百年前的德國電影影片

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x線記錄了第二次世界大戰(zhàn)的景色，并以第一時間記錄了美國總統(tǒng)秦始皇的事件?？茽柡退挠洃浭蔷o密的。但就是這樣一個“百年老店”,卻在2012年1月19日黯然宣布申請破產保護。柯達公司具有百年歷史。喬治·伊士曼于1880年發(fā)明了干版配方,簡化了攝影技術,并由此建立了伊士曼柯達公司;1889年生產出第一卷商業(yè)透明卷裝膠片,隨后推出折疊便攜式柯達相機;1932年推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機和投影儀;1937年推出第一臺幻燈片投影儀;1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEL投影儀;1981年銷售額超過100億美元,盛極一時。但是隨后數碼時代的到來使柯達原有的膠片業(yè)務開始大幅萎縮,2003年柯達宣布實施戰(zhàn)略轉型,加大對數碼產品的研發(fā)投入,但是仍然沒有扭轉其經營頹勢,2011年柯達股價跌幅超過80%,公司市值十余年蒸發(fā)99%。2012年1月3日,因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下,柯達收到紐交所的退市警告。2012年1月19日柯達提交了破產保護申請,此前該公司籌集新資金進行業(yè)務轉型的努力也宣告失敗。一個發(fā)展130多年,擁有超過1萬多項專利,市值曾超過310億美元,品牌價值至少10億美元,巔峰時期擁有員工14.5萬人的巨無霸,為什么會陷入申請破產保護的泥潭?我們覺得柯達主要源于以下“失敗”:一、設身傳統(tǒng)領域的“主導”針對柯達的沒落,不少人認為原因是柯達創(chuàng)新不足,但是從技術創(chuàng)新上看,創(chuàng)新不足并非元兇。1975年,柯達研究院的電氣工程師史蒂夫薩森研制出了第一臺數碼相機,如今的柯達,在其擁有的1萬多項專利中,數字圖像專利組合方面的有1100多項,遠遠超過同行,柯達的數碼技術儲備更是遠超同行。但是,當年當薩森抱著笨重的第一臺一萬像素的數碼相機面呈柯達高層時,柯達的高層人士小聲給了他一個建議:“是個有趣的發(fā)明,但還是把它藏起來,別告訴其他人?！弊鳛閭鹘y(tǒng)領域的“霸主”,柯達在面對數碼技術時既興奮又擔憂。1991年柯達推出的專業(yè)升級版數碼相機時,像素數已達到130萬;1995年柯達發(fā)布首款傻瓜型相機供非專業(yè)攝影者使用;1998年柯達開始生產民用數碼相機,但是數碼產品一直沒有成為柯達的戰(zhàn)略產品。2000年柯達的主要競爭對手富士,由于受到柯達多年的“壓迫”開始進行轉型,逐漸放棄傳統(tǒng)業(yè)務,將數碼相機作為重點。隨后佳能、索尼迅速崛起,消費者也開始以擁有數碼相機為榮?？逻_的傳統(tǒng)膠卷業(yè)務受到重大沖擊,市場份額和利潤急劇下滑,2000年柯達傳統(tǒng)業(yè)務收入達到143億美元,是數碼業(yè)務的10倍,但是到2003年,柯達的傳統(tǒng)業(yè)務利潤僅為41.8億美元,僅為2000年143億美元的29%。直到此時,柯達才終于決定進行重大轉型,而直到2004年才推出了6款與尼康合作的貼牌數碼相機,但利潤率僅為1%,當年銷量也寥寥無幾。反觀當時的數碼相機市場容量已經超過2000萬臺,富士、佳能、索尼也已經基本“瓜分”了整個市場,柯達的轉型錯過了最佳時機。由此我們可以看出,柯達高層意識到了數碼技術的未來價值,但卻對迅猛發(fā)展的數碼市場反應遲鈍,錯過了最佳的轉型機遇;而轉型后,動作卻十分緩慢,最終引致失敗。而中國的膠片“大亨”樂凱,也因為轉型緩慢而錯過了時機,但樂凱痛定思痛后及時止住了錯誤,放棄膠卷投身數碼,最終實現了重生。二、創(chuàng)新慣性:變身形的設計現狀柯達是傳統(tǒng)膠片領域的巨無霸。哈佛商學院2005年的一份研究報告顯示,從1975年開始,柯達壟斷了美國90%的膠卷市場以及85%的相機市場。直到1997年,柯達的主要競爭對手富士才搶占了部分美國市場,但也僅占市場的17%而已。在傳統(tǒng)膠片領域柯達擁有最佳的產品、最具知名度的品牌、最大的市場份額以及最佳的技術?，F在來看,或許正是這“四最”拖垮了柯達。最佳的產品和最佳的技術,使得柯達沉迷于傳統(tǒng)產品的研發(fā),即使在市場份額大不如前的情況下,仍然投入2000萬美元,在中國廈門的工廠研發(fā)一次成像的傳統(tǒng)相機。這就是我們通常所說的創(chuàng)新慣性,正是這種充滿優(yōu)越意識的創(chuàng)新慣性使得柯達誤入了歧途。柯達沉迷于傳統(tǒng)的研發(fā),沒有及時根據市場的變化調整,2002年底,柯達的數字化率僅為25%,而已經完成轉型的主要競爭對手富士則超過了60%。最具知名度的品牌給柯達帶來了巨額的利潤,使得柯達具有了貴族般的“高傲”氣質,即使在面對困境時柯達仍似閑庭信步,動作如老年人一般遲緩,因為柯達并不甘心于轉型,她當時的算計都充滿了慣性的固步自封:在膠片上每多投入1美元就能夠帶來70美分的回報,而在數碼領域該回報僅僅為5美分。最大的市場份額,使得柯達尾大不掉,不能果斷的進行轉身,因為她害怕數碼蠶食自己的傳統(tǒng)業(yè)務市場,于是妄圖通過繼續(xù)的研發(fā)投入,保住現有的市場份額,殊不知數碼已是大勢所趨?？逻_沒有勇氣蠶食自己,最終被別人蠶食?？逻_的創(chuàng)新成就了柯達,同時也把柯達的對手逼上了絕路,但也正是創(chuàng)新的慣性,使得柯達的視野被框在了傳統(tǒng)業(yè)務上,錯過了新興市場,等到意識到被蠶食時為時已晚。三、產品研發(fā)與顧客體驗的匱乏柯達是典型的不關心顧客需要什么,只關心自己能夠制造什么,等產品開發(fā)成功,再去開發(fā)客戶的企業(yè)。而且數碼相機發(fā)展初期,開發(fā)新用戶的費用也非常高昂。但是,被逼到“墻角”的富士、佳能則已避無可避,必須直面轉型之后的新客戶開發(fā)。于是他們另辟蹊徑,“用商業(yè)模式去彌補技術限制”,通過豐富的客戶體驗式的營銷方法,引導顧客去使用數碼產品,增加企業(yè)與顧客直接溝通與交流的機會?？逻_的營銷無法實現企業(yè)與顧客的直接接觸,顧客不能及時體驗到新產品的功能,同時顧客在心理和行為上的變化也很難得到及時反映,導致柯達的產品研發(fā)與市場需求脫節(jié)。而顧客體驗的匱乏則使柯達在產品研發(fā)和顧客感受上都輸給了競爭對手。用德魯克的話說,最理想的狀況是市場營銷創(chuàng)造出準備購買的顧客。然而,并不是每個企業(yè)都有能力和機會去創(chuàng)造新的顧客,而這對于柯達來講并非難事。1975年,她發(fā)明的世界上第一臺數碼相機,恰恰具備了開發(fā)一個全新的顧客需求的機會,但是遺憾的是柯達并沒有意識到。當競爭對手創(chuàng)造出了一個龐大的數碼市場的時候,柯達已經像一個舉步維艱的老人。反觀其主要競爭對手富士,則通過新式的顧客體驗,引導顧客去開發(fā)自己的需求,并通過技術創(chuàng)新研發(fā)滿足需求,從而一步步地抓住了顧客的心。四、具體的運作模式在宣布破產保護之后,柯達也同時公布了重組的時間表?？逻_的重組轉型主要有以下幾步:第一步,從花旗集團獲得9.5億美元18個月期信貸支持,用于繼續(xù)支付雇員的工資和福利,并繼續(xù)實施客戶計劃,為客戶提供商品和服務。此舉是為了暫時穩(wěn)定柯達的公司狀態(tài)。第二步,進行瘦身,相繼剝離一系列舊業(yè)務。柯達退出了數碼相機、數碼相框、手持數碼攝像機,隨后柯達還退出了在線打印業(yè)務,停止了之前對于柯達劇院的冠名投資。第三步,轉型商用市場?？逻_在這一市場上處于布局試水階段,柯達需要將自己的營銷模式、組織架構都進行轉型,以適應這一市場,但其前景如何還有待觀察。柯達的失敗主要在于其轉型的緩慢,在柯達意氣風發(fā)的時代,企業(yè)是產業(yè)鏈的核心,現在顧客才是。所以盡管柯達高