(jī)效考核、職業(yè)發(fā)展需求方面：?jiǎn)T工不滿、焦慮。員工和項(xiàng)目流程管理執(zhí)行力偏弱：與客戶之間的銜接制度不完善。決策流程和溝通上存在問題：知識(shí)型員工民主決策不夠。3解決方法“外圓內(nèi)方”管理模式

建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。企業(yè)文化公司應(yīng)該制定正確定位和戰(zhàn)略，并圍繞這個(gè)核心改善員工發(fā)展、項(xiàng)目流程管理和戰(zhàn)略管理工具等多方面的不足狀況，給知識(shí)性員工提供良好的發(fā)展平臺(tái)。戰(zhàn)略管理賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，使秀才兵自愿戴上“緊箍咒”.決策考核利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門溝通，促進(jìn)了組織的扁平化。建立追蹤服務(wù)的制度，完善銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度。流程管理知識(shí)型員工的特點(diǎn)及對(duì)應(yīng)的管理方法05知識(shí)型企業(yè)的管理界限常常比較模糊。知識(shí)型企業(yè)要經(jīng)常組成跨職能團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，工作責(zé)任的邊界是動(dòng)態(tài)的、不確定的。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是既懂技術(shù)和營銷又懂管理的復(fù)合型人才。04知識(shí)型員工不確定性程度高。知識(shí)型員工由于其獨(dú)立的個(gè)性造成了其需求的多樣性和不確定性，而且知識(shí)型員工間的個(gè)體差異性也很大。作為管理者應(yīng)盡可能創(chuàng)造一種相對(duì)寬松的環(huán)境，制定政策時(shí)要尊重他們的差異性。簡(jiǎn)單劃一的方法常常并不奏效。03對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估難度大。在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，可以對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行分階段考核，同時(shí)要考慮長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，既要考慮行為和紀(jì)律考核，更要考慮思想的認(rèn)同和價(jià)值觀的融合。02知識(shí)型員工流動(dòng)意愿高。他們追求的不是某個(gè)崗位，而是終身就業(yè)能力，因此希望自己從事的工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。藍(lán)意公司應(yīng)把業(yè)務(wù)裝到高端卡上來，并要求市場(chǎng)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略多接一些高端卡業(yè)務(wù)，少接或不接低端業(yè)務(wù)。01知識(shí)型員工獨(dú)立性強(qiáng)。在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，公司在各種考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮這一特點(diǎn)，喚起自主工作的動(dòng)力，考核應(yīng)偏重結(jié)果，淡化過程當(dāng)作激勵(lì)的重點(diǎn)。否則會(huì)滋生逆反心理和對(duì)抗情緒。對(duì)待郭文超

趙康寧需要重新考慮對(duì)郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。郭文超對(duì)管理寶座的唯一留戀是覺得做個(gè)管理者更有面子，因此，趙康寧應(yīng)從這個(gè)角度出發(fā)，在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)體制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位