我國企業(yè)全面預(yù)算存在的問題及對策研究

PAGEPAGEIII我國企業(yè)全面預(yù)算存在的問題及對策研究摘要：在全面實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的過程當(dāng)中，全面預(yù)算管理所發(fā)揮的作用正在日益的凸顯。本文嘗試從企業(yè)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵出發(fā)，分析其在具體的執(zhí)行過程中存在的諸多問題，例如在認(rèn)識層面、制度層面、管理層面以及過程層面還存在著很多的不足。最后，在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)全面管理的提升對策進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)；問題；對策Abstract:duringtheprocessofimplementingmodernenterprisemanagementsystemcomprehensively,theroleofcomprehensivebudgetmanagementisbecomingincreasinglyprominent.Thispapertriestoanalyzemanyproblemsexistinginconcreteexecutionprocessfromthebasicconnotationofenterprisecomprehensivebudgetmanagementsuchascognitionlevelinstitutionallevelmanagementlevelandprocessleveltherearestillmanydeficiencies.Finally,basedontheanalysisofcurrentsituation,thispaperanalyzestheimprovementcountermeasuresofenterprisecomprehensivemanagement.Keywords:comprehensivebudget;enterprise;problem;countermeasure

目錄前言 1一、全面預(yù)算相關(guān)概念 1（一）全面預(yù)算管理的概念及職能 11.概念 12.職能 1（二）全面預(yù)算管理的組織體系 41.全面預(yù)算管理的組織構(gòu)架 42.全面預(yù)算管理的體系 5（三）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容 51.全面預(yù)算的構(gòu)成模塊 52.全面預(yù)算的編制 63.全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控 74.全面預(yù)算的分析與考評 8二、我國企業(yè)實施全面預(yù)算存在的主要問題 9（一）預(yù)算編制中存在的問題 91.缺乏協(xié)調(diào)性 92.內(nèi)容不全面 93.缺乏部門間協(xié)作 9（二）預(yù)算執(zhí)行和控制中存在的問題 101.重編制輕執(zhí)行 102.有章不循 103.缺乏相應(yīng)的記錄 10（三）預(yù)算分析與考核中存在的問題 111.缺乏科學(xué)分析 112.缺乏有效的考核和激勵體制 11三、完善我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的對策 12（一）基礎(chǔ)環(huán)境的完善 121.高層領(lǐng)導(dǎo)重視以及全員參與 122.完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系 123.制定明確的未來戰(zhàn)略 13（二）完善預(yù)算編制的對策 131.充實預(yù)算編制內(nèi)容 132.明確預(yù)算編制目標(biāo) 14（三）完善預(yù)算執(zhí)行與控制的對策 151.制定合適的績效考核指標(biāo) 152.明確會影響績效的不可控因素 15（四）完善預(yù)算分析與考核的對策 161.加強(qiáng)運(yùn)用定量分析方法 162.企業(yè)全面預(yù)算管理業(yè)績考評體系的完善 17結(jié)束語 18參考文獻(xiàn) 19致謝 21PAGE18前言在日趨激烈的市場競爭的大環(huán)境中，企業(yè)不僅要在基礎(chǔ)生產(chǎn)方面不斷向前發(fā)展，還應(yīng)該在管理層面不斷的進(jìn)行效益的提升。全面預(yù)算管理當(dāng)前在我國的企業(yè)管理中正在逐步的實施與推廣，但是，由于諸多層面的原因，如何更好的提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平還面臨著比較大的挑戰(zhàn)。因此，本文聚焦企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程當(dāng)中存在的諸多問題以及問題的解決策略，對于今后企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提升具有一定的現(xiàn)實借鑒意義。一、全面預(yù)算相關(guān)概念（一）全面預(yù)算管理的概念及職能1.概念全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的現(xiàn)代管理模式，將業(yè)務(wù)、資金、信息以及人力資源進(jìn)行優(yōu)化組合，明確適度的分權(quán)與授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置、作業(yè)的高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略的有效貫徹、經(jīng)營的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。主要包含以下五個內(nèi)涵：（1）全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)工具；（2）全面預(yù)算是企業(yè)“經(jīng)營思路”的體現(xiàn)；（3）全面預(yù)算是企業(yè)“經(jīng)營責(zé)任”的體現(xiàn)；（4）全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部的一項“管理機(jī)制”；（5）全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部“管理控制”的工具。2.職能（1）規(guī)劃與計劃職能計劃是做正確的事，預(yù)算是正確地做事，二者協(xié)同一致、密不可分，共同構(gòu)成一個有效的全面預(yù)算管理體系。業(yè)務(wù)計劃是實現(xiàn)成功管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的安排，是開展全面預(yù)算管理的前提。任何僅憑經(jīng)驗編制的缺乏業(yè)務(wù)計劃的預(yù)算，就像沒有原始憑證的會計核算，其結(jié)果可想而知，一定不會準(zhǔn)確、可靠。業(yè)務(wù)計劃是全面預(yù)算工作的核心和基礎(chǔ)。凡是預(yù)算做得比較好的企業(yè)，都是業(yè)務(wù)計劃做得好的企業(yè)。全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計劃價值化、數(shù)量化的表述和安排，它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。各部門在編制預(yù)算時，部門經(jīng)理應(yīng)先根據(jù)公司下達(dá)的業(yè)務(wù)計劃編寫本部門業(yè)務(wù)計劃，并作為編制預(yù)算的依據(jù)，部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研究判斷，并相應(yīng)修改部門業(yè)務(wù)計劃。（2）激勵與約束職能公司以預(yù)算為依據(jù)，對部門和員工進(jìn)行考核和獎勵，提高員工的工作積極性。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的預(yù)算，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個“合同”同時被用作各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)利的依據(jù)。企業(yè)還通過實施全面預(yù)算管理，將企業(yè)各方利益相關(guān)者的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行具體化，形成可度量化的“法律文書”。全面預(yù)算以委托代理理論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點(diǎn)構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級管理體系，它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進(jìn)行權(quán)利劃分，形成了從股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責(zé)管理體系，也就是說，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投人、約定效果及相應(yīng)的約定利益。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，在對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控中，可以真實反饋各個利益主體的實際投人及其對企業(yè)的影響。最終通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，以檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲措施，從而使企業(yè)在既定的公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)細(xì)化治理，提高公司治理的有效性。（3）目標(biāo)的整合與凝聚職能從企業(yè)戰(zhàn)略實施的角度來看，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)的重要工具，通過全面預(yù)算管理的實施，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的“著陸”?！敦敻弧罚‵ortune）雜志于1999年的調(diào)查結(jié)果顯示，有70%的首席執(zhí)行官（CEO）因為糟糕的戰(zhàn)略實施而導(dǎo)致失敗?！叭謶?zhàn)略，七分執(zhí)行”。重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，往往會使有價值的戰(zhàn)略無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至?xí)蛊髽I(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍。通過實施全面預(yù)算，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略和年度行動緊密結(jié)合起來，使企業(yè)的目標(biāo)和各級單位的具體行動相結(jié)含，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”：a.企業(yè)根據(jù)對自身所處的外部商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力進(jìn)行評估和分析，制定出公司3至5年的戰(zhàn)略。b.將第1年的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體目標(biāo)并分解至各業(yè)務(wù)單位，形成可量化、可執(zhí)行的考核指標(biāo)。c.各業(yè)務(wù)單位根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)，制定行動方案和措施。d.各業(yè)務(wù)單位根據(jù)確定的行動方案和措施編制具體預(yù)算。e.企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并通過對目標(biāo)數(shù)和實際數(shù)進(jìn)行差異分析，找出問題的原因，并加以改進(jìn)。（4）溝通與協(xié)調(diào)職能通過實施全面預(yù)算管理，可以明確各部門的分工，減少各部門在操作中的隔閡，防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，可以調(diào)高企業(yè)運(yùn)作效率。通過預(yù)算編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達(dá)到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析和調(diào)整，使企業(yè)達(dá)到利潤最大化。資源在企業(yè)形成和運(yùn)作過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化配置，其過程可以分為：企業(yè)創(chuàng)立、企業(yè)編制預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行控制三個階段。第一階段：企業(yè)創(chuàng)立。企業(yè)的創(chuàng)立過程就是投資人和債權(quán)人的資源通過市場進(jìn)行初次優(yōu)化配置的過程，企業(yè)的宗旨是實現(xiàn)資源所有者利益的最大化。第二階段：企業(yè)編制預(yù)算。預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以投人產(chǎn)出為目的，以價值為計量單位，對企業(yè)未來的活動進(jìn)行規(guī)劃（數(shù)量、質(zhì)量、工作進(jìn)度、具體措施），是企業(yè)平衡各項資源的有效方法。企業(yè)預(yù)算的編制過程就是企業(yè)內(nèi)部資源的發(fā)散配置過程，預(yù)算是在企業(yè)資源約束下的預(yù)期。第三階段：預(yù)算執(zhí)行控制。企業(yè)中以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象，只有納入預(yù)算的資源才可以進(jìn)入運(yùn)作。因此，進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)事先接受審核，同事要跟蹤重要資源的投入和產(chǎn)出過程。（5）控制與監(jiān)督職能全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。如果我們把企業(yè)的各個權(quán)力機(jī)構(gòu)及經(jīng)營活動比作一匹野馬，那么，全面預(yù)算管理就是一條疆繩。公司董事會可以通過這條韁繩控制總經(jīng)理的行為；同樣，總經(jīng)理也可以利用這條韁繩去控制屬下的各個部門，控制整個企業(yè)的經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理可以控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動。通過下達(dá)預(yù)算目標(biāo)來控制和約束各部門的行為，同事通過預(yù)算執(zhí)行過程控制及時調(diào)整和糾正偏差，進(jìn)而確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程，使企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系得以全面規(guī)范，優(yōu)化企業(yè)管理機(jī)制。由于全面預(yù)算管理涵蓋了投資、經(jīng)營和財務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員、全過程”的特征，實施全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方面和手段，有利于控制企業(yè)的風(fēng)險，其控制功能貫穿了企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。（二）全面預(yù)算管理的組織體系1.全面預(yù)算管理的組織構(gòu)架全面預(yù)算管理組織架構(gòu)從上到下分成決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面，在執(zhí)行機(jī)構(gòu)中又包括收入中心、成本中心和費(fèi)用中心。如圖1所示：圖12.全面預(yù)算管理的體系公司的全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算等。各項預(yù)算相互聯(lián)系、相互依賴、相互支持，構(gòu)成了一個完整的預(yù)算體系，成為全面預(yù)算管理模式的載體。（1）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)測和決策的基石業(yè)上，對一定時期內(nèi)公司發(fā)生的資金流動情況、經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動過程所做出的具體安排。包括損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、資金收支表和財務(wù)指標(biāo)預(yù)算五部分組成。（2）經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、工資預(yù)算和成本預(yù)算組成。銷售需要預(yù)算的主要內(nèi)容包括銷量、價格、銷售回款，生產(chǎn)需要預(yù)算的主要內(nèi)容包括存貨、生產(chǎn)量與投料量和物料單耗，采購需要預(yù)算的主要內(nèi)容包括采購量、訂貨量、采購價格和采購付款，成本預(yù)算主要由材料成本預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算兩部分組成。（3）資本預(yù)算資本預(yù)算主要包括籌資預(yù)算和投資預(yù)算?；I資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要借入的各種長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。資本性支出預(yù)算由短期投資、長期投資、技術(shù)改造、基建改造與固定資產(chǎn)投資預(yù)算構(gòu)成。（三）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容1.全面預(yù)算的構(gòu)成模塊按照系統(tǒng)論、控制論和信息論的觀點(diǎn)，全面預(yù)算管理是一個閉環(huán)系統(tǒng)，由八個模塊構(gòu)成：（1）通過3至5年中長期戰(zhàn)略計劃的制訂，確保企業(yè)保持正確的發(fā)展方向，維持在一定的軌道上發(fā)展，并保持所有工作的持續(xù)性及一致性，通過戰(zhàn)略計劃制定出未來3至5年每年的經(jīng)營目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略計劃的第一年目標(biāo)就是企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)需要通過一定的分解方法，層層落實到企業(yè)的各級責(zé)任單位。（3）業(yè)務(wù)計劃是各級預(yù)算單位基于一定的年度經(jīng)營目標(biāo)來擬定、評估和選擇可行的年度行動方案的過程，各級預(yù)算單位的業(yè)務(wù)計劃自上而下會形成一個統(tǒng)一的經(jīng)營策略，而不能互相排斥。（4）通過制定全面預(yù)算，以數(shù)量、貨幣形式進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)計劃，使其能夠更好地指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的運(yùn)作。（5）預(yù)算執(zhí)行控制是通過一系列事中控制的手段，對各項預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行過程控制和預(yù)警，以便及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題并及時處理（如超預(yù)算、預(yù)算外事項等）。（6）通過預(yù)算分析，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和反饋，為各級管理者調(diào)整預(yù)算和制定下一步的行動計劃提供決策依據(jù)。（7）預(yù)算調(diào)整，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對各級預(yù)算單位的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程；同時，也包括通過滾動預(yù)測，提高預(yù)算對企業(yè)運(yùn)作的精確指導(dǎo)。（8）通過預(yù)算考核，對各級預(yù)算單位的經(jīng)營業(yè)績和預(yù)算管理工作進(jìn)行評價，它是企業(yè)績效考核的重要組成部分。企業(yè)一般會通過一個年度預(yù)算管理的過程對未來的3至5年戰(zhàn)略計劃進(jìn)行調(diào)整，以確保公司長期發(fā)展方向的正確性。2.全面預(yù)算的編制（1）預(yù)算目標(biāo)的確立和分解作為全面預(yù)算的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)也是預(yù)算編制的依據(jù)和靈魂。我們可以將預(yù)算目標(biāo)分為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與部門責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算也相應(yīng)分為企業(yè)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)的確定，既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點(diǎn)和方向。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在初步?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月份提出下一年度預(yù)算總體目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制政策。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)董事會的要求，綜合分析預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，擬定年度預(yù)算編制手冊，下達(dá)各預(yù)算單位。（2）預(yù)算草案的編制預(yù)算目標(biāo)確立后，下一步就是要通過“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算草案。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，也會成為日常工作的標(biāo)桿，必須予以高度重視。在實際操作過程中，預(yù)算的編制不可能一次完成，中間肯定會有一個與各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)測算、平衡、協(xié)商，甚至討價還價的過程。只有通過算細(xì)賬的方式才能將預(yù)算目標(biāo)分解落實下去，才能將切合實際的預(yù)算草案編制出來。（3）全面預(yù)算的審批預(yù)算審批是全面預(yù)算管理的必要程序。企業(yè)最終形成的年度預(yù)算一定要經(jīng)過公司董事會和股東大會來進(jìn)行決議和審批，這不僅可以提高預(yù)算權(quán)的威性，也是執(zhí)行公司法的需要。年度預(yù)算除了必須履行法定審批程序外，還必須通過公司總部與各預(yù)算執(zhí)行部門簽訂《預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書》的方式落到實處。要讓預(yù)算執(zhí)行部門都清楚：在預(yù)算期內(nèi)，本部門應(yīng)該完成哪些預(yù)算指標(biāo)；完成后，可以獲得多少獎勵；完不成，會得到什么樣的懲罰。因為，不簽訂《預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書》的預(yù)算是不會被預(yù)算執(zhí)行部門重視的。3.全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控（1）全面預(yù)算的執(zhí)行完成預(yù)算編制后，公司就應(yīng)該從上到下以根據(jù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。預(yù)算的執(zhí)行情況會直接影響到預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)，是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。公司預(yù)算管理以年度預(yù)算目標(biāo)為基本標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范化的預(yù)算管理制度為執(zhí)行控制程序，嚴(yán)格按照預(yù)算安排開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織日常財務(wù)收支。預(yù)算一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部便具有“法律效力”。各預(yù)算單位都必須以預(yù)算為導(dǎo)向，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束，抓好預(yù)算執(zhí)行過程控制，建立健全“誰控制，誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任機(jī)制和相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費(fèi)的錢，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保預(yù)算的執(zhí)行力和控制力，因此要與下面要談到的預(yù)算控制相結(jié)合。（2）全面預(yù)算的調(diào)控預(yù)算調(diào)控是指在預(yù)算管理過程中的日?？刂菩袨?，它是企業(yè)全面預(yù)算管理順利實施的有力保證，具體包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁等內(nèi)容。a.預(yù)算協(xié)調(diào)為了保證預(yù)算的順利執(zhí)行，在預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力、時間等各項資源在各個預(yù)算責(zé)任部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。其中，預(yù)算目標(biāo)確定是各項資源通盤考慮、全面協(xié)調(diào)的結(jié)果；預(yù)算編制是各預(yù)算主體相互協(xié)調(diào)配合的結(jié)果；預(yù)算執(zhí)行過程也是一個不斷協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源和預(yù)算執(zhí)行人的思想、行為的過程。b.預(yù)算調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中，如果企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，導(dǎo)致原有預(yù)算不再適宜時，就需要對原有預(yù)算進(jìn)行修改。它是在“微調(diào)”失效的情況下對預(yù)算進(jìn)行的較大調(diào)整。預(yù)算作為企業(yè)的行動指南，具有相對穩(wěn)定的特征。然而，預(yù)算畢竟是一項預(yù)先的規(guī)劃，是建立在對未來各種內(nèi)外環(huán)境預(yù)期基礎(chǔ)上的。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原來的預(yù)算就失去了存在的基礎(chǔ)。因此，適時根據(jù)環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整是十分必要的，不但可以保證預(yù)算的可行性，還可以更好地發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用。當(dāng)由于客觀原因造成原來預(yù)算不能執(zhí)行時，就必須進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整一定要按規(guī)定程序進(jìn)行，原則上可半年調(diào)整一次；預(yù)算的微調(diào)和局部調(diào)整一般可以通過月度預(yù)算進(jìn)行落實。c.預(yù)算監(jiān)控在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于各種主客觀因素的影響，預(yù)算實際執(zhí)行情況難免與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差。為了糾正偏差，保證各預(yù)算執(zhí)行部門能夠按照預(yù)算方案運(yùn)行，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行日常監(jiān)督和控制是必不可少的，它是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的必要保證。為保證預(yù)算監(jiān)控的有效性，企業(yè)需要制訂有關(guān)規(guī)章制度對預(yù)算監(jiān)控活動加以規(guī)范，建立起科學(xué)有效的預(yù)算監(jiān)控體系。4.全面預(yù)算的分析與考評（1）全面預(yù)算的分析預(yù)算分析有廣義和狹義之分，廣義的預(yù)算分析是指對預(yù)算管理全過程得分析，包括預(yù)算的事前、事中和事后分析。狹義的預(yù)算分析只包括事后分析，即是指對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析。其目的是為了確定預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，找出發(fā)生差異的原因，并確定其責(zé)任歸屬。預(yù)算分析的方法主要以定量分析為主，定性分析為輔，每個月都要進(jìn)行，并形成書面分析資料。其作用主要包括：預(yù)防、控制、評價、辨析和促進(jìn)。（2）全面預(yù)算的考評預(yù)算考評是對企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程和實施效果的考核和評價，它再全面預(yù)算管理體系中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是全面預(yù)算管理的一項重要職能。預(yù)算考評保障全面預(yù)算管理的順利實施；是增強(qiáng)預(yù)算“剛性”的有效措施；是確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的保證；是建立預(yù)算激勵與約束機(jī)制的重要內(nèi)容。很顯然，如果缺乏考評和獎懲這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理就起不到應(yīng)有的作用。二、我國企業(yè)實施全面預(yù)算存在的主要問題（一）預(yù)算編制中存在的問題預(yù)算編制作為整個全面預(yù)算管理體系的開端，起到了把握大局、指明方向的重要作用。主要內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算等。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)可以根據(jù)自身不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格采取相應(yīng)的編制程序。目前中國企業(yè)在預(yù)算編制方面的應(yīng)用主要存在以下問題：1.缺乏協(xié)調(diào)性預(yù)算編制中我國大多數(shù)企業(yè)各部門之間缺乏協(xié)調(diào)性，計劃編制比較零散，資源分配上發(fā)生沖突。在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置形式下，每個部門都沒有決策能力，評價部門工作的標(biāo)準(zhǔn)是對規(guī)定指標(biāo)完成得如何，這極大地抑制了成員的積極性和創(chuàng)造性。同時也缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制工具不聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)無法共享，手工輸入工作量大而且容易出錯。2.內(nèi)容不全面大多數(shù)企業(yè)編制預(yù)算時僅涉及管理費(fèi)用、銷售，往往對前面所說的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流、投資收益等有所忽視，使得全面預(yù)算管理編制內(nèi)容不全面，難以發(fā)揮其預(yù)期效果。主要問題包括：往往以年度為單位，缺乏季度和月度預(yù)算，不利于日后對預(yù)算過程進(jìn)行控制；在預(yù)算編制的時候只以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和銜接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)；業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算缺乏整合；以公司總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法分別監(jiān)控和考核。3.缺乏部門間協(xié)作全面預(yù)算是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)資源及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。許多企業(yè)在編制全面預(yù)算的時候都是以財務(wù)部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務(wù)預(yù)算由財務(wù)部代為完成，削弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理的權(quán)、責(zé)、利不匹配。這種觀點(diǎn)是非常錯誤的，財務(wù)預(yù)算雖然是企業(yè)預(yù)算非常重要的一方面，但他不能代替企業(yè)全面預(yù)算，科學(xué)合理的企業(yè)全面預(yù)算必須要通過企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合，通力合作才能完成。（二）預(yù)算執(zhí)行和控制中存在的問題1.重編制輕執(zhí)行重編制輕執(zhí)行是目前企業(yè)預(yù)算工作中普遍存在的問題。編制預(yù)算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。預(yù)算的執(zhí)行與控制工作不能只是習(xí)慣性的依賴財務(wù)部門，它無法及時和正確判斷企業(yè)所有支出是否合理和必要，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出。這樣增加了財務(wù)部門和其他部門的扯皮情況，企業(yè)管理效率降低。以上問題在我國企業(yè)中普遍存在，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，真正將預(yù)算管理落實到經(jīng)營過程中的每一個細(xì)節(jié)，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。2.有章不循國內(nèi)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中，最突出的問題是有章不循。其一是不知該怎么“循”。其二是預(yù)算本身存在缺陷。其三是員工從主觀上抵制預(yù)算管理工作。主要體現(xiàn)在：缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機(jī)制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”；預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控；“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預(yù)算，設(shè)法將今年的預(yù)算全部花完。3.缺乏相應(yīng)的記錄日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動會隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸增加。同時對這些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的記錄也就越加繁瑣。對預(yù)算執(zhí)行過程的記錄存在著漏記或錯記的情況比較普遍。這樣對日常的預(yù)算管理和控制工作非常不利，也會對日后的預(yù)算分析工作產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，會造成分析結(jié)果的偏頗，為管理層提供錯誤信息，對他們做一些戰(zhàn)略決策會產(chǎn)生誤導(dǎo)。尤其是在當(dāng)今的市場，外部變化日新月異，各種各樣的不確定因素和突發(fā)事件都會對傳統(tǒng)的記錄工作產(chǎn)生影響。無論在人力、財力還是物力等方面都沒有對這一工作做好足夠的準(zhǔn)備，使我國一部分推行全面預(yù)算管理的企業(yè)在記錄這一基礎(chǔ)環(huán)節(jié)落伍，從而在不知不覺中失去了全面預(yù)算管理的意義，預(yù)算管理工作成效不明顯的現(xiàn)象較為普遍。（三）預(yù)算分析與考核中存在的問題1.缺乏科學(xué)分析如果說合理的預(yù)算編制是預(yù)算管理工作有效進(jìn)行的前提保障，科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行方法在預(yù)算管理中承上啟下，作為制的必要手段，則精確的預(yù)算分析和適當(dāng)?shù)莫剳椭贫染褪侨骖A(yù)算管理工作的核心內(nèi)容。然而，由于預(yù)算結(jié)果的分析不僅專業(yè)性強(qiáng)、復(fù)雜、難度大，而且分析考核的結(jié)果直接影響著各業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的工作業(yè)績及切身利益，于是準(zhǔn)確而公正的分析結(jié)果在我國企業(yè)的預(yù)算管理過程中是很難取得的。會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，無法直接準(zhǔn)確獲取預(yù)算分析所需要的實際數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)實時在線分析，導(dǎo)致預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。2.缺乏有效的考核和激勵體制在我國，企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。預(yù)算考核未落實到具體責(zé)任中心，使得預(yù)算發(fā)生部門缺乏預(yù)算控制的意識，易造成總預(yù)算超標(biāo)等情況。另外，在考核中缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，使整個預(yù)算工作名存實亡。同時又由于分析考核的結(jié)果直接影響各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)人員甚至領(lǐng)導(dǎo)的切身利益，我國很多企業(yè)往往沒有對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析，這就導(dǎo)致了預(yù)算管理的作用難以正常發(fā)揮。三、完善我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的對策（一）基礎(chǔ)環(huán)境的完善企業(yè)有效開展全面預(yù)算管理，絕不可能一蹦而就，因為全面預(yù)算管理受企業(yè)的基礎(chǔ)環(huán)境影響很大，沒有扎實的“馬步”，是很難練就出真正的“功夫”。這些基礎(chǔ)環(huán)境概括起來，有以下幾個方面。1.高層領(lǐng)導(dǎo)重視以及全員參與高層領(lǐng)導(dǎo)重視以及全員參與是企業(yè)開展全面預(yù)算管理首要的基礎(chǔ)環(huán)境，具體分為以下三個方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)支持。全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入各個具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。（2）部門參與。全面預(yù)算管理離不開業(yè)務(wù)部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。（3）全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程各階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要重視人的影響因素，充分調(diào)動員工積極性。2.完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性的前提，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完善，那么整個預(yù)算的準(zhǔn)確性就無從談起。因此，企業(yè)實施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。另外，建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實施細(xì)則（操作手冊）以及各項配套管理制度是保障預(yù)算管理能夠順利推進(jìn)的前提，各項制度如下：（1）預(yù)算管理制度：對預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定。（2）預(yù)算管理實施細(xì)則：對預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。3.制定明確的未來戰(zhàn)略明確的未來戰(zhàn)略是企業(yè)開展全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境之一。明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司，會被迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能會造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一。（二）完善預(yù)算編制的對策1.充實預(yù)算編制內(nèi)容我國企業(yè)在編制預(yù)算的時候往往存在內(nèi)容不夠詳細(xì)，只是對一些表面的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)的長期發(fā)展為目標(biāo)，站在戰(zhàn)略的角度，將全面預(yù)算管理編制的范圍涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。所以全面預(yù)算要包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，在資金預(yù)算中又可以分為長期投資預(yù)算和籌資預(yù)算。這些預(yù)算構(gòu)成了預(yù)算編制系統(tǒng)的核心，他們之間相輔相成，緊密聯(lián)系，是一套完整的、邏輯性很強(qiáng)的整體。往往是某一個預(yù)算修改，另外的幾個預(yù)算也要隨之一起變動。這就要求我們預(yù)算編制的工作者，在做相關(guān)預(yù)算編制時一定要考慮周全，不但節(jié)省修改預(yù)算的時間，也為今后做預(yù)算分析時提供可靠的依據(jù)。具體內(nèi)容如表1所示：表1：全面預(yù)算編制內(nèi)容2.明確預(yù)算編制目標(biāo)預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的首要環(huán)節(jié)，而確定預(yù)算目標(biāo)又是預(yù)算編制過程中的首要任務(wù)，預(yù)算目標(biāo)的確定就成為預(yù)算管理工作的起點(diǎn)。制定目標(biāo)好壞的影響顯而易見，好的目標(biāo)有利于企業(yè)日常管理的有序和協(xié)調(diào)，有利于預(yù)算管理工作的順利推進(jìn)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的最終落實。反之，不好的目標(biāo)會使企業(yè)日常管理工作處于無序的境地，使預(yù)算管理效率與效益大打折扣。所以，預(yù)算目標(biāo)體系的構(gòu)建就在預(yù)算運(yùn)行體系的構(gòu)建中居于先前位置。由于預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)的確定，必須綜合企業(yè)特定的內(nèi)外部環(huán)境狀況。通過制定包含了變化因素的預(yù)算，公司在許多重要的方面可以獲益。它們的業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快、更準(zhǔn)確的反應(yīng)，盡可能限制它們對公司整體業(yè)績的影響。從而使最高管理層能得到供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和相關(guān)管理部門等利益相關(guān)者的更多信任。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略改變的通道，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。在制定預(yù)算的過程中考慮變化因素，使經(jīng)理們不用提高他們的預(yù)算來應(yīng)付不可預(yù)見的情況，在預(yù)算回顧中報告情況的變化因素，對不同的假設(shè)情況建立情景模型，為具有競爭優(yōu)勢的機(jī)會預(yù)留預(yù)算，為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧等。（三）完善預(yù)算執(zhí)行與控制的對策1.制定合適的績效考核指標(biāo)公司將業(yè)務(wù)單元融入一系列相關(guān)績效指標(biāo)的制定中。與業(yè)務(wù)單元和部門確認(rèn)并溝通相關(guān)考核指標(biāo)，使經(jīng)理們明白他們要達(dá)到的目的是什么。然后可以將這些指標(biāo)反映在制定預(yù)算和實際的績效評估中。由于各個業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、享有的權(quán)利和利益不同，所以，在預(yù)算體系中責(zé)任中心的定位以及所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)就不同，例如，生產(chǎn)單元的指標(biāo)和銷售單元的指標(biāo)就大不相同。在奧林巴斯的全球部署戰(zhàn)略中，中國深圳和番禺的奧林巴斯全資子公司均被定位為生產(chǎn)基地，沒有采購談判和定價權(quán)、銷售權(quán)等，所以，這兩家公司也被定位為奧林巴斯集團(tuán)的成本中心，總部對于這兩家公司的考核指標(biāo)也集中于要求材料成本外的加權(quán)平均單位產(chǎn)品成本每年下降5%。2.明確會影響績效的不可控因素如果業(yè)務(wù)單元知道高級管理層明白什么因素是超出實際控制范圍的，他們會給出更真實的預(yù)算數(shù)據(jù)。外部不可控因素包括：關(guān)鍵客戶購買習(xí)慣的改變、政府安全管理條例的改變、競爭對手市場營銷策略的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部不可控因素包括：生產(chǎn)技術(shù)的改變、組織構(gòu)架的變化、運(yùn)營流程的改進(jìn)。盡管在特定的行業(yè)存在一些共性，但是這些因素對每個公司的影響都是不同的。根據(jù)可控因素（如工作安排、生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量）來評估經(jīng)理表現(xiàn)的公司使經(jīng)理們將本單元的績效視為己任。經(jīng)理們明白他們良好的管理，效果將會顯而易見，因為不可控因素都已被排除在評估流程之外了。如果他們管理得不夠好，也將會是十分明顯的。高層經(jīng)理們獲得了比較經(jīng)理之間表現(xiàn)的有力工具。他們可以比較不同部門的經(jīng)理運(yùn)用同種資源來達(dá)到預(yù)期的和超出預(yù)期的職責(zé)完成情況。3M公司以前非常依賴使用資本回報率等財務(wù)指標(biāo)來對預(yù)算進(jìn)行審核和判定，現(xiàn)在公司更加注重目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的行動計劃。3M公司期望能夠在過去的業(yè)績表現(xiàn)上有不斷的提升，所以，預(yù)算流程也著眼于能達(dá)到這種提升的行動，而不是數(shù)字本身。而且3M公司在使用資本回報率等指標(biāo)上也加入了對現(xiàn)金流量等指標(biāo)的考核，還對四年新產(chǎn)品平均銷售增長率的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，體現(xiàn)出公司不斷創(chuàng)新的精神。通過將成本管理的工作于預(yù)算相聯(lián)系，公司提高了經(jīng)理們制定預(yù)算所用信息的質(zhì)量。經(jīng)理們在制定預(yù)算時所要回答的第一個問題，就是公司在生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)和管理營運(yùn)時的成本是多少。將對未來的假設(shè)和現(xiàn)有的成本信息相結(jié)合，經(jīng)理們可以規(guī)劃未來成本并制訂預(yù)算計劃。因此，精確的成本管理是準(zhǔn)確預(yù)算的重要基礎(chǔ)。能夠為預(yù)算制定者提供成本信息有效途徑，并使用更為精確的成本管理方法的公司將得到更為準(zhǔn)確、更為迅捷的預(yù)算。業(yè)務(wù)單元的預(yù)算一旦制定通過，高層管理者可以監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的變化，幫助控制成本并評估業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行。另外，管理層可以發(fā)現(xiàn)針對特定運(yùn)作的改進(jìn)建議或預(yù)算過程中使用的模型或前提假設(shè)所需更正的地方。（四）完善預(yù)算分析與考核的對策1.加強(qiáng)運(yùn)用定量分析方法預(yù)算分析方法分為定量分析方法與定性分析方法。中國企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)分析的時候，總是習(xí)慣把問題點(diǎn)提高到一定的高度，把一些簡單的差異問題擴(kuò)大化，也就是片面和過度地運(yùn)用了定性分析法。事物的發(fā)展過程一般都是按照從量變到質(zhì)變，而我們總是忽略“量變”的過程，直接升華到了“質(zhì)變”。看似分析水平很高，但是卻脫離了企業(yè)的現(xiàn)實和基礎(chǔ)，既不科學(xué)又不實用。所以，為了改善這個現(xiàn)狀，我們應(yīng)該做到：以定量分析為主，定性分析為輔；從定量分析入手，逐漸過渡到定性分析；定量分析盡量精細(xì)化，為定型分析提供有力的數(shù)據(jù)支持。定量分析的方法主要包括：比較分析法、比率分析法和因素分析法。其中因素分析法中又包括連環(huán)替代法和差額分析法。通過定量分析應(yīng)用的加強(qiáng)，我相信一定可以對企業(yè)找出差異原因和問題的真正所在起到有力的推動作用。說到定量分析，我們就不得不提到股東權(quán)益收益率（ROE。到目前為止，資深管理者及投資者最常用的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)就是ROE，可表示為：ROE=凈利潤/股東權(quán)?？梢院敛豢鋸埖卣f，許多資深管理者的職業(yè)生涯是隨著公司的ROE一起沉浮的。ROE之所以被看得如此重要，是因為它能夠衡量一個公司對股東所提供的資本的使用效率，反映了權(quán)益資本中每一元錢所能產(chǎn)生出的盈利，也就是股東從他們的投資中得到的收益率。簡而言之，它衡量股東投下去的每一塊錢有多大的響聲。ROE可以使企業(yè)通過銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿三個方面對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合分析，可以有效改善我國定量分析不全面的問題。2.企業(yè)全面預(yù)算管理業(yè)績考評體系的完善為實現(xiàn)引導(dǎo)各責(zé)任中心實事求是編報預(yù)算目標(biāo)的目的，企業(yè)在設(shè)計預(yù)算獎懲方案時應(yīng)重點(diǎn)把握兩點(diǎn)：以預(yù)算目標(biāo)為獎勵的基數(shù)、獎懲方案要涵蓋全局目標(biāo)和密切相關(guān)目標(biāo)。具體而言就是要做到，車間的產(chǎn)品制造成本與獎懲掛鉤；采購部的采購價格與獎懲掛鉤；銷售部的銷售收入、回收貨款、銷售費(fèi)用與獎懲掛鉤；各管理部門的管理費(fèi)用與獎懲掛鉤；所有員工收入與公司利潤總額掛鉤?？梢杂行У卣{(diào)動全員降低