2021-2022年廣東省揭陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2021-2022年廣東省揭陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.支持變革理論認(rèn)為只有在（）認(rèn)為需要變革時(shí)，變革才能發(fā)生。

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.基層工作人員

2.下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素描述錯(cuò)誤的是()。A.顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素需要考慮的因素

B.成功關(guān)鍵因素在產(chǎn)品壽命周期各階段基本保持一致

C.因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同產(chǎn)業(yè)有不同的成功關(guān)鍵因素

D.同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

3.甲企業(yè)是一家大型的深交所上市公司，該公司的律師和計(jì)算機(jī)專家分別屬于結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素中的（）。

A.作業(yè)核心，技術(shù)結(jié)構(gòu)

B.技術(shù)結(jié)構(gòu)，中間層

C.支持性人員，技術(shù)結(jié)構(gòu)

D.支持性人員，作業(yè)核心

4.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是（）。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.專家權(quán)

5.下列各項(xiàng)中，屬于遠(yuǎn)期利率協(xié)議缺點(diǎn)的是（）。

A.通常只面向大額貸款B.不能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動(dòng)的影響C.面臨著市場(chǎng)發(fā)生不利變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)D.成本很高

6.下列不屬于建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用的是（）。

A.溝通B.預(yù)算C.聯(lián)系D.協(xié)作

7.它是在未來(lái)某一時(shí)間按照一定的價(jià)格買入或賣出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議，該協(xié)議只能在場(chǎng)外交易市場(chǎng)上交易。根據(jù)描述，該金融工具是（）。

A.遠(yuǎn)期合同B.期貨合同C.現(xiàn)貨合同D.場(chǎng)外合同

8.甲公司是一家以碳酸飲料起家的可樂(lè)公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個(gè)系列去配合不同年齡與飲食習(xí)慣的消費(fèi)者，為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)了更高的利潤(rùn)。該公司采用的戰(zhàn)略是（）。

A.收縮型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

9.某投資者預(yù)期股票價(jià)格將下降，于是以l0元的價(jià)格購(gòu)買了1份某種股票的看跌期權(quán)合同，行使價(jià)為18元。如果該投資者行使期權(quán)時(shí)的股票市價(jià)為13元。則該投資者的凈收益為（）元。

A.5B.－5C.3D.8

10.由于美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)與通用汽車公司為期4年的勞資協(xié)議已經(jīng)到期，雙方續(xù)約談判時(shí)就保險(xiǎn)和薪酬問(wèn)題僵持不下。2019年9月16日開(kāi)始，近5萬(wàn)名通用汽車工人開(kāi)始罷工。最后。通用汽車完全讓步。承諾提高工資、開(kāi)設(shè)新工廠以增加崗位。通用汽車在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式屬于()。

A.對(duì)抗B.和解C.折中D.規(guī)避

11.下列關(guān)于內(nèi)部審計(jì)師的說(shuō)法中，不正確的是（）。

A.內(nèi)部審計(jì)師的主要作用是獨(dú)立且客觀地復(fù)核及評(píng)價(jià)企業(yè)的活動(dòng)

B.內(nèi)部審計(jì)師可以直接與外聘審計(jì)師溝通

C.內(nèi)部審計(jì)師經(jīng)常在兼并、收購(gòu)和轉(zhuǎn)型活動(dòng)中發(fā)揮作用

D.內(nèi)部審計(jì)師常常因?yàn)閾?dān)心受到指責(zé)而掩飾不利報(bào)告。不進(jìn)行提交

12.甲公司是－家民營(yíng)機(jī)械企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)擁有了較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和內(nèi)部能力來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，分?jǐn)偝杀?。但在謀求企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，苦于在市場(chǎng)上無(wú)法找到合作伙伴或收購(gòu)對(duì)象，則適合該公司的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是（）。

A.特許經(jīng)營(yíng)B.合營(yíng)企業(yè)C.內(nèi)部發(fā)展D.OEM

13.某產(chǎn)品將其客戶群定位在年齡25歲以上的都市白領(lǐng)，他們?cè)谏鐣?huì)中有一定的地位和財(cái)富，并且追求生活品味，則該消費(fèi)細(xì)分屬于（）。

A.人口細(xì)分

B.心理細(xì)分

C.購(gòu)買特性細(xì)分

D.生活形態(tài)細(xì)分

14.下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計(jì)間關(guān)系的陳述，正確的是（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化

B.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動(dòng)性

C.以內(nèi)部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化

D.個(gè)人績(jī)效評(píng)估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

15.某酒店將航空公司的服務(wù)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，使得酒店贏得了消費(fèi)者的青睞。該酒店選擇的基準(zhǔn)類型是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

16.第

2

題

1968年哥倫比亞大學(xué)教授愛(ài)德華·奧特曼提出了著名的Z分模型，這個(gè)模型可用來(lái)分析企業(yè)的（）。

A.產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.破產(chǎn)的可能性C.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度D.宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

17.

第

2

題

首席執(zhí)行官（）兼任同一家公司的董事長(zhǎng)。

18.內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的技術(shù)分析方法主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（）兩種。

A.核心能力分析B.SWOT分析C.GE矩陣D.生命周期分析法

19.某企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵(lì)方式，雖然這種方式與過(guò)去的激勵(lì)方式相比，并沒(méi)有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對(duì)自身利益的考慮，可能會(huì)反對(duì)實(shí)施新的方法。則該企業(yè)應(yīng)該（）

A.根據(jù)文化要求進(jìn)行管理B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.重新制定戰(zhàn)略D.加強(qiáng)協(xié)同作用

20.評(píng)價(jià)核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調(diào)查顧客滿意度C.海南馬自達(dá)對(duì)奇瑞進(jìn)行實(shí)地考察D.立自洗農(nóng)粉評(píng)估其生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量

21.某公司以一套核材料設(shè)備進(jìn)行A產(chǎn)品的生產(chǎn)，2010年該設(shè)備使用壽命到期，在對(duì)該設(shè)備處理過(guò)程中，產(chǎn)生了核廢棄物，影響了附近居民的健康，則由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

22.下列表述中屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的是（）

A.對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理

B.拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易

C.為其廠房購(gòu)買了保險(xiǎn)

D.與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金

23.2014年，小米公司創(chuàng)始人雷軍開(kāi)始意識(shí)到“智能硬件”和“萬(wàn)物互聯(lián)”可能比智能手機(jī)的發(fā)展機(jī)遇還要大。于是，小米公司開(kāi)啟了小米生態(tài)鏈計(jì)劃。上述案例反映小米公司的企業(yè)能力是（）。

A.組織管理能力B.營(yíng)銷能力C.生產(chǎn)管理能力D.財(cái)務(wù)能力

24.下列說(shuō)法中，不屬于防御型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的是（）。

A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵B.常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性

25.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

26.某公司部分非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)、每個(gè)銷售人員的客戶訪問(wèn)量、客戶數(shù)量，這最有可能是對(duì)下列哪個(gè)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)（）。

A.服務(wù)質(zhì)量B.人力資源C.市場(chǎng)營(yíng)銷效力D.物流能力

27.

第

10

題

信息系統(tǒng)中的控制可分為兩大類，一般控制和（）。

28.風(fēng)險(xiǎn)管理程序中，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的任務(wù)是（）。

A.識(shí)別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)

B.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的成本

C.影響及發(fā)生的可能性

D.針對(duì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)辦法

29.關(guān)于融資的說(shuō)法，正確的是()。

A.銷售資產(chǎn)不用稀釋股東權(quán)益

B.股權(quán)融資面對(duì)的是現(xiàn)有的股東

C.債權(quán)融資的成本相對(duì)于股權(quán)融資高

D.股權(quán)融資是企業(yè)最普遍采用的融資方式

30.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

二、多選題(20題)31.下列選項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的總體定位的有（）

A.風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用

B.風(fēng)險(xiǎn)管理策略指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)

C.風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

D.風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略

32.通過(guò)雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致，A房地產(chǎn)公司收購(gòu)了B廣告公司，A公司收購(gòu)資金的來(lái)源為：發(fā)行債券35％，銀行貸款55％，自有資金10％。A公司收購(gòu)B公司的收購(gòu)方式屬于（）。

A.杠桿收購(gòu)B.多元化收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)

33.下列屬于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)D.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)

34.雅迪集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型的電動(dòng)車、特種車制造企業(yè)，它在將電動(dòng)車業(yè)務(wù)拓展到越南前，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析。下述分析內(nèi)容屬于鉆石模型4要素的有()。

A.越南政府對(duì)投資者的進(jìn)入制定了諸多限制條件

B.越南市場(chǎng)上質(zhì)量高、價(jià)格適中的電動(dòng)車較少

C.越南更低的勞動(dòng)力成本和豐富的自然資源有望成為繼中國(guó)之后的新世界工廠

D.日本、意大利的電動(dòng)車企業(yè)已進(jìn)入越南市場(chǎng)，且競(jìng)爭(zhēng)激烈

35.下列關(guān)于業(yè)務(wù)外包的說(shuō)法中，正確的有()。

A.企業(yè)及相關(guān)人員在選擇承包方的過(guò)程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處

B.總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策

C.重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批

D.對(duì)于重大業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注承包方的履約能力，建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制

36.區(qū)位理論認(rèn)為，市場(chǎng)不完全性不僅存在于一國(guó)市場(chǎng)上，同樣存在于國(guó)際市場(chǎng)上。國(guó)際市場(chǎng)的不完全性會(huì)導(dǎo)致各國(guó)之間的市場(chǎng)差異，這差異存在于（）等方面

A.生產(chǎn)要素B.生產(chǎn)要素價(jià)格C.市場(chǎng)規(guī)模D.貿(mào)易壁壘

37.戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。體現(xiàn)在()。

A.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

B.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”

C.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

D.利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

38.有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購(gòu)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，下列屬于該原因的有（）。

A.被收購(gòu)的母公司處于財(cái)務(wù)困難中，需要現(xiàn)金

B.子公司有虧損業(yè)務(wù)，進(jìn)入清算可能比出售給其管理者的成本更低

C.子公司可能“不適合”母公司的整體策略

D.子公司規(guī)模太小，公司管理層無(wú)法保障充分的時(shí)間管理

39.公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的（）方面的問(wèn)題。

A.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)C.信息技術(shù)開(kāi)發(fā)D.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

40.與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)包括（）。

A.可能不加分析地保留或接受原有成本支出

B.可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出

C.容易使不必要的開(kāi)支合理化

D.增加了預(yù)算編制的工作量，容易顧此失彼

41.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

42.下列關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理》的說(shuō)法中，正確的有（）

A.企業(yè)與職工簽訂的勞動(dòng)合同適用于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理》

B.企業(yè)對(duì)外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，除即時(shí)結(jié)清方式外，應(yīng)當(dāng)訂立書(shū)面合同

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)商、談判等結(jié)果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對(duì)方當(dāng)事人簽署合同

43.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略變革時(shí)遇到的障礙的有（）。

A.文化障礙B.結(jié)構(gòu)障礙C.私人障礙D.環(huán)境障礙

44.公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。下列屬于公司使命包含的含義有（）。

A.企業(yè)生存的目的定位B.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨C.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)D.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略

45.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點(diǎn)的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的

46.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述錯(cuò)誤的有()。

A.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績(jī)衡量主要基于財(cái)務(wù)信息

47.影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有（）。

A.投資資本回報(bào)率

B.資本成本

C.相對(duì)市場(chǎng)份額

D.可持續(xù)增長(zhǎng)率

48.質(zhì)量成本可以分為（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

49.古風(fēng)公司年初賒銷給清楊公司一批香水，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無(wú)法收回款項(xiàng)。經(jīng)古風(fēng)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年初時(shí)清楊公司已經(jīng)陷入了財(cái)務(wù)困境，但古風(fēng)公司一直沒(méi)有變更清楊公司信用政策，根據(jù)上述案例，對(duì)古風(fēng)公司行為描述中正確的有（）

A.古風(fēng)公司對(duì)客戶信用管理不當(dāng)B.企業(yè)沒(méi)有完善的應(yīng)收賬款管理制度C.銷售過(guò)程中存在舞弊D.銷售政策和策略不當(dāng)

50.公司董事會(huì)想評(píng)估公司的市場(chǎng)營(yíng)銷效力，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

A.員工周轉(zhuǎn)率

B.銷量增長(zhǎng)

C.每個(gè)銷售人員的客戶訪問(wèn)量

D.客戶數(shù)量

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計(jì)分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

（2）說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

（3）請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

（4）說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

52.某國(guó)有企業(yè)倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)賬，以便對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)出、存儲(chǔ)進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門(mén)送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨領(lǐng)料單。平時(shí)，各車間或其它部門(mén)如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫(xiě)領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)保管員根據(jù)領(lǐng)料單發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時(shí)，沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單。各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每日特定工作購(gòu)買而未全部消耗，但其實(shí)還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無(wú)須通知倉(cāng)庫(kù)。如果倉(cāng)庫(kù)保管員有時(shí)間，偶爾也會(huì)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。

要求：

您認(rèn)為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點(diǎn)？并簡(jiǎn)要說(shuō)明該缺陷可能導(dǎo)致的弊端。

53.2013年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年，因此他明確表示以下幾點(diǎn)：第一，內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)；第二，只要有了完善的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)；第三。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司高層管理人員；第四，為了提高效率，對(duì)于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告即可，無(wú)需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告。

要求：

(1)根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，指出內(nèi)部控制的目標(biāo)和控制要素。

(2)根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)理念，對(duì)該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說(shuō)法逐一進(jìn)行分析，分別指出每一說(shuō)法是否正確并說(shuō)明原因。

54.問(wèn)題：

(1)運(yùn)用決策樹(shù)法比較選擇哪個(gè)方案好，并簡(jiǎn)要說(shuō)明這種方法的步驟。

(2)簡(jiǎn)述常用的戰(zhàn)略篩選方法有哪些?

55.說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

56.中國(guó)人世以來(lái)，伴隨著中國(guó)汽車的“井噴式”增長(zhǎng)，鋼鐵業(yè)也實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速增長(zhǎng)。近年來(lái)跨國(guó)鋼鐵企業(yè)爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，更嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)來(lái)到中國(guó)鋼鐵企業(yè)的家門(mén)口。如何把握發(fā)展的機(jī)遇，搶占市場(chǎng)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，是鋼鐵企業(yè)必須面對(duì)和思考的問(wèn)題。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒(méi)成本投入。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過(guò)熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來(lái)說(shuō)是提供了一種無(wú)形的保護(hù)。目前我國(guó)材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企業(yè)都在利用價(jià)值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂(lè)觀。近年來(lái)，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間。我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位。要求：請(qǐng)使用波特的五力模型對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析。

57.簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)光源公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因

58.哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司原名哈藥集團(tuán)制藥三廠，是哈藥集團(tuán)下屬大型國(guó)有二類制藥企業(yè)，三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅(jiān)決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評(píng)為質(zhì)量信得過(guò)單位。

三精制藥非常重視企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務(wù)求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個(gè)角落。

三精制藥堅(jiān)持以科技創(chuàng)新增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在品種結(jié)構(gòu)上，實(shí)行“生產(chǎn)一代、研制一代、儲(chǔ)備一代”，以確保企業(yè)有充足的發(fā)展后勁。幾年來(lái),公司不斷開(kāi)發(fā)、研制新產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)需求，走名牌之路，通過(guò)確保質(zhì)量和擴(kuò)大產(chǎn)品科技含量，鞏固本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)和品種優(yōu)勢(shì)。

三精制藥現(xiàn)在擁有一批高級(jí)營(yíng)銷策劃人員和醫(yī)藥專業(yè)人才，負(fù)責(zé)重點(diǎn)品種、新品種的市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷策劃。制藥企業(yè)形象的樹(shù)立，制藥事業(yè)的發(fā)展，要靠人來(lái)完成。制藥企業(yè)員工的一舉一動(dòng)、一言一行都代表著制藥企業(yè)的形象。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時(shí)選擇最具有資格的人選，核實(shí)雇員的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)新雇員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并在試用期仔細(xì)觀察員工表現(xiàn)；對(duì)于在職員工也進(jìn)行定期培訓(xùn)，績(jī)效激勵(lì)員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

2001年3月1日，哈藥集團(tuán)制藥由法人機(jī)制轉(zhuǎn)換為有限責(zé)任制，實(shí)行股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三方互相約束的企業(yè)制度，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

三精制藥投資3個(gè)億，興建占地15萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化新廠區(qū)，預(yù)計(jì)三年內(nèi)全部投付使用。按照GMP標(biāo)準(zhǔn)修建的現(xiàn)代化廠房，將更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，為企業(yè)和產(chǎn)品拓展更大的發(fā)展空間。

三精制藥奉行“質(zhì)量第一”的宗旨，遵循“以顧客為本，顧客至上”的原則，竭誠(chéng)為廣大消費(fèi)者和客戶服務(wù)。連續(xù)13年被評(píng)為省、市"重合同、守信用"的先進(jìn)企業(yè)。公司愿以優(yōu)良的品種、良好的信譽(yù)與國(guó)內(nèi)外朋友精誠(chéng)合作，為人類健康服務(wù)。

要求：

（1）請(qǐng)說(shuō)明哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司采用的是哪種公司戰(zhàn)略？

（2）請(qǐng)說(shuō)明上述資料中體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中的哪些項(xiàng)目？

59.BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開(kāi)始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過(guò)專家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來(lái)彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WTO后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場(chǎng)上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂(lè)觀，專家指出BCX自主開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過(guò)去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而B(niǎo)CX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來(lái)，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來(lái)看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑，未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。

1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。3)從適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存角度，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類，并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類。

60.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問(wèn)分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

四、綜合題(3題)61.第

47

題

人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人和公司”）是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人生公司”）是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。

人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。

人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤(rùn)占人生公司的利潤(rùn)卻高達(dá)60％以上。通常，人生公司各省分公司均會(huì)相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。

隨著國(guó)家西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)。

人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國(guó)第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來(lái)A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來(lái)三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。

人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來(lái)各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤(rùn)。

基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來(lái)發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

要求：

（1）編制SWOT圖表，針對(duì)A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

（2）利用SWOT分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說(shuō)明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說(shuō)明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。

62.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長(zhǎng)過(guò)程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂(lè)等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過(guò)程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤(pán)結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

63.甲公司創(chuàng)辦于1981年，前身為全國(guó)最早的12家合資企業(yè)之一，主要生產(chǎn)錄音磁帶。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長(zhǎng)城電子合資生產(chǎn)電話機(jī)。在接下來(lái)的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績(jī)。2002年，甲公司手機(jī)業(yè)務(wù)銷售額和利潤(rùn)額均做到了國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務(wù)也跨入了國(guó)內(nèi)三強(qiáng)之列。以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃中所定下的增長(zhǎng)率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動(dòng)是無(wú)法達(dá)到的，必須進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機(jī)和手機(jī)在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再加上中國(guó)加人WTO之后密集的反傾銷調(diào)查，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導(dǎo)人李某看來(lái)，跨國(guó)收購(gòu)，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開(kāi)美國(guó)、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對(duì)甲公司來(lái)說(shuō)可謂一舉三得。2003年11月，甲公司與全球第四大消費(fèi)電子制造商法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)合資，在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)。其中甲公司國(guó)際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是未來(lái)l8個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利。就在人們對(duì)甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)津津樂(lè)道之時(shí)，甲公司再次出手。2004年6月1813，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，合資組建移動(dòng)電話有限公司，甲公司出資5500萬(wàn)歐元持有55%股份。經(jīng)過(guò)多年的打拼，該公司業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37%，移動(dòng)通訊業(yè)占10．77%，家電產(chǎn)業(yè)占9．52%。如果按區(qū)域劃分，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占55．38%，海外市場(chǎng)占44．62%。2007年，席卷全球的金融危機(jī)使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)面臨困難，無(wú)法及時(shí)支付到期賬款，給公司的資金管理帶來(lái)了困難。外匯市場(chǎng)的波動(dòng)，以及人民幣升值的壓力也對(duì)該公司海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很多變數(shù)。歐盟針對(duì)報(bào)廢電子產(chǎn)品開(kāi)始實(shí)施電子垃圾的兩項(xiàng)法規(guī)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺(tái)彩電或一部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會(huì)更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來(lái)了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門(mén)的員工沒(méi)有接受培訓(xùn)，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成一定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過(guò)程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購(gòu)的原因有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?

參考答案

1.A【答案】A

【解析】高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么，管理變革只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。中級(jí)和低級(jí)管理者是變革的接受者。

2.B隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。解答本題的關(guān)鍵是掌握確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的因素以及成功關(guān)鍵因素的特征。

3.CC

【答案解析】：結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素包括作業(yè)核心、頂點(diǎn)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。其中技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工，這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分，例如律師、秘書(shū)、書(shū)記員以及餐飲人員。

4.D【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。

5.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期利率協(xié)議的缺點(diǎn)是通常只面向大額貸款，而且，一年以上的遠(yuǎn)期利率協(xié)議很難達(dá)成。遠(yuǎn)期利率協(xié)議的優(yōu)點(diǎn)是，至少在遠(yuǎn)期利率協(xié)議存續(xù)的期間內(nèi)，能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動(dòng)的影響，原因是雙方已根據(jù)協(xié)議商定利率。

6.B【解析】本題考核建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用。建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用有以下三個(gè)方面：(1)溝通；(2)協(xié)作；(3)聯(lián)系。

7.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期合同沒(méi)有固定的場(chǎng)所，交易雙方各自尋找合適的對(duì)象。期貨合同在期貨交易所內(nèi)交易，不允許場(chǎng)外交易。

8.C相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷技能優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。

9.B【解析】本題考核期權(quán)的相關(guān)計(jì)算。只有行使價(jià)高于股票市價(jià)時(shí)，看跌期權(quán)擁有者才會(huì)行使期權(quán)，行權(quán)時(shí)獲得的收人=l8－13=5元，所以凈收益=5—10=－5元。

10.B和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步?！巴ㄓ闷囃耆尣健北砻髌湫袨槟Ｊ綖楹徒猓x項(xiàng)B正確。

11.D【解析】本題考核審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)師必須保持客觀性和獨(dú)立性。這意味著內(nèi)部審計(jì)可向高級(jí)管理層或?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，內(nèi)部審計(jì)師不必?fù)?dān)心因提交不利的報(bào)告而受到指責(zé)。對(duì)內(nèi)部審計(jì)的任何約束，比如他們無(wú)法看到控制系統(tǒng)的各方面，都是對(duì)他們工作的限制，這可能暗示管理層試圖掩蓋矛盾。所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

12.C本題考核內(nèi)部發(fā)展。由于該公司本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和內(nèi)部能力，同時(shí)又無(wú)法找到合作伙伴或收購(gòu)對(duì)象．因此適合的戰(zhàn)略發(fā)展途徑為內(nèi)部發(fā)展。

13.D【正確答案】：D

【答案解析】：生活形態(tài)細(xì)分是把心理和社會(huì)人口特征相結(jié)合，以賦予消費(fèi)者群組一個(gè)更加完整的輪廓。一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會(huì)態(tài)度和政治觀點(diǎn)來(lái)定義這些個(gè)體。（參見(jiàn)教材26頁(yè)）

【該題針對(duì)“市場(chǎng)細(xì)分”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

14.C【答案】C

【解析】組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系：(1)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。(2)組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開(kāi)放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。(3)集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。(4)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。(5)績(jī)效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

15.C酒店和航空公司都屬于服務(wù)公司，屬于具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是不具有類似的核心經(jīng)營(yíng)，這樣的基礎(chǔ)類型屬于一般基準(zhǔn)。

16.BZ分模型是對(duì)破產(chǎn)的可能性進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)。參見(jiàn)教材313頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“Z分模型”。

17.A首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事長(zhǎng)。

18.B【答案】B

【解析】SWOT分析的目的是找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。

19.A（1）處理企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的關(guān)系有四種途徑：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略

（2）當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵(lì)方式，雖然這種方式與過(guò)去的激勵(lì)方式相比，并沒(méi)有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對(duì)自身利益的考慮，可能會(huì)反對(duì)實(shí)施新的方法。此時(shí)，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。同時(shí)企業(yè)要對(duì)像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，也需要根據(jù)文化進(jìn)行管理。因此選項(xiàng)A正確。

20.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)C屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；選項(xiàng)A屬于基準(zhǔn)分析；選項(xiàng)B屬于行業(yè)內(nèi)部比較；選項(xiàng)D屬于內(nèi)部分析的實(shí)物分析。

21.D本題考核自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)內(nèi)容。自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)。該公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的設(shè)備產(chǎn)生了核廢棄物，其自身造成了自然環(huán)境破壞，影響了居民健康，因此產(chǎn)生了自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

22.A選項(xiàng)A符合題意，對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理，企業(yè)只能自己承擔(dān)，屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；

選項(xiàng)C不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。保險(xiǎn)是典型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；

選項(xiàng)D不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償，與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金屬于財(cái)務(wù)補(bǔ)償。

綜上，本題應(yīng)選A。

23.B“2014年，小米公司創(chuàng)始人雷軍開(kāi)始意識(shí)到‘智能硬件’和‘萬(wàn)物互聯(lián)’可能比智能手機(jī)的發(fā)展機(jī)遇還要大。于是，小米公司開(kāi)啟了小米生態(tài)鏈計(jì)劃”體現(xiàn)了小米公司的營(yíng)銷能力(市場(chǎng)決策能力)，選項(xiàng)B正確。

24.D【答案】D

【解析】一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過(guò)縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來(lái)。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開(kāi)拓型組織的特點(diǎn)。

25.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)。

26.D【解析】本題考核企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。銷售增長(zhǎng)、每個(gè)銷售人員的客戶訪問(wèn)量、客戶數(shù)量這幾個(gè)指標(biāo)都是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷效力的衡量，所以選項(xiàng)C正確。

27.D信息系統(tǒng)中的控制可分為兩大類，一般控制和應(yīng)用控制。應(yīng)用控制包括輸入控制、過(guò)程控制和輸出控制；人員控制和設(shè)備控制是一般控制的內(nèi)容。

28.A風(fēng)險(xiǎn)管理程序可分為四步驟：第一步是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，第二步是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，第三步是確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃，最后是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。風(fēng)險(xiǎn)管理程序要求識(shí)別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的成本、影響及發(fā)、生的可能性，并針對(duì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)辦法，并制定文件記錄程序以描述發(fā)生的情況以及實(shí)施的糾正舉措。

29.A選項(xiàng)A，銷售資產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益；選項(xiàng)B，股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金；選項(xiàng)C，債權(quán)融資與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽；選項(xiàng)D，內(nèi)部融資是企業(yè)最普遍采用的方式。

30.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

31.ACD選項(xiàng)A、C、D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理策略的總體定位包括：

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險(xiǎn)管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤的可能性

選項(xiàng)B不符合題意，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的作用，風(fēng)險(xiǎn)管理策略的總體定位決定了風(fēng)險(xiǎn)管理策略的作用，具體包括：

（1）為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

（2）連接企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)

（3）指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)

（4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針

綜上，本題應(yīng)選ACD。

32.ABC“通過(guò)雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致”體現(xiàn)A公司收購(gòu)B公司屬于友善并購(gòu)；并購(gòu)資金來(lái)源中自有資金僅占10％，因此A公司收購(gòu)B公司屬于杠桿并購(gòu)；A公司和B公司處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系，因此屬于多元化并購(gòu)。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：(1)來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。(2)市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。(3)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企

業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整低級(jí)的經(jīng)營(yíng)策略。(4)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒(méi)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(5)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。

34.BCD鉆石模型4要素：生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。選項(xiàng)B、D屬于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；選項(xiàng)C屬于生產(chǎn)要素；選項(xiàng)A屬于政府政策，不屬于鉆石模型4要素。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。

35.ABCD根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)一業(yè)務(wù)外包》，四個(gè)選項(xiàng)都符合業(yè)務(wù)外包的相關(guān)要求。

36.BC選項(xiàng)A、D不符合題意，如果國(guó)外市場(chǎng)這些差異為準(zhǔn)備投資的一國(guó)企業(yè)帶來(lái)了有利的條件，企業(yè)就會(huì)發(fā)生對(duì)外直接投資，影響區(qū)位優(yōu)勢(shì)的主要因素有生產(chǎn)要素、市場(chǎng)定位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等；

選項(xiàng)B、C符合題意，區(qū)位理論認(rèn)為，市場(chǎng)不完全性不僅存在于一國(guó)市場(chǎng)上，同樣存在于國(guó)際市場(chǎng)上。國(guó)際市場(chǎng)的不完全性會(huì)導(dǎo)致各國(guó)之間的市場(chǎng)差異，即在生產(chǎn)要素價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)資源供給等方面存在著不同的差異。

綜上，本題應(yīng)選BC。

37.ABCD戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同；(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

38.ACD【正確答案】：ACD

【答案解析】：有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購(gòu)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，其主要原因有：

①被收購(gòu)公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金。

②子公司可能“不適合”母公司的整體策略

③子公司規(guī)模太小，公司管理層無(wú)法保障充分的時(shí)間管理該子公司。

④如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，特別是在考慮裁員及其它公司結(jié)業(yè)成本時(shí)。

⑤被收購(gòu)公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司。有這種打算的原因可能是流動(dòng)性和所得稅因素，或者缺乏家族繼承人來(lái)承擔(dān)所有者兼管理者的角色。（參見(jiàn)教材296～297頁(yè)）

【該題針對(duì)“管理層收購(gòu)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

39.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。信息技術(shù)開(kāi)發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。

40.ABC【答案】ABC

【解析】與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點(diǎn)是有可能不加分析地保留或接受原有的成本支出，可能按主觀臆斷平均削減或只增不減原有成本支出，容易使不必要的開(kāi)支合理化。

41.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

42.BCD《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理》所稱合同是指企業(yè)與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。企業(yè)與職工簽訂的勞動(dòng)合同，不適用本指引。選項(xiàng)A錯(cuò)誤。

（1）企業(yè)對(duì)外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，除即時(shí)結(jié)清方式外，還應(yīng)當(dāng)訂立書(shū)面合同。選項(xiàng)B正確。

（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)協(xié)商、談判等結(jié)果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任，做到條款內(nèi)容完整，表述嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確，相關(guān)手續(xù)齊備，避免出現(xiàn)重大疏漏。選項(xiàng)C正確。

（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對(duì)方當(dāng)事人簽署合同。選項(xiàng)D正確。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

43.AC【答案】AC

【解析】變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨私人障礙和文化障礙。

44.ABC【答案】ABC

【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，～般包括三個(gè)方面：(1)公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；(2)公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍；(3)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

45.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。

46.BD選項(xiàng)A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識(shí)點(diǎn)。其他的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)包括戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征、識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為．應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)，選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績(jī)衡量基于的信息、業(yè)績(jī)衡量的主要目的以及業(yè)績(jī)衡量的不同觀點(diǎn)。

47.ABDABD

【答案解析】：影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有：（1）投資資本回報(bào)率；（2）資本成本；（3）增長(zhǎng)率；（4）可持續(xù)增長(zhǎng)率。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C和D都是質(zhì)量成本的內(nèi)容。

49.AB選項(xiàng)A符合題意，年初時(shí)清楊公司已經(jīng)陷入了財(cái)務(wù)困境，但古風(fēng)公司一直沒(méi)有變更清楊公司信用政策；

選項(xiàng)B符合題意，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無(wú)法收回款項(xiàng)，在年中時(shí)，古風(fēng)公司沒(méi)有采取措施讓清楊公司還款；

選項(xiàng)C、D不符合題意，銷售過(guò)程中存在舞弊和銷售政策和策略不當(dāng)題目中都沒(méi)有涉及到。

綜上，本題應(yīng)選AB。

50.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)內(nèi)容。選項(xiàng)A屬于人力資源領(lǐng)域計(jì)量指標(biāo)。（參見(jiàn)教材132頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

51.（1）兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（3）財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)股東回報(bào)、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤(rùn)預(yù)期、銷售增長(zhǎng)率；顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括交貨時(shí)間、顧客滿意度、市場(chǎng)份額、新客戶開(kāi)發(fā)率；內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、交貨時(shí)間、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。

（4）平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來(lái)作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過(guò)程而不是企業(yè)的部門(mén)，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。（參見(jiàn)教材133—135頁(yè)）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:

①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.

②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening

③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.

④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.

52.【正確答案】：在存貨管理環(huán)節(jié)，該企業(yè)存在如下漏洞：

①存貨的保管和記賬未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過(guò)篡改存貨明細(xì)賬來(lái)掩飾舞弊行為，存貨實(shí)際供應(yīng)量可能會(huì)被高估。

②存貨的單據(jù)填制不規(guī)范。倉(cāng)庫(kù)保管員收到存貨時(shí)不填制入庫(kù)通知單，而是以驗(yàn)收單作為記賬依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問(wèn)題，無(wú)法明確是驗(yàn)收部門(mén)還是倉(cāng)庫(kù)保管人員的責(zé)任。

③存貨的領(lǐng)取未進(jìn)行審批控制。該企業(yè)領(lǐng)取原材料和輔助材料時(shí)未使用領(lǐng)料單和進(jìn)行審批控制。將可能導(dǎo)致材料的領(lǐng)用失效，造成原材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

④剩余存貨未充分利用。企業(yè)輔助材料剩余情況嚴(yán)重，未充分利用輔助材料將導(dǎo)致資源持續(xù)浪費(fèi)。

⑤存貨未實(shí)行定期盤(pán)點(diǎn)制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)賬實(shí)不符現(xiàn)象。存貨盤(pán)點(diǎn)清查制度不完善、計(jì)劃不可行，可能導(dǎo)致工作流于形式、無(wú)法查清存貨真實(shí)狀況。

53.【答案】

(1)我國(guó)內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制的五大要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

(2)該總經(jīng)理的四點(diǎn)說(shuō)法都不正確。

①內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為公司一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)是錯(cuò)誤的。

②內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對(duì)保證，該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將實(shí)現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對(duì)保證，所以是錯(cuò)誤的。

③內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于高級(jí)管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯(cuò)誤的。

④內(nèi)部控制缺陷應(yīng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層可以是高級(jí)管理層、審計(jì)委員會(huì)或董事會(huì)。內(nèi)部控制系統(tǒng)必須接受監(jiān)察。因此，對(duì)于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告，無(wú)需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告的說(shuō)法錯(cuò)誤。

54.先作圖，然后計(jì)算期望值并作比較：

55.平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；②使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome

56.(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅?。轰撹F產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒(méi)成本投入，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。在政策分析中提到，政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過(guò)熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來(lái)說(shuō)是提供了一種無(wú)形的保護(hù)。(2)替代品的替代威脅小：在目前材料工業(yè)的發(fā)展水平下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)幾乎沒(méi)有近似的替代品。(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力：在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂(lè)觀。鋼材是建筑行業(yè)主要材料之一，占據(jù)成本比例較大，同時(shí)由于建筑產(chǎn)業(yè)受政策影響，需要壓縮成本，所以購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)。(4)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力：近年來(lái)，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。因此討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力低。(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)：我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位，彼此的競(jìng)爭(zhēng)不激烈。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。

57.平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值，財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)；顧客角度是從更廣、更平衡的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核，最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額；業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新；平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為4個(gè)角度中的一個(gè)，平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好地銜接起來(lái)。

58.【正確答案】：（1）三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠，說(shuō)明企業(yè)采用的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）①企業(yè)文化與溝通：三精制藥非常重視企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務(wù)求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個(gè)角落。

②社會(huì)責(zé)任：質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅(jiān)決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評(píng)為質(zhì)量信得過(guò)單位。說(shuō)明企業(yè)注重藥品安全生產(chǎn)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

③人力資源政策與實(shí)務(wù)。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時(shí)選擇最具有資格的人選，核實(shí)雇員的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)新雇員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并在試用期仔細(xì)觀察員工表現(xiàn)；對(duì)于在職員工也進(jìn)行定期培訓(xùn)，績(jī)效激勵(lì)員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

④權(quán)利責(zé)任劃分。哈藥集團(tuán)制藥由法人機(jī)制轉(zhuǎn)換為有限責(zé)任制，實(shí)行股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三方互相約束的企業(yè)制度，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】59.1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中并為企業(yè)帶來(lái)不利影響如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì)該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中,并為企業(yè)帶來(lái)不利影響,如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程通過(guò)這個(gè)過(guò)程組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問(wèn)內(nèi)以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí)他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”表明該公司實(shí)施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程,通過(guò)這個(gè)過(guò)程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問(wèn)內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類共有4種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類,共有4種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

60.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái)，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開(kāi)始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

61.

（1）優(yōu)勢(shì)：母公司人和公司是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司，實(shí)力雄厚，資金充裕；人生公司是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)，代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一，擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群，利潤(rùn)率高；能夠?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)客戶提供全國(guó)性中介服務(wù)，代理人員的個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量高；各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力，能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)。

劣勢(shì)：人生公司的主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司；該分公司管理層的多數(shù)人員在未來(lái)三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休，造成員工銜接問(wèn)題；主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴不斷增加。

機(jī)會(huì)：隨著國(guó)家西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)，高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)，市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大。

威脅：A省甲市存在若干家本地代理公司，均為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大；（2）根據(jù)案例材料及SWOT分析可知，A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。同時(shí)由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，使得甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展，全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)開(kāi)始紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)，這對(duì)于人生公司是一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過(guò)A省分公司的努力，充分發(fā)揮及自身服務(wù)質(zhì)量高，全國(guó)第一的品牌優(yōu)勢(shì)，可以有效幫助人生公司整體業(yè)績(jī)的提升。

但由于人生公司在該市面臨當(dāng)?shù)貛准掖砉镜母?jìng)爭(zhēng)壓力，相比之下，無(wú)論是業(yè)務(wù)量，還是當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系都處于劣勢(shì)地位，使得人生公司面臨很大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。而且人生公司A省分公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，由于忽視服務(wù)質(zhì)量，造成投訴率上升，必然對(duì)人生公司全國(guó)性品牌信譽(yù)及經(jīng)營(yíng)帶來(lái)影響，使人生公司總部不滿。

同時(shí)，隨著各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)將業(yè)務(wù)向A省傾斜，必然會(huì)影響人生公司其他各省分公司的收入和利潤(rùn)，造成這些分公司的業(yè)績(jī)下降，使得人生公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。由于人生公司實(shí)行的是各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有的管理方法，這種業(yè)績(jī)的不平衡容易導(dǎo)致公司其他分公司管理層收入下降，公司內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，不利于公司整體發(fā)展。（3）企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最為普遍采用的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過(guò)快發(fā)展。較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過(guò)危機(jī)，也是一種帶有過(guò)渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。

人生公司從全國(guó)層次上應(yīng)該選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。由于國(guó)家實(shí)施西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，再加上全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，因此人生公司在全國(guó)層次上應(yīng)選擇成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略具體包括密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，而密集型戰(zhàn)略又可分為市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。根據(jù)人生公司面臨的現(xiàn)狀，認(rèn)為人生公司從全國(guó)層次上應(yīng)該選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。即保持原有的業(yè)務(wù)，充分利用國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)的契機(jī)，進(jìn)