績效管理的基本知識概述

績效管理的基本知識主講李艷紅內(nèi)容安排績效考核、績效管理績效考核系統(tǒng)的流程避免績效考核的誤區(qū)正確認識績效考核與績效管理彼得·德魯克：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。〞

管理：管，官在竹廬下，不示威也；理，王者于內(nèi)，不顯貴也。其道為心，其度于法，其妙于情。鈍其鋒，用其心，依其法，動其情，無不效也！

管——制度理——情感績效管理相關概念績效考核指運用科學的考核標準和方法，對員工的工作績效進行定期的考評，激勵和發(fā)展員工潛力，幫助企業(yè)達到預期經(jīng)營目標。目標在績效指標的方向上需要達到的境地指標組織需要取得績效的方向績效管理是企業(yè)從目標確定、展開、實施、檢查、診斷到評價全過程的組織、協(xié)調(diào)、控制活動總稱。目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的基本概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結果，體現(xiàn)在對組織的貢獻大小、價值大小績效管理與績效考核的主要區(qū)別【討論】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？____________________________________________________________________績效考核不能解決企業(yè)哪些問題？____________________________________________________________________有人沒事干，有事沒人干,這是什么問題？——工作分析的問題，人崗不匹配有人不能干，這是什么問題？——培訓的問題有人能干也不干，這是什么問題？——薪酬鼓勵機制的問題有人能干、會干，又愿意干，但是就不讓他干，這是什么問題？——用人機制的問題俄羅斯套娃現(xiàn)象？崗位說明書新組織結構圖流程用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\BSC\360績效薪酬晉升績效后的培訓反饋與修改目標、組織機構、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結果薪酬體系崗價評價(評價,因素)兩只熊的績效管理黑熊和棕熊各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。黑熊認為蜂蜜的總產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的訪問量，它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂，它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量。棕熊卻認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉，花粉越多，釀的蜜蜂也越多。它直截了當?shù)馗嬖V眾蜜蜂，和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜蜂的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

誰的績效會更好？注重過程，忽略了結果。采用昂貴的考核系統(tǒng)但是不是最適合的?？冃Ъ皶r的反響缺乏。鼓勵內(nèi)部競爭，而忘了團隊合作，獎勵面太窄，而且獎勵品種過于單一。注重結果

采用最合適的考核系統(tǒng)

每天有業(yè)績看板，反饋及時

鼓勵的是團隊合作，同時鼓勵優(yōu)秀員工和團隊的總業(yè)績。

人事經(jīng)理與直線經(jīng)理的職責區(qū)分人事經(jīng)理直線經(jīng)理1）制定規(guī)則2）培訓主管3）監(jiān)督實施4）提供服務1）制訂績效計劃2）控制計劃實施

3）績效考評

4）績效反饋

5）改善指導績效管理是誰的事？職責分清、資源共享是關鍵！職責分清、資源共享——執(zhí)行——支撐——墊底參與式管理大狗：第一，決定方向第二，鼓勵小狗：提供支撐、保障，不在前方具體用貓：在前方具體執(zhí)行人力資源部門高層管理者中層管理者員工管理者的角色認知

角色的認知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌-績效方案的確定年度經(jīng)營計劃的制訂實施評估績效輔導設定方案培訓主管組織評估績效反饋總結三個根本點：調(diào)整一下考核的期望值，把績效考核的期望值降低一點，目前還沒有太完美的考核方法，只有說適合不適合，解決不了一攬子的問題?？己俗铌P鍵是兩條腿走路，黑熊和棕熊，一邊是績效考核，一邊是績效管理，績效管理是天天反響，考核是點的事，績效管理是面的事。高層、中層、人力資源部三方合作，各司其職，才能到達真正的共贏。其中中層往往是執(zhí)行中成敗關鍵，所以它是中堅力量。績效考核系統(tǒng)的流程績效考核大流程的五個步驟獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平具體步驟

參考要點

制定大流程

步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持

管理層支持

尋求雇員投入

步驟2選擇適當?shù)脑u估工具

實用性成本工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者

上級同事下屬客戶步驟４確定評估的時間安排

一周、一個月、一個季度、半年、一年

步驟5保證評估公平

管理層評審

上訴系統(tǒng)

績效考核小流程制定標準記錄績效根據(jù)標準進展反響結果的運用你認為績效考核怎么做才能得到員工的支持？___________________________________________________________組織目標分解績效計劃（績效目標與標準）：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理PDCA循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓績效管理的流程考核指標：茫盲忙績效管理的作用加深了解職責與目標對主管對員工幫助建立伙伴關系

績效管理的原那么

公開、公正、公平原則參與原則業(yè)績提升原則戰(zhàn)略落實原則細化業(yè)績指標原則關于績效管理目標導向組織〔團隊〕或是個人，如果期望下級組織〔團隊〕或個人達成什么樣的戰(zhàn)略目標，就需要重點考核其下級組織〔團隊〕或個人支撐戰(zhàn)略目標達成的相應指標工程?？己藢蛟诳冃Ч芾碇惺歉?、核心，導向錯了方向就偏了，越努力結果只會越糟糕。組織、員工不能及時達成業(yè)績目標，從根本上講，也就是績效管理出了問題。目標設定直接決定績效“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。〞——管理大師肯·布蘭查德?一分鐘經(jīng)理?有目標不一定贏，但沒有目標一定輸！！績效指標設定的原那么設定原則希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的績效指標要想改變員工的行為，先改變績效指標定量與定性的評價與勞動特征的關系勞動的復雜性、獨特性和創(chuàng)造性的程度定量評價定性評價唐僧團隊的故事績效目標設計原那么——具體的(Specific):具體的績效或成果——可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用——互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目標——實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行——有時限的(Time-bound)：完成目標的時間限定

目標設定的SMART原則職位序號任務目標

客服服務秘書1提高電話接聽質(zhì)量。2提升客戶服務滿意度。3按時完成銷售計劃。 4向關鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。 實踐＋有效反響才能出真知第一題，你做了一件事，我就說好，就夸你，你還做不做？第二題，你做了，我就說不好，你還做不做？第三題，你不做我卻說你好，你還做不做？第四題，不做就不好，不做就罵你、就扣錢，你做不做？第五題，你做不做我都沒有反響，你還做不做？績效管理工具關注經(jīng)營戰(zhàn)略，在縱向不斷提升表現(xiàn)性考核目標管理(MBO)關鍵績效指標(KPI)平衡記分卡（BSC）

特點：關注行為表現(xiàn)問題：忽視完成任務

特點：目標分解具體措施衡量結果特點：量化指標衡量結果經(jīng)營掛鉤特點：戰(zhàn)略分解全面指標長期潛力考核內(nèi)容范圍，在橫向不斷拓展案例：某公司為銷售后勤人員制定評價標準時設立了20多項60多個子要素，而且賦予了相應的權重，主管人員感覺易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不多，87分良好，為什么我86.5分就一般？〔問題出在哪里？〕某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派X到重慶任分公司銷售經(jīng)理，X上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒完畢，此后又有5位經(jīng)理情況根本也相似，直到第六任經(jīng)理Y上任后才打破了這重局面。對于X和其他5位經(jīng)理該如何評價？總結一下：不茫然戰(zhàn)略先行不盲目績效指標明確，反響有效，障礙化解，加強培訓，獎懲清楚不瞎忙員工績效高一個中心，兩個根本點：以干活的人為中心；爭取人對事的支持在推動事；評估系統(tǒng)盡量公平。防止績效考核的誤區(qū)認清績效管理的現(xiàn)實問題考核體系的影響

公司的激勵

員工與崗位的適應性

個人興趣

工作環(huán)境

影響員工績效提升的因素

個人績效團隊績效團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程企業(yè)很多問題無法區(qū)分責任流程的改變可以解決局部問題共同負責或輪流坐莊管理者存在的價值集合員工團隊的力量達成績效。主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)。沒有績效產(chǎn)生，主管一文不值

管理者最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效。

溝通！溝通！人可以懶、不會不懶人在勤勞無益時，不會不懶人需要尋找生命的亮點只有被考核的東西才會被執(zhí)行！人性的假設

人們只對自己的承諾負責，不會對你希望他負責的事負責！案例您手下三名員工：——A員工學校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯?！狟員工年紀較大，兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了，在公司效勞年限較長?！狢員工是從實踐中成長起來的員工，工作熱情非常的高漲問題：如果您要鼓勵該從何入手?案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有一天天降大雪，道路塞車，全公司有約3分之一人遲到，作為公司的管理者，您會如何處理？鼓勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型123目標管理的鼓勵原理內(nèi)在需要積聚動機生產(chǎn)行為結果目標的渴求12345茫茫轉(zhuǎn)經(jīng)路！鼓勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)毛澤東的農(nóng)村包圍城市雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準時發(fā)放保健因素獎金的準時發(fā)放過程型鼓勵——期望理論〔F=f(E,Q)——公平理論：自己和別人，過去與現(xiàn)在自己的回報別人的回報自己的付出別人的付出與$$成功概率報酬的價值動力大小案例：沒有見效的獎勵A員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力，只要有加班一定不會請假的。后來結婚了，現(xiàn)在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B公司為了鼓勵員工能加強質(zhì)量意識，推出了一項措施：如果產(chǎn)品不良率低于10PPM，對班組獎勵1000元。但公布后產(chǎn)品質(zhì)量事故依舊不斷。修正型鼓勵強化正強化負強化

弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度你的公司同樣的職位，兩個人，一個是最棒的，一個是最調(diào)皮搗蛋的，在績效考核完了以后拿的錢能拉開倍數(shù)嗎？績效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標員工實際情況崗位分析績效考核標準員工績效績效考核績效與目標的差距調(diào)配或解雇獎懲依據(jù)培訓/評估有效績效考核體系的特征工作有關的標準績效期望標準化適宜的評估者公開交流讓員工了解評估結果績效考核的六項要素考核六要素人時間內(nèi)容方法地點目的績效考評的起點12345評估體系的建立建立評估組織標準化工作日常統(tǒng)計開始考評考評的步驟78910自我評價客戶評價考評小