平衡計(jì)分卡績(jī)效考核

（平衡計(jì)分卡)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核

平衡計(jì)分卡法績(jī)效考核（壹）基本思想平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部運(yùn)行過程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)（LearningandGrowth）四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（CauseandEffectLinks）呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改善以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目的。平衡計(jì)分卡中每壹項(xiàng)指標(biāo)均是壹系列因果關(guān)系中的壹環(huán)，通過它們把關(guān)聯(lián)部門的目的同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系于壹起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”壹方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)成果和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重含義；另壹方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)成果和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（見圖7－9）。之因此稱此辦法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是由于這種辦法通過財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核手段之間的互相補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是于定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增加和長(zhǎng)久發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益關(guān)聯(lián)者的盼望之間謀求“平衡”的基礎(chǔ)上完畢的績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施過程。（二）特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量辦法之間的平衡、長(zhǎng)久目的和短期目的之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、成果和過程的平衡、管理業(yè)績(jī)和運(yùn)行業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。因此能反映組織綜合運(yùn)行狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有助于組織久遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡辦法由于突破了財(cái)務(wù)作為唯壹指標(biāo)的衡量工作，做到了多個(gè)方面的平衡。和傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，含有以下特點(diǎn)：1．平衡計(jì)分卡為公司戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持隨著全球經(jīng)濟(jì)壹體化進(jìn)程的不停發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不停加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)公司持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容和關(guān)聯(lián)指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目的緊密相連，公司戰(zhàn)略的實(shí)施能夠通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全方面管理來完畢。2．平衡計(jì)分卡能夠提高公司整體管理效率平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容均是公司將來發(fā)展成功的核心要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理方案，將見似不關(guān)聯(lián)的要素有機(jī)地結(jié)合于壹起，能夠大大節(jié)省公司管理者的時(shí)間，提高公司管理的整體效率，為公司將來成功發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3．重視團(tuán)體合作，避免公司管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)體精神是壹個(gè)公司文化的集中體現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)公司各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮公司各職能部門于公司整體中的不同作用和功效，使他們認(rèn)識(shí)到某壹領(lǐng)域的工作改善可能是以其它領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使公司管理部門考慮決策時(shí)要從公司出發(fā)，謹(jǐn)慎選擇可行方案。4．平衡計(jì)分卡可提高公司激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參和意識(shí)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者但愿(或規(guī)定)下屬采用什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證明下屬與否采用了行動(dòng)以及行動(dòng)的成果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為成果的控制和考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目的管理，激勵(lì)下屬發(fā)明性地(而非被動(dòng))完畢目的，這壹管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。由于于具體管理問題上，公司高層管理者且不壹定會(huì)比中下層管理人員更理解狀況、所作出的決策也不壹定比下屬更明智。因此由公司高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硗?現(xiàn)在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)且監(jiān)督實(shí)施的，可是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士且不清晰公司運(yùn)行管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的核心性問題。因而，無法對(duì)公司整體運(yùn)行的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量和評(píng)價(jià)。5．平衡計(jì)分卡能夠使公司信息負(fù)擔(dān)降到最少于當(dāng)今信息時(shí)代，公司極少會(huì)由于信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn),當(dāng)公司員工或顧問向公司提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不停增加的。這樣，會(huì)造成公司高層決策者解決信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡能夠使公司管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常核心的關(guān)聯(lián)指標(biāo)于確保滿足公司管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。（三）運(yùn)用前提通過理論探索和實(shí)踐檢查，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，壹般應(yīng)含有下列四個(gè)前提條件：前提之壹是組織的戰(zhàn)略目的能夠?qū)訉臃纸猓夷軌蚝徒M織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目的達(dá)成壹致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的壹個(gè)重要前提。前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)——之間存于明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系?？墒沁@種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈于壹個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)且不是必需的。前提之三是組織內(nèi)部和實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其它制度是健全的，涉及財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及和績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工均是勝任各自工作的，于此基礎(chǔ)上研究壹個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才故意義。（四）和核心業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價(jià)值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功核心因素，根據(jù)核心因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平衡計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)立的。和平衡計(jì)分卡相比，KPI的要素基本是互相獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，于時(shí)間的維度上也沒有超前和滯后之分。它的分解和貫徹均是以既定目的為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。因此對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡，KPI最合用的應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解了。美國出名的人力資源專家韋恩·卡肖指出：“多少年來，人事管理專家壹直于煞費(fèi)苦心地尋找壹種‘完美無缺’的績(jī)效評(píng)定辦法，似乎這樣的辦法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的辦法且不存于……”因此，平衡計(jì)分卡也不例外。首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用壹位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專人的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺少分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺少指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。另首先，平衡計(jì)分卡的工作量極大。于對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，且找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而貫徹到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè)，于考核和數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是壹個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。最后，不合用于個(gè)人。且不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，規(guī)定績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計(jì)分卡且不含有這些特點(diǎn)?？偠灾?，對(duì)于管理和考核的工具，公司壹是要慎用，盲目跟風(fēng)是毫無意義的；二是要會(huì)用，要對(duì)工含有足夠的認(rèn)識(shí)和理解，而不是壹知半解，淺嘗輒止；三是要善用，于深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠和本身狀況相結(jié)合，懂得什么合用于自己，什么不合用，如何加以調(diào)節(jié)。（五）實(shí)施流程公司如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡公司的經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡的實(shí)施概括為下列六個(gè)環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)壹：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多個(gè)內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，特別是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢(shì)，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡以及和日俱增的客戶盼望。因此高層面臨的核心問題是，如何于充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會(huì)和項(xiàng)目需要全方面分析全部的內(nèi)外部因素，制訂清晰的公司戰(zhàn)略，于下列領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論且獲得共識(shí)?！す旧芷凇WOT分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析·目的市場(chǎng)的價(jià)值定位于我國，許多民營(yíng)和國有公司過去均沒有通過這類系統(tǒng)、全方面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁，有些則憑借過去市場(chǎng)壟斷的先天優(yōu)勢(shì)。然而，隨著我國市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)不停加劇，單靠直覺已不可能獲得長(zhǎng)久成功。這壹環(huán)節(jié)的分析過程對(duì)這類公司的長(zhǎng)久發(fā)展十分有益，對(duì)有些經(jīng)理人而言，這可能仍是第壹次體驗(yàn)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析辦法，這樣的學(xué)習(xí)對(duì)他們此后的職業(yè)生涯將影響頗深。環(huán)節(jié)二：形成且擬定戰(zhàn)略高級(jí)管理層(項(xiàng)目組)應(yīng)當(dāng)基于之上的分析成果，擬定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)用研討會(huì)的形式進(jìn)行。公司成功的核心環(huán)節(jié)之壹于于：對(duì)核心客戶和目的市場(chǎng)制訂壹個(gè)制勝的價(jià)值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。壹個(gè)公司想包羅萬象，什么生意均做，什么顧客均拉，到頭來只能是壹場(chǎng)空，什么均滿足不了。大部分公司會(huì)選擇壹個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，讓自己的價(jià)值定位于特定市場(chǎng)上，且脫穎而出。高級(jí)管理層必須能夠回答客戶的這個(gè)問題：我為什么要從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購置？他們需要考慮應(yīng)當(dāng)于哪個(gè)領(lǐng)域勝人壹籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)秀，仍是客戶親密度。根據(jù)公司性質(zhì)的不同和公司所處的生命周期階段(成長(zhǎng)久、成熟期、夕陽期),這三種價(jià)值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目的。優(yōu)秀的公司經(jīng)常于其中的倆個(gè)領(lǐng)域基本達(dá)成客戶規(guī)定，而于壹個(gè)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目組需要根據(jù)公司的價(jià)值定位擬定幾年后的戰(zhàn)略重點(diǎn)。環(huán)節(jié)三：公司目的的設(shè)定于定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后，高級(jí)管理層開始制訂公司的戰(zhàn)略績(jī)效目的，普通從四個(gè)角度展開：財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)把公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡用倆個(gè)方式聯(lián)系起來：·財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目的·領(lǐng)先績(jī)效指標(biāo)和滯后績(jī)效指標(biāo)我們激勵(lì)高級(jí)管理層于開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略圖（見圖7－11）。戰(zhàn)略圖能夠反映出高層對(duì)公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項(xiàng)目組要制訂具體的指標(biāo)、目的值和行動(dòng)方案，以實(shí)現(xiàn)核心目的。最后應(yīng)當(dāng)定出每個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù)，對(duì)每壹項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，確保貫徹和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實(shí)施的核心環(huán)節(jié)之壹。環(huán)節(jié)四：目的分解項(xiàng)目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)成整個(gè)組織，且把績(jī)效目的逐級(jí)分解到下級(jí)單位，直至個(gè)人。于分解公司平衡計(jì)分卡的過程中，要重視構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)壹。如前所述，必須精心設(shè)計(jì)公司的構(gòu)造、系統(tǒng)和流程，使它們互相之間協(xié)作有方，且合用于公司的戰(zhàn)略。這對(duì)成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)當(dāng)考慮公司的戰(zhàn)略、目的、指標(biāo)和目的值，然后把公司目的分解到分支或部門的平衡計(jì)分卡，且把內(nèi)部客戶的需求涉及于內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。環(huán)節(jié)五：建立平衡計(jì)分卡的部門評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同行業(yè)和公司的實(shí)際狀況，按照公司的戰(zhàn)略目的和遠(yuǎn)景來制訂。表7－12至表7－14具體而具體地列出了四個(gè)層面的慣用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，能夠把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)壹步細(xì)分，這樣便于對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表7－14所示，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每壹過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，于計(jì)算過程中，能夠得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程的值，于對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，能夠更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是，不同的公司能夠根據(jù)自己的具體狀況，選用核心性指標(biāo)。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體狀況所選用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如表7-16所示：環(huán)節(jié)六：將公司和部門平衡計(jì)分卡向個(gè)人延伸且擬定權(quán)重按照設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡同樣的原理和程序設(shè)計(jì)個(gè)人的平衡計(jì)分卡。如表7－17所示，個(gè)人平衡計(jì)分卡包含三個(gè)不同層級(jí)的衡量信息，從而使得全部員工于日常工作中，能容易見到這些戰(zhàn)略目的、測(cè)評(píng)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)于本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，壹般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分派。擬定權(quán)重的壹個(gè)較為