通用管理能力(基礎(chǔ)級)-個人與團(tuán)隊管理模擬試卷

./通用管理能力〔基礎(chǔ)級——個人與團(tuán)隊管理模擬試卷注意事項請將您的、考號和所在單位名稱按要求寫在試卷的封標(biāo)處。請仔細(xì)閱讀和種題目的回答要求,在規(guī)定的位置填寫答案。不要在試卷上亂寫、亂畫,不要在封標(biāo)處填寫無關(guān)的容。一二三四五總分評卷人得分地區(qū)：：一、判斷題〔共20道題,每小題0.5分,共10分。在正確的題前面"√",在錯誤的題前畫"ⅹ"公司銷售情況的報告一般應(yīng)該按照時間的順序來排列?！病淘趫F(tuán)隊的形成階段,任務(wù)需要、團(tuán)隊需要和個人需要都占有相同的比例。〔×決策的通過有很多種方式,其中投票是一種最好的方式?！病疗髽I(yè)為了培養(yǎng)客戶的忠誠度,就需要經(jīng)常進(jìn)行市場調(diào)查?！病膛嘤?xùn)與訓(xùn)練的步驟是一致的,那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。〔×只要制定出SMART目標(biāo),那么這個目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)?！病罶WOT分析只能用于個人,而不能用于組織?！病潦跈?quán)可以將團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者從常規(guī)的任務(wù)中解脫出來,去執(zhí)行更重要的任務(wù)。〔√所有的計劃都毫無例外地受到各種條件的限制和約束?！病淘趫F(tuán)隊交流的過程中,其中最重要的是傾聽?！病虒τ陬I(lǐng)導(dǎo)者來說,目標(biāo)的制定就是指對未來組織的發(fā)展做出計劃?！病羷?chuàng)造性思維方法就是一種突破常規(guī)的思考方法?！病桃鰪?qiáng)自我認(rèn)知的能力,就必須具有反思的能力?！病讨灰菈毫?就會對健康有害。〔×無論做什么事情,確定工作的優(yōu)先級都是很重要的?！病探M織就是一個輸入資源,通過一定的運(yùn)作,輸出滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)的過程?！病填I(lǐng)導(dǎo)者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別,管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性?！病粮鶕?jù)馬斯洛的需求理論,人們需求的滿足總是從最基本的需求開始,逐級實(shí)現(xiàn)。〔×頭腦風(fēng)暴法一般分為兩個階段,第一個階段是提出想法；第二個階段是批評、評估并對各種想法進(jìn)行進(jìn)一步的精煉。<√>計算機(jī)反饋的資料是軟性的,而人們的反饋則是硬性的?！病炼?、單項選擇題〔共40道題,每小題0.5分,共20分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號,多選、漏選或誤選均不得分在緊迫性/重要性矩陣中,屬于優(yōu)先級A的工作的應(yīng)該是〔B。〔A團(tuán)隊和個人的發(fā)展〔B亟待解決的問題〔C雞毛蒜皮的事〔D干擾和對學(xué)習(xí)周期的各個階段都賦予〔D的權(quán)重,就不會對學(xué)習(xí)質(zhì)量有什么影響。

〔A不同〔B一定〔C不等〔D相等下面〔D不屬于經(jīng)驗學(xué)習(xí)周期。

〔A體驗〔B思考〔C得出結(jié)論〔D計劃績效循環(huán)一般包括三個階段,〔C階段不屬于績效循環(huán)。

〔A制定SMART目標(biāo)〔B通過目標(biāo)來監(jiān)督成功〔C評估目標(biāo)〔D通過目標(biāo)來檢測成功能否對員工進(jìn)行授權(quán)要取決于很多方面,〔D可能不會影響授權(quán)。

〔A員工個人的技能水平〔B員工個人的工作能力〔C團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)信任成員的程度〔D團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的知識水平下面〔C講述了人們的期望是與他們的努力相關(guān)。

〔A公平理論〔B需求理論〔C期望理論〔D雙因素理論彼得.圣吉的《第五項修煉》中所提到的五項修煉,不包括下面的〔B。

〔A改善心智模式〔B團(tuán)隊創(chuàng)新〔C團(tuán)隊學(xué)習(xí)〔D建立共同愿景對于在事業(yè)上取得成功的人士來說,智商高是必備的,但是更重要的是〔A。

〔A情感智能〔B人際關(guān)系〔C交往能力〔D與政府是否有關(guān)聯(lián)下面關(guān)于制定工作計劃的說確的是〔D。

〔A計劃必須是精確的〔B計劃對于經(jīng)常變化的工作來說是沒必要的

〔C人人都能從計劃中獲益〔D計劃必須是適合自己的,才能從中獲益下面關(guān)于確定優(yōu)先級目標(biāo)的說確的是〔B。

〔A根據(jù)組織的需要制定〔B根據(jù)事物的輕重緩急制定〔C根據(jù)個人的喜好制定〔D根據(jù)顧客的需要制定召開會議進(jìn)行交流溝通時,首先應(yīng)該〔A。

〔A確定會議的目標(biāo)〔B確定會議的容〔C確定會議的時間〔D確定會議的場所在團(tuán)隊簡報時,如果想展開討論,首先必須〔A。

〔A明確討論的目的〔B規(guī)定討論的時間〔C鼓勵提出意見〔D確定討論的人員通過增加工作圍和任務(wù)種類來激勵員工的方法稱為〔D。

〔A工作輪換〔B工作充實(shí)〔C工作類型〔D工作擴(kuò)展當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比,與他人的報酬與勞動之比是相等的,這時就會有較大的激勵作用,這種理論稱為:〔A。

〔A公平理論〔B效用理論〔C雙因素理論〔D強(qiáng)化理論一個企業(yè)真正做到授權(quán),它會表現(xiàn)在很多方面,下面〔D是錯誤的。

〔A重視員工〔B團(tuán)隊成員之間相互信任〔C讓員工承擔(dān)一定的責(zé)任〔D讓員工自行解決出現(xiàn)的問題一種不僅能夠分析外部環(huán)境,而且還能識別能夠影響企業(yè)的因素的發(fā)展趨勢,這種方法為〔B。

〔ASWOT分析〔BPESTLE分析〔C五種力分析〔D外部因素分析從訂購資源到接收資源期間所需要的時間為〔C。

〔A訂購時間〔B到達(dá)時間〔C等待時間〔D選購時間管理者必須對計劃做出承諾,這是因為〔A。

〔A只有這樣,團(tuán)隊成員才能更加投入〔B管理者的成功離不開計劃

〔C這樣的計劃才是好的計劃〔D這樣才可以使計劃更加切合實(shí)際非正式的評估只有建立在〔A前提下才能奏效。

〔A信任〔B溝通〔C授權(quán)〔D激勵如果團(tuán)隊中存在大量的沖突,很可能是因為〔C。

〔A團(tuán)隊成員參與不夠〔B團(tuán)隊成員的退出

〔C團(tuán)隊成員之間沒有足夠的信任〔D成員不能分享感受與觀點(diǎn)小王是一家公司的職員,他的大部分工作都是為他人服務(wù),或者在需要的時候做一些應(yīng)急的事情。那么你認(rèn)為有關(guān)小王工作的描述中,正確的是〔D

〔A他的工作無法做計劃〔B他只需要做好自己應(yīng)該做的

〔C他沒有必要做計劃〔D對一些重復(fù)出現(xiàn)的事情可以做計劃小的工作表現(xiàn)一直不錯,但是最近他老是悶悶不樂,團(tuán)隊主管與他進(jìn)行了一次交談,原來是他的家中出現(xiàn)了一些問題,主管幫他解決了問題,小的工作積極性又提高了。這種情況說明團(tuán)隊成員和團(tuán)隊管理者之間〔A。

〔A及時溝通的重要性〔B相互理解的重要性〔C相互信任的重要性〔D平等的重要性每個人都能從他們自己的計劃中獲益,但是對某個人有益的計劃,對另外一個人就未必。這說明〔D。

〔A做計劃是非常重要的〔B計劃不一定有用

〔C做的計劃應(yīng)該是詳盡的、精確的〔D做適合自己的計劃是很重要的對于不同類型的企業(yè)來說他們的最終目標(biāo)是不一樣的,不管哪一種目標(biāo),對企業(yè)中其他所有的因素與這個目標(biāo)的關(guān)系,下面說確的是〔C。

〔A其他所有的因素都以這一目標(biāo)為基礎(chǔ)〔B其他所有的因素都低于這一目標(biāo)

〔C其他所有的因素都服務(wù)于這一目標(biāo)〔D其他所有的因素都高于這一目標(biāo)有一個企業(yè),大家認(rèn)為工作高于一切。這個企業(yè)能集中企業(yè)中最出色、最具有創(chuàng)造性的人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個企業(yè)的文化類型更可能是〔A企業(yè)文化?！睞任務(wù)型〔B角色型〔C個體型〔D權(quán)力型某企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束以后,人力資源部開始評估學(xué)習(xí)的收益,那么你認(rèn)為評估過程應(yīng)主要與〔C有關(guān)。

〔A學(xué)習(xí)的效果〔B培訓(xùn)的條件〔C投資的價值〔D培訓(xùn)的方法老錢是某工廠車間主任,他所管轄的是流水線上工作的人員,你認(rèn)為老錢更應(yīng)該運(yùn)用〔C理論對他們進(jìn)行管理。

〔AY理論〔B期望理論〔CX理論〔D公平理論赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為〔B。

〔A激勵因素〔B保健因素〔C不滿意因素〔D滿意因素某企業(yè)建立了專門的呼叫中心,此呼叫中心是提升客戶服務(wù)水平和溝通效率的〔D。

〔A基本方法〔B基本技術(shù)〔C基本部門〔D基本手段目標(biāo)制訂的適當(dāng)與否,直接關(guān)系到目標(biāo)管理活動的效果,乃至管理活動的成敗。確定目標(biāo)時,既要從本單位的基本任務(wù)出發(fā),全面考慮,又要突出重要的和關(guān)鍵的工作,這種要求屬于制訂目標(biāo)的〔D。

〔A科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合要求〔B定量性和定性相結(jié)合的要求

〔C靈活性與一致性相結(jié)合的要求〔D關(guān)鍵性與重點(diǎn)性相結(jié)合的要求有一個項目規(guī)定"在20XX底,用3000千萬投資成一個現(xiàn)代化的國際水平的建筑"這個項目計劃里限制了〔D資源。

〔A時間和材料〔B材料和信息〔C信息和人力〔D時間和資金某零售企業(yè)根據(jù)往年這個季節(jié)的某水果的銷售量,根據(jù)趨勢分析法對今年該水果的銷售預(yù)測為1000公斤。該企業(yè)采用〔D資料來進(jìn)行分析市場需求的。

〔A事實(shí)數(shù)據(jù)〔B軟資料〔C定性資料〔D定量資料高先生總是能夠在上班的時間集中精力完成工作,下班后與家人一起吃飯、照顧孩子、做適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動。然后在長假時間陪家人旅游度假。高先生的生活很充實(shí)也很愉快,這說明高先生能夠保持〔D之間的平衡。

〔A行動和行動的能力〔B思維和行動〔C工作效率和工作效果〔D生活和工作某公司正在使用該公司的棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。這個公司運(yùn)用的策略是〔B

〔A市場滲透〔B產(chǎn)品開發(fā)〔C市場開發(fā)〔D多樣化經(jīng)營小在進(jìn)行個人SWOT分析中,發(fā)現(xiàn)如果公司或經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)變化,這種變化可能導(dǎo)致公司裁員,這是屬于SWOT分析中小所面臨的〔C方面。

〔A強(qiáng)項〔B弱項〔C威脅〔D機(jī)會某公司是一家為客戶定制開發(fā)程序的軟件公司,那么該家公司的輸入為〔A。

〔A數(shù)據(jù)、技術(shù)〔B開發(fā)過程、產(chǎn)品〔C軟件、開發(fā)過程〔D軟件、產(chǎn)品小王和小高是同一家公司的員工,他們倆為了掌握更多的知識,彼此交換自己的工作,并且他們都能夠很好的完成對方的工作。小王和小高這種學(xué)習(xí)的方式稱為〔A。

〔A輪崗制度〔B指導(dǎo)〔C示〔D訓(xùn)練一家零售店的旁邊兩年將要開一家類似的商店。那么,這家零售店在近兩年收到的影響屬于〔C。

〔A競爭〔B機(jī)遇〔C潛在的威脅〔D外部環(huán)境威脅某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時間和他溝通,去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué),專門讓他請假到學(xué)校去,后來還關(guān)心地問孩子怎樣了,并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于〔D的領(lǐng)導(dǎo)。

〔A愛管閑事〔B干涉他人生活〔C顧問型〔D重視團(tuán)隊成員關(guān)于企業(yè)的價值觀的看法在西方經(jīng)過了幾個階段。"在確定企業(yè)利潤水平的時候,把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來,不能失之偏頗",這種價值觀是〔A。

〔A企業(yè)互利價值觀〔B經(jīng)營管理價值觀〔C育人價值觀〔D最大利潤價值觀三、案例單選題〔共8個案例40道問題,每問題1分,共40分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號,多選、漏選或誤選均不得分案例一：位于某省的天馬公司,是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年8個人起家的公司,如今已成長為擁有4000多名員工,1.6億資產(chǎn)的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下,員工薪水也不斷增加。同時,加薪也成為公司提高大家積極性的手段,薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過程中,這個激勵手段不僅調(diào)動了積極性,而且還吸引了不少人才。但近年來,公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn),過去效果明顯的加薪激勵機(jī)制作用不如從前。員工對增加薪水已經(jīng)習(xí)以為常,對工作缺少激情,僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情,采取了購買養(yǎng)老保險、建員工住宅樓等一系列措施。這些措施初期效果都不錯,但是仍不能保持員工的長久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長期持久的激勵機(jī)制？根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。根據(jù)馬斯洛的需求理論,上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問題的原因是〔B。

〔A人們的欲望是無窮的〔B員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足

〔C管理層人員的失職〔D人們不再需要工作根據(jù)以上案例,可以看出,此企業(yè)管理層是應(yīng)用〔A管理人員的。

〔Ax理論〔B雙因素理論〔C公平性理論〔D期望理論在本案例中,管理人員沒有考慮到〔D。

〔A員工的熱情〔B公司政策〔C企業(yè)文化〔D員工的發(fā)展從以上的案例可以看出,公司員工的需求符合〔C。

〔A馬斯洛的需求跳躍式發(fā)展,可以從低級直接發(fā)展到最高級需求〔B期望理論中的兩級結(jié)果

〔C馬斯洛的逐級實(shí)現(xiàn)的需求理論,不符合需求跳躍式的發(fā)展?！睤公平理論中的比較公平理論如果你是該公司老總,你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵水平〔D。

〔A了解企業(yè)中員工的需求〔B同員工進(jìn)行交流

〔C對員工的職業(yè)生涯做出好的規(guī)劃〔D以上措施都可以案例二：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同,產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外,同其他部門比較,生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的,但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗時總喜歡說,這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù),他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例,回答下列問題：從這個案例可以看出,林總是一個〔A。

〔A善于管理的人〔B善于領(lǐng)導(dǎo)的人〔C善于激勵員工的人〔D善于自我激勵的人林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的,這點(diǎn)說明該部門的工作是〔C。

〔A有效果又有效率的〔B有效率的〔C有效果的〔D有效果、無效率的與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比較,林總的部門還有差距,這說明該部門〔B。

〔A應(yīng)在本部門中設(shè)立專職的質(zhì)量和成本管理員〔B在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)

〔C應(yīng)將管理的著眼點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)問題上〔D在效率指標(biāo)方面尚有待提高如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù),但完工期限常有拖延,這時,對該部門績效的評價應(yīng)該是〔A。

〔A效果好、效率差〔B有效率、無效果〔C效率和效果都差〔D難以判定林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采取〔A責(zé)任中心體制。

〔A利潤〔B收入〔C成本〔D投資案例三：小在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計算機(jī),20XX7月大學(xué)畢業(yè)后在工作,由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計算機(jī),工作沒有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師,可是不久他就被派到管理部做MIS,現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動,然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通,面對這種情況,他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路,才能不使自己和所有的親人失望！請根據(jù)上述情況,回答下列問題。從小的例子來看,做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況,下面〔D情況是應(yīng)該分析的。

〔A自己適合從事哪些職業(yè)/工作〔B自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)道路

〔C在自己適合從事的職業(yè)中,哪些是社會發(fā)展迫切需要的〔D其他答案都正確小在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該〔A。

〔A研究自己適合什么樣的職位〔B明確自己的目標(biāo)

〔C公司能否提供給合適的職位〔D社會發(fā)展需要什么樣的人才小面對這種情況,他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況,下面〔D方法可以幫助他。

〔A用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色〔B可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練

〔C拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力〔D其他答案都正確小要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向,他就必須首先〔C。

〔A了解別人對自己的認(rèn)識〔B了解自己所具備的智商

〔C了解自己、具有自我認(rèn)知的能力〔D了解目前公司的工作職位的情況從企業(yè)的角度看,在招聘小進(jìn)入公司時,管理者沒有〔B。

〔A明確職工的工作圍〔B指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,明確他們的職業(yè)發(fā)展道路〔C提供給小王更好的工作環(huán)境和工作容〔D指導(dǎo)員工小王了解自己、認(rèn)知自己案例四：三個2O世紀(jì)70年代名牌大學(xué)的大學(xué)生,畢業(yè)后各奔前程,少有來往,某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇,想不到由于工作的需要,他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,分別在三個局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會,自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說,他上任后做的第一件事是,分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會,通過這種座談形式,讓大家了解自己,也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人,從而對局的整個情況有個大概了解。B與A的情況不同,他選擇的第一件事是,與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心,向他們了解局里的情況,同時也談了自己新上任的一些想法,借以溝通思想,使彼此有所了解,為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。C走馬上任后的第一件事是,通過多種渠道,采取各種形式,廣泛地開展調(diào)查研究,在較短的時間,基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀,以及當(dāng)前面臨的問題,同時與上下左右溝通了思想,建立了感情,密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對C的做法很感興趣,C接著說,他上任后的第二件事是,要求全局各處室,群策群力,拿出"兩制一規(guī)"的方案。所謂"兩制",就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂"一規(guī)",就是職位分類規(guī)。C親自掛帥抓這項工作,他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合,分工合作,出主意,想辦法,制定了崗位責(zé)任制,獎懲制,職位分類規(guī)。使大家明確,局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的,通過"兩制一規(guī)"的制定,使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職,各負(fù)其責(zé),減少了扯皮現(xiàn)象,克服了官僚主義,提高了工作效率,做到優(yōu)勝劣汰,獎罰分明。這樣,逐步建立起一支素質(zhì)好,技術(shù)過硬,清正廉潔,效率高,有實(shí)績的干部隊伍。C上任后的第三件事是,提議創(chuàng)辦一〔快訊小報,他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜,通過討論使小報編輯人員明確,這是一信息快報,要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時傳遞,其中,涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息,要及時反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后,三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。請根據(jù)上述情況,回答下列問題。A、B、C三位局長上任后,A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo),C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事,你認(rèn)為〔D方式最好。

〔AA局長的方式〔BB局長的方式

〔CC局長的方式〔D沒有最好,關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況根據(jù)你的認(rèn)識,A和B借鑒C的經(jīng)驗,上任后應(yīng)該做的第一件事是〔B。

〔A制定配套的規(guī)章制度,嚴(yán)格管理〔B廣泛開展調(diào)查研究,了解情況,溝通思想

〔C辦一份通信小報,加強(qiáng)溝通〔D分先后,全面鋪開,同時進(jìn)行總結(jié)C的經(jīng)驗,你認(rèn)為下列表述〔B最準(zhǔn)確。

〔A嚴(yán)字當(dāng)頭,快字領(lǐng)先,狠抓落實(shí)〔B摸清情況,制定措施,加強(qiáng)溝通

〔C以身作則,嚴(yán)于律己,寬以待人〔D從調(diào)查研究入手,以整頓和改革開路,大抓信息建設(shè)A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位,不是偶然的。從上述案例提供的信息分析,你認(rèn)為下述〔D原因更重要。

〔A他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生〔B他們年齡合適,有實(shí)際工作經(jīng)驗,工作努力

〔C他們工作有思路,都注重溝通〔D他們有敬業(yè)精神,注重學(xué)習(xí),包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗如果你參加三位局長的討論,從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā),你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是〔A。

〔A激勵〔B用人〔C溝通〔D決策案例五：下面是某公司員工小的SWOT分析圖表,閱讀完下面的分析,回答下面的問題。小的SWOT分析圖表強(qiáng)項弱項與團(tuán)隊保持密切聯(lián)系能夠應(yīng)付壓力善于承擔(dān)責(zé)任積極參與團(tuán)隊的發(fā)展傾向于承擔(dān)過多工作–無法說不對不能迅速提出新想法的人缺乏耐心希望昨日事昨日畢機(jī)會威脅公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么公司熱衷于增強(qiáng)部人員的能力他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作,并提高他的責(zé)任水平為團(tuán)隊尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連接工作的志愿者從事不穩(wěn)定行業(yè)〔存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)和我同級的其他人同樣是雄心萬丈,非常希望能利用晉級機(jī)會如果他的職能經(jīng)理離職,她的繼任者可能對于幫助他取得進(jìn)步不感興趣請根據(jù)上述情況,回答下列問題。從上圖中看出,〔B事是小經(jīng)常做的事。

〔A與其它團(tuán)隊成員關(guān)系不好〔B經(jīng)理經(jīng)常在小太別忙的時候交給他一些額外的工作

〔C不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動〔D經(jīng)常自己獨(dú)立完成各種工作通過SWOT分析,人們提出了很多處理事情的策略,那么SW策略是指〔D。

〔A增加自己的機(jī)會,減少自己的威脅〔B增加自己的機(jī)會,減少自己的弱項

〔C增強(qiáng)自己的強(qiáng)項,減弱自己的威脅〔D增強(qiáng)自己的強(qiáng)項,減弱自己的弱項對于小遇到的威脅,他可以通過〔D途徑減少威脅的程度。

〔A及時和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通〔B提高自己各個方面的能力

〔C積極地參加公司各種培訓(xùn)的機(jī)會,及時補(bǔ)充自己的知識〔D以上方法都可以對于SWOT分析方法,下面說確的是〔B。

〔A它只能用于個人的分析,不能用于團(tuán)隊和組織的分析

〔B它既能用于個人分析,也能用于組織和團(tuán)隊的分析

〔C它只是一種定性的分析方法,沒有說服力

〔D它只能分析出個人的優(yōu)缺點(diǎn),并不能幫助人們改善自己目前的情況為了減少工作量,小王可以通過〔D進(jìn)行緩解。

〔A減少自己所負(fù)的責(zé)任〔B對于當(dāng)天的事情一定要完成

〔C減少介紹外界的次數(shù)〔D給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)案例六：1、榮譽(yù)激勵：如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來,追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要,或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人,能夠意識到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等,成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是"不要過分批評、指責(zé)和抱怨"。第二條是"表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞"。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部",當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果,公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標(biāo),以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號,一些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感,從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行"自由職銜制",就是說可以自由加職銜,取消"代部長、代理"、"準(zhǔn)"等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜,代之以"項目專任部長"、"產(chǎn)品經(jīng)理"等與業(yè)務(wù)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。2、但是,也有一些人在極度貧寒的情況下,寫出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的發(fā)明、提出了偉大的理論等等,比如說我國的數(shù)學(xué)家景潤,英國的沙士比亞等。請根據(jù)上述情況,回答下列問題。馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需〔D。

〔A生理需求〔B尊重的需求〔C榮譽(yù)需求〔D自我實(shí)現(xiàn)需求在上述案例中提到榮譽(yù)激勵,這種激勵只有在〔D情況下才能實(shí)施。

〔A當(dāng)人們低級的需求得到滿足以后〔B當(dāng)人們的最高級需求得到滿足以后

〔C當(dāng)人們沒有什么需求以后〔D沒有正確答案根據(jù)馬斯洛的需求層次論,情形2說明〔A。

〔A人的需求可以是跨越的〔B人的需求不可以跨越

〔C人的需可以改變的〔D人的需不可以改變的根據(jù)以上案例,下面說確的是〔A。

〔A人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足

〔B人類需求必須在滿足了低層需求以后,才有更高層次的需求

〔C人類可以不需要生理需求上的滿足

〔D人類的生理需最重要的企業(yè)為了提高績效,應(yīng)該提高〔C方面的水平。

〔A激勵水平和獎賞〔B激勵水平和信任〔C激勵水平和能力〔D激勵水平和方法案例七：包威斯公司,是一家擁有１２０００余員工的大公司,它早在２０年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性,并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在,公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在８０年代,面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣,這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議,二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。員工協(xié)調(diào)會議早在２０年前,包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議,員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中,管理人員和員工共聚一堂,商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來像法院結(jié)構(gòu),從地方到中央,逐漸反映上去,以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會之前,員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表,代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門,管理部門也可以利用這個機(jī)會,同時將公司政策和計劃講解給代表們聽,相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將包威斯１２０００多名職工的意見充分溝通,就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實(shí)際上,公司共有９０多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決,將逐級反映上去,直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策,那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認(rèn)為意見可行,就立即采取行動,認(rèn)為意見不可行,也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定,一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去,基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。同時,包威斯公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱,員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計劃實(shí)行,公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定,凡是員工意見經(jīng)采納后,產(chǎn)生了顯著效果的,公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是,公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意,還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。員工大會都是利用上班時間召開的,每次人數(shù)不超過２５０人,時間大約３小時,大多在規(guī)模比較大的部門里召開,由總公司委派代表主持會議,各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題,然后便開始問答式的討論。這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議,提出來的問題一定要具有一般性、客觀性,只要不是個人的問題,總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式,因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備,不過大會也接受臨時性的提議。包威斯公司每年在總部要先后舉行１０余次的員工大會,在各部門要舉行１００多次員工大會。那么,包威斯公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中,包威斯公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于３％,流動率低于１２％,在同行業(yè)最低。根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖,以上案例中包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是〔A。

〔A提高勞動生產(chǎn)率〔B獲取信息〔C發(fā)送信息〔D向員工進(jìn)行咨詢針對包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng),它的溝通對象是〔B。

〔A公司管理人員〔B公司全體人員〔C公司經(jīng)理層人員〔D公司競爭者包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是〔D的方式

〔A電視會議和書面溝通〔B口頭聯(lián)系和會議〔C口頭聯(lián)系和書面溝通〔D會議和書面溝通包威斯的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知,這種安排考慮了〔C問題。

〔A能否獲取優(yōu)質(zhì)的信息〔B什么時候能夠達(dá)到溝通的目的

〔C參與人員的時間安排〔D去除溝通的障礙包威斯公司在80年代取得了顯著的成果,說明〔A是非常重要的。

〔A溝通在一個組織中〔B管理人員的管理水平〔C員工的知識水平〔D員工的積極性案例八：20XX,新浪軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入5.56億元,凈利潤6725.95萬元,分別同比增長了67.32％和28.5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上,電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn),其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20％,列全國首位。新浪軟件董事長兼CEO柏華在接受記者采訪時說："新浪軟件推崇并倡導(dǎo)的是‘以團(tuán)隊人才為本’的理念。團(tuán)隊合作精神和‘團(tuán)隊人才’是新浪軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。金、白、藍(lán),為軟件團(tuán)隊著色新浪軟件董事長兼CEO柏華說,"團(tuán)隊人才"并不是新浪軟件的獨(dú)創(chuàng),而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項修煉》特別推崇"團(tuán)隊"能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)"team",強(qiáng)調(diào)提高每個"teammember"的基本素質(zhì)。柏華認(rèn)為,三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的"團(tuán)隊人才",第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的"軟件金領(lǐng)"；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計人員的"軟件白領(lǐng)"；第三類是能夠熟練編程的"軟件藍(lán)領(lǐng)"。三者缺一不可?；趯?團(tuán)隊人才"的深刻認(rèn)識,新浪軟件近年來通過與國LG－CNS的合資合作,加速了對"軟件金領(lǐng)"、"軟件藍(lán)領(lǐng)"的培養(yǎng),從而構(gòu)成了一個比較合理的"團(tuán)隊人才"結(jié)構(gòu)體系,使新浪軟件在兩年多時間,發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅力量?！吨录游鱽喌男拧芬l(fā)管理思考20XX年末,《致加西亞的信》一書在新浪軟件掀起了一次"學(xué)習(xí)的革命"。新浪軟件大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。新浪軟件總裁王兆迎對記者說："有人說,這是一本站在管理者角度,讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗,但也不是沒有道理。作為管理者,不僅要注重工作的效益,還應(yīng)統(tǒng)一思想方向,才能廣納賢才。"王兆迎介紹,新浪軟件從成立之初起,就建立了一套科學(xué)有效的"以團(tuán)隊人才為本"的管理體制。在新浪軟件的管理思想中,"創(chuàng)新"是主旋律,整個團(tuán)隊都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹,新浪軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。"新浪是我,我就是新浪"新浪軟件副總裁成鋒說："新浪是我,我就是新浪",這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言,從20XX的一個分銷系統(tǒng),擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng),無不來自于這種共同的價值理念。新浪在隊伍管理方面,EIS團(tuán)隊已經(jīng)開始在研發(fā)中心試行項目任務(wù)書制度和項目積分制度,對每一個項目成員的工作進(jìn)行量化,為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在,EIS團(tuán)隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則,而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動者。新浪軟件副總裁成鋒認(rèn)為,"用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面,一是根據(jù)個人的特點(diǎn)安排合適的崗位,二是個人要喜愛崗位,三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。"行業(yè)信息化的快速發(fā)展,使得在EIS產(chǎn)品部,具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn),每個想在EIS發(fā)展的員工,都能找到足夠大的舞臺。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位,部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干,就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。成鋒認(rèn)為,"以團(tuán)隊人才為本",就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中,更講整體利益、團(tuán)隊價值。EIS管理層承認(rèn)每一個為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價值,但不允許任何個人以為團(tuán)隊離不開自己,而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在新浪軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下,年輕的EIS團(tuán)隊正處于蓬勃向上的發(fā)展中。根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。新浪軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才,說明〔D。

〔A一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須能夠公開交流

〔B一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須目標(biāo)明確

〔C一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須能夠具有信任與支持的氣氛

〔D一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須要有多種角色的人,必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗新浪軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位,部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明〔A。

〔A充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)〔B決策更合理

〔C加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性〔D靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境新浪軟件的組織體系的最高端是客戶,公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上,這說明〔A。

〔A員工有獨(dú)立處理問題的管理權(quán)力,并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任〔B領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的

〔C新浪公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好〔D新浪公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊、個人需要劃分團(tuán)隊發(fā)展的階段,你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊現(xiàn)在處于〔A階段。

〔A成熟〔B形成〔C波動〔D規(guī)化團(tuán)隊的類型有很多,你認(rèn)為新浪EIS團(tuán)隊屬于〔C團(tuán)隊。

〔A項目〔B自我管理型〔C有明確領(lǐng)導(dǎo)的〔D虛擬四、案例多選題〔共2個案例10道問題,每問題2分,共20分。請從五個備選答案中選擇1個或多個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號,多選、漏選或誤選均不得分案例九：下面是一個企業(yè)的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說："最近銷售做的不好,我們有一定責(zé)任,但是最主要的責(zé)任不在我們,競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好,所以我們很不好做,研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。"研發(fā)部門經(jīng)理B說："我們最近推出的新產(chǎn)品是少,但是我們也有困難呀,我們的預(yù)算很少,就是少的可憐的預(yù)算,也被財務(wù)削減了！"財務(wù)經(jīng)理C說："是,我是削減了你的預(yù)算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當(dāng)然沒有多少錢。"這時,采購經(jīng)理D跳起來："我們的采購成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎？外蒙古的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼價格上升。"A、B、C："哦,原來如此呀,這樣說,我們大家都沒有多少責(zé)任了,哈哈哈哈！"人力資源經(jīng)理F說："這樣說來,我只好去考核外蒙古的礦山了??！"根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。從這個案例可以看出,問題產(chǎn)生的原因有〔BDE?！睞任務(wù)量過重〔B計劃不周〔C個人績效目標(biāo)不合理〔D缺乏激勵〔E缺乏溝通從上述案例可以看出,各個部門經(jīng)理之間最重要的是缺少〔BE?！睞諒解〔B溝通〔C誠實(shí)〔D信任〔E協(xié)調(diào)發(fā)生上述情況的主要原因有高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時〔ABD。〔A責(zé)權(quán)不清晰〔B溝通不夠〔C部門經(jīng)理能力不夠〔D考核不明確〔E人員太多在我們考核團(tuán)隊績效時,應(yīng)該考慮團(tuán)隊目標(biāo)的〔ABCD。〔A可測量性〔B可實(shí)現(xiàn)性〔C時間限制性〔D具體性〔E一致性從會議的角度看,案例中這次會議失敗的可能原因有〔ABC?！睞會議的目的不明確〔B會議的準(zhǔn)備不充分〔C會議主持人缺乏技巧〔D會議人員的素質(zhì)太差

〔E會議時間太短案例十：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后,該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是,公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付,抱怨之聲不絕于耳。此外,公司也缺少保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo),盡管薪水很有競爭力,員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。該公司雖然成功地做了一次廣告,但是在公司早期作計劃的時候,沒有〔ABCD?！睞做好整體計劃〔B制定合理的目標(biāo)〔C協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作〔D考慮倉儲中心的容量〔E設(shè)計好廣告該公司出現(xiàn)問題的可能原因是〔ABCD?！睞各個部門沒有與其他部門之間進(jìn)行溝通〔B沒有制定計劃〔C系統(tǒng)不能應(yīng)付各種需求〔D管理制度有問題〔E員工沒有團(tuán)隊精神上面的案例說明,公司出現(xiàn)問題的根本原因在于〔CE?！睞團(tuán)隊目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間矛盾較大〔B企業(yè)目標(biāo)的制定不符合實(shí)際〔C銷售部門的目標(biāo)與其他部門的目標(biāo)缺乏一致性〔D沒有制定出明確的團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)〔E部門目標(biāo)之間沒有協(xié)調(diào)好員工紛紛離開公司的原因可能是〔ABC?！睞員工沒有歸屬感〔B沒有好的領(lǐng)導(dǎo)〔C公司未來的發(fā)展前景不好〔D人員雜亂〔E公司報酬少如果你是該公司銷售部門經(jīng)理,在做廣告之前應(yīng)該做的工作是〔ABCDE?！睞做出市場調(diào)查〔B消費(fèi)者對這種產(chǎn)品接受程度的調(diào)查〔C對所需要的原材料做出市場調(diào)查〔D對市場競爭者做出調(diào)查〔E做出銷售預(yù)測五、多項選擇題〔共10道題,每小題1分,共10分。請從五個備選答案中選擇1個或多個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的