經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力研究

PAGEPAGEII經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力研究摘要：全球化背景下，中國企業(yè)在世界上的地位越來越重要，而且中國自身就是全球化的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)力。所以，中國的全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需求日益強(qiáng)烈。首先，中國企業(yè)正要或正在“走出去”，所以這些企業(yè)需要有國際化的視野；第二個(gè)原因是人民幣的國際化，雖然看上去目前還沒有太多地涉及到我們的切身利益，但勢頭很快，必然會(huì)影響到企業(yè)在國際上的行動(dòng)和選擇。第三，從外企來看，它們也已經(jīng)越來越離不開中國市場，外國企業(yè)來中國發(fā)展，與中國打交道，同樣需要學(xué)習(xí)和發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)力。本文基于經(jīng)濟(jì)全球化的背景，對我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，并找出了一些增強(qiáng)我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的對策。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；領(lǐng)導(dǎo)力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)文化Abstract:China'senterprisesarebecomingincreasinglyimportantintheworldunderglobalization,andChinaitselfisanimportantdriverofglobalization.Therefore,China'sgloballeadershiptrainingneedsincreasinglystrong.First,Chinesecompaniesareeithergoingoutoraregoingout,sotheyneedinternationalvision;thesecondreasonisinternationalizationofRMBalthoughitdoesn'tseemtoinvolvemuchofourvitalinterestsatpresent.Butmomentumisfast,inevitablyaffectingenterprises'internationalactionsandchoices.Third,fromforeigncompanies,theyareincreasinglyinseparablefromChina'smarket,foreignenterprisestodevelopChina,dealingwithChina,alsoneedtolearnanddevelopnewleadership.BasedoneconomicglobalizationbackgroundthispaperanalyzescurrentsituationandproblemsofgloballeadershipofenterprisesinChinaandfindssomecountermeasurestoenhancegloballeadershipofenterprisesinChina.Keywords:economicglobalization;leadership;corporateleadership;corporateculture

目錄一、緒論 1（一）研究背景和意義 1（二）研究現(xiàn)狀 2（三）研究方法和內(nèi)容 3二、基本概念界定 3（一）經(jīng)濟(jì)全球化的定義 3（二）全球領(lǐng)導(dǎo)力的定義 3（三）基于經(jīng)濟(jì)全球化的全球化領(lǐng)導(dǎo)力特征 3三、經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀和問題分析 4（一）經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀 4（二）經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的問題 61.缺失文化智商 62.缺失高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)文化層次 73.缺失領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 74.缺失創(chuàng)建全球共同企業(yè)文化的能力 8四、經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的對策 8（一）提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的文化智商 8（二）提升高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)文化層次 9（三）提升高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力 10（四）塑造適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的企業(yè)文化 10結(jié)束語 12參考文獻(xiàn) 13致謝 15PAGE15一、緒論（一）研究背景和意義經(jīng)濟(jì)全球化是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國界，通過對外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的重要特征之一，也是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化的過程早已開始，尤其是90年代以后，特別是進(jìn)入21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程大大加快了。經(jīng)濟(jì)全球化的特征主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面:第一，生產(chǎn)的全球化。第三次科技革命的發(fā)展，使世界出現(xiàn)了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)技術(shù)群和種類繁多的新產(chǎn)品，各國在新的科技革命中各有優(yōu)勢和劣勢。為了更快的發(fā)展自己，各國都必須揚(yáng)長避短，在生產(chǎn)領(lǐng)域積極參與全球分工與協(xié)作，以達(dá)到節(jié)約本國社會(huì)勞動(dòng)，獲得較好效益的目的。第二，市場的全球化。建立在新技術(shù)革命基礎(chǔ)上的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不僅規(guī)模巨大，而且發(fā)展速度極快。由于一國國內(nèi)的生產(chǎn)和消費(fèi)、產(chǎn)品和市場、資金供給與需求之間的矛盾逐漸加深，使得越來越多的企業(yè)沖破國家和地區(qū)的地域界限，在全球范圍內(nèi)求得生產(chǎn)要素的最佳配置，尋找更廣闊的市場。值得注意的是，不但發(fā)達(dá)國家為爭奪市場而在全球范圍內(nèi)進(jìn)行角逐，而且發(fā)展中國家也為了在全球市場上爭得一席之地，把外向型經(jīng)濟(jì)作為本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略措施，這就使得各國對外貿(mào)易在國民生產(chǎn)總值中所占的比重越來越多。第三，資本運(yùn)作的全球化。第三次革命導(dǎo)致一系列新興企業(yè)的崛起和一部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和更新。全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然要求各國資本的大規(guī)?？鐕\(yùn)動(dòng)，形成資本的全球化。跨國公司的發(fā)展，極大地推動(dòng)了全世界經(jīng)濟(jì)向全球化邁進(jìn)。據(jù)聯(lián)合國的有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，1980年全球有11000家跨公司，2000年已超過47000家，共有海外子公司30多萬家，遍及220多個(gè)國家和地區(qū)。其中最大的幾家跨國公司，如通用汽車公司，年銷售額3000億美元左右，相當(dāng)于丹麥、挪威、希臘、葡萄牙等國家的一年國民生產(chǎn)總值之和。第四，科技開發(fā)與應(yīng)用的全球化。由于新科技革命勞動(dòng)引起的新產(chǎn)業(yè)技術(shù)群涉及范圍廣，科技開發(fā)投入多、風(fēng)險(xiǎn)大，僅靠個(gè)別國家完全獨(dú)攬新技術(shù)已不可能。要想最大限度地分享新技術(shù)革命的成果，必須走科技開發(fā)與應(yīng)用的全球化道路。根據(jù)聯(lián)合國的統(tǒng)計(jì)，世界技術(shù)貿(mào)易總額80年代為300億美元，90年代為1200億美元，2000年至今為4800億美元，以平均每5年翻一番的速度增長。第五，信息傳播的全球化。美國學(xué)者約翰.奈斯比特說:“在把我們這個(gè)星球轉(zhuǎn)變?yōu)椤厍蚪?jīng)濟(jì)村’中起了主要作用的兩項(xiàng)發(fā)明是噴氣式飛機(jī)和通信衛(wèi)星。其中通信衛(wèi)星大概是最重要的發(fā)明?！彪娮訒r(shí)代的到來，一日千里地改變著交通和通訊的面貌，縮短著人們之間的距離。第三次科技革命帶來的新技術(shù)使全球性經(jīng)濟(jì)信息的傳播速度越來越快，規(guī)模越來越大?，F(xiàn)實(shí)中，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)往往存在著規(guī)模不大、技術(shù)落后、管理混亂、員工流失較為嚴(yán)重等問題，很難與跨國公司展開競爭。在經(jīng)濟(jì)全球化的條件下，企業(yè)要在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和在競爭中處于優(yōu)勢地位，就必須在戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上領(lǐng)先于其他企業(yè)，而企業(yè)是否領(lǐng)先的一個(gè)重要因素之一就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力的高低。（二）研究現(xiàn)狀國內(nèi)學(xué)者蔡建群、劉國華的定義:對于企業(yè)而言，全球領(lǐng)導(dǎo)力可以定義為企業(yè)管理者面對全球化程度不同的環(huán)境，綜合運(yùn)用企業(yè)及其個(gè)人資源施加的跨越地理和文化邊界的影響(蔡建群、劉國華，2008)。根據(jù)這個(gè)定義，工作在跨國組織中的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或者擁有跨國客戶的領(lǐng)導(dǎo)者在某種意義上都是全球領(lǐng)導(dǎo)者。迄今為止，尚沒有人對全球領(lǐng)導(dǎo)力的研究流派進(jìn)行有權(quán)威的分類。為便于比較，蔡建群、劉國華依研究者關(guān)注角度的不同粗略地將全球領(lǐng)導(dǎo)力研究流派劃分為差異化理論和一體化理論兩大流派(蔡建群、劉國華，2008)。此外，根據(jù)戰(zhàn)略差異化理論的觀點(diǎn)，企業(yè)全球化戰(zhàn)略會(huì)影響全球領(lǐng)導(dǎo)者角色、任務(wù)，從而需要不同的全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略。通過對相關(guān)文獻(xiàn)的分析，Sloan提出了一個(gè)三層次能力基本框架，第一層是核心領(lǐng)導(dǎo)能力，它對于任何文化背景下全球性組織的任何領(lǐng)導(dǎo)職位來說都是必需的。在這一層次，即使有些能力(種類和大小)不變，某些方式或者行為也會(huì)因文化不同而有所變化;第二層是全球領(lǐng)導(dǎo)能力，即任何角色的全球領(lǐng)導(dǎo)者要想在海外文化或者多文化環(huán)境中獲得成功都必須具備的關(guān)鍵能力;第三層是依角色而定的能力，即為完成特定的全球戰(zhàn)略任務(wù)所必須具備的能力?；谶@個(gè)三層次能力框架可以發(fā)現(xiàn)，如果考慮到文化差異，第一層次的能力可以用作挑選和培養(yǎng)任何領(lǐng)導(dǎo)職位人選的標(biāo)準(zhǔn);第二層次的能力可以用作挑選和培養(yǎng)任何類型的高級(jí)全球領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn);第三層次的能力可以作為挑選和培養(yǎng)特定類型的全球領(lǐng)導(dǎo)角色的標(biāo)準(zhǔn)(Sloan,2007)。（三）研究方法和內(nèi)容（1）文獻(xiàn)研究法，本論文是建立在對企業(yè)全球化背景、全球領(lǐng)導(dǎo)力等文研究的基礎(chǔ)之上，對相關(guān)的理論和實(shí)踐進(jìn)行了探討、分析和總結(jié)，并提出了一些與時(shí)俱進(jìn)的建議和對策。（2）比較分析法。通過國內(nèi)外跨國企業(yè)在全球領(lǐng)導(dǎo)力狀況的比較和理論分析，從一定程度上直觀地突顯了全球化背景下的國外企業(yè)和中國企業(yè)在全球領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。二、基本概念界定（一）經(jīng)濟(jì)全球化的定義經(jīng)濟(jì)全球化(EconomicGlobalization)，是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國界，通過對外貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)移、資本流動(dòng)、提供服務(wù)、相互聯(lián)系、相互依存而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。即把全世界連接成為一個(gè)統(tǒng)一的大市場，各國在這一大市場中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)資源在世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，是全球化趨勢的一個(gè)組成部分。（簡單的說也就是世界經(jīng)濟(jì)日益成為緊密聯(lián)系的一個(gè)整體）。經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的重要特征之一，也是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢。（二）全球領(lǐng)導(dǎo)力的定義筆者采用國內(nèi)學(xué)者蔡建群、劉國華的定義:對于企業(yè)而言，全球領(lǐng)導(dǎo)力可以定義為企業(yè)管理者面對全球化程度不同的環(huán)境，綜合運(yùn)用企業(yè)及其個(gè)人資源施加的跨越地理和文化邊界的影響(蔡建群、劉國華，2008)。根據(jù)這個(gè)定義，工作在跨國組織中的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或者擁有跨國客戶的領(lǐng)導(dǎo)者在某種意義上都是全球領(lǐng)導(dǎo)者。（三）基于經(jīng)濟(jì)全球化的全球化領(lǐng)導(dǎo)力特征基于以上成功領(lǐng)導(dǎo)者的特征分析結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具備獨(dú)特的適應(yīng)能力、專業(yè)知識(shí)和交往能力，即可概括為全球戰(zhàn)略技能、變革和轉(zhuǎn)變管理方式、管理多元文化、在靈活的組織結(jié)構(gòu)中制定與實(shí)施計(jì)劃、與他人及團(tuán)隊(duì)合作與交流、在復(fù)合型組織中進(jìn)行學(xué)習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。對于全球領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵的能力應(yīng)該包括基本的經(jīng)營技能和接受能力，再加上網(wǎng)絡(luò)及人際交往能力和文化敏感性。此外，穩(wěn)定的個(gè)人壽命也是一個(gè)很重要的因素。很多事實(shí)證明，大多數(shù)外派者的失敗都是由其家庭狀況變化引起的，個(gè)人的穩(wěn)定性和“根基”也是成功的關(guān)鍵因素。三、經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀和問題分析（一）經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了又一個(gè)高速發(fā)展期，但與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展極不相稱的是我國領(lǐng)導(dǎo)力資源出現(xiàn)了巨大的缺口，這種缺口，不僅體現(xiàn)在數(shù)量上，還體現(xiàn)在質(zhì)量上，主要表現(xiàn)為:高新酬、高離職率和低滿意度。調(diào)查結(jié)果顯示，對企業(yè)員工的忠誠度影響程度最高的10個(gè)因素中，員工滿意度最差的，第一個(gè)是薪酬和福利因素，第二個(gè)就是管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，為49%(見圖1員工忠誠度的10個(gè)主要因素)。這表明，中國企業(yè)員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的滿意度水平是較低的，而這種低水平的評價(jià)必將影響到我國企業(yè)的在全球化進(jìn)程中的發(fā)展和壯大。另外，華信惠悅也在2006年做了一項(xiàng)有關(guān)薪酬福利的調(diào)查，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，中國大陸整體薪酬平均增長水平為7.1%，為參與調(diào)查的亞洲部分國家(地區(qū))的第3位，而北京和上海的中層管理崗位的薪酬增長水平分別達(dá)8.0%和8.1%，高于其他城市和崗位的薪酬增幅。按照合理的邏輯，擁有高薪酬的管理者應(yīng)該離職率低，而據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，中國參與調(diào)查的4個(gè)城市的整體員工離職率為13.9%，處于亞洲地區(qū)最高水平，其中管理層的離職率在北京和上海又都處于最高的水平，北京是17.3%，上海為18.8%(見圖22006年亞洲部分國家(地區(qū))整體的員工離職率(%)、圖32006年中國4個(gè)主要城市的員工離職率(%)。圖1員工忠誠度的10個(gè)主要因素圖22016年亞洲部分國家(地區(qū))整體的員工離職率(%)圖32016年中國4個(gè)主要城市的員工離職率(%)從以上相關(guān)調(diào)查結(jié)果可以看出，在中國管理層人才的薪酬增長水平處于高位的同時(shí)，這個(gè)層次人員的離職率也高于平均水平，同時(shí)，企業(yè)員工對他們的滿意度還較低。高薪酬伴隨著高離職率，這種結(jié)果是看似矛盾的，主要原因是我國領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了巨大的缺口。按照合理的邏輯，擁有高薪酬的管理者應(yīng)該離職率低，同時(shí)高薪酬也應(yīng)該與員工滿意度是正相關(guān)關(guān)系，但結(jié)果卻是矛盾的，這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了巨大的缺口，造成了供需的嚴(yán)重失衡，這也是領(lǐng)導(dǎo)力狀況出現(xiàn)高新酬、高離職率、低滿意度的原因。（二）經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的問題1.缺失文化智商國際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的國際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。在全球化的公司中，在2007年1月，埃森哲(Accenture)公司的調(diào)研報(bào)告指出，44%的參與者認(rèn)為了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一。中國企業(yè)在國外失敗的根本原因之一也在于跨文化的能力不強(qiáng)。90年代，中國進(jìn)軍美國的商業(yè)活動(dòng)的失敗率高達(dá)90%，其根本原因就在于水土不服。目前在走向全球的中國企業(yè)都面臨著這種跨文化的煎熬和考驗(yàn)。目前在全球共有5000多種不同的文化群體，而這些文化群體構(gòu)成了巨大的文化差異，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迷茫。這些差異影響著我們的生活和工作，如民族信仰、民族價(jià)值觀及行為習(xí)慣都會(huì)給公司管理帶來許多復(fù)雜性。中國企業(yè)走向全球的先要條件之一，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有一種“文化智商”（CulturalIntelligence)，就是在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠適當(dāng)?shù)貙⑽幕蛩嘏c商業(yè)措施有機(jī)結(jié)合起來，從而得到良好的企業(yè)收獲的智力。這個(gè)概念首先由ChristopherEarley和E-lameMosakowski在哈佛商業(yè)評論2004年10月登出，并被廣泛接受。最近，《財(cái)富》與頂尖人物國際咨詢機(jī)構(gòu)(NewLeadersInternational)合作進(jìn)行的“中國經(jīng)理人國際化調(diào)查報(bào)告”指出，在所有的調(diào)查項(xiàng)目中，國際化視野最受重視。但調(diào)查顯示，受訪者很少有機(jī)會(huì)去國外旅行、學(xué)習(xí)或獲得對開闊視野有用的國際經(jīng)歷，外語能力也不盡如人意。因此，他們無法與他人分享最佳實(shí)踐，也不能建立和維持國際化的人脈網(wǎng)絡(luò)，而這兩方面是能夠擁有全球化視野的決定性因素。50%以上的人在中國范圍內(nèi)建立個(gè)人的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，28%的受訪者能夠在全球范圍內(nèi)發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò)，僅有20%的人愿意與外國同行共同分享最佳實(shí)踐?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)需要具備在全球范圍內(nèi)處理事務(wù)的能力。解決這個(gè)問題的出路在于重視文化智商的培養(yǎng)，同時(shí)，也需要在英語方面多下些功夫。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大多不必精通英語，但要有一定的標(biāo)準(zhǔn)的口語，能得到其它文化伙伴的尊重。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多到其它國家進(jìn)行一下“文化洗禮”，增加對其它文化的認(rèn)識(shí)和理解，提高自己的文化智商。2.缺失高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)文化層次在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，有一個(gè)非常重要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度。領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強(qiáng)。唐榮明認(rèn)為，人的成熟程度可以分為幾個(gè)大的層次，因此可稱為領(lǐng)導(dǎo)層次論。在層次論中，著重分析的是人的心理狀態(tài)和行為表現(xiàn)，而不是人的思維意識(shí)或基本的理性知識(shí)。也就是說，我們有很多人接受融合型的思想，甚至有這方面的意識(shí)，但就是在心理狀態(tài)和行為表現(xiàn)方面有較大的差距。中國的企業(yè)家如果不能夠完成從獨(dú)裁向融合層次的轉(zhuǎn)變，就可能在國際競爭中失敗。3.缺失領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在HAY(合益)集團(tuán)對企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研報(bào)告中指出，中國企業(yè)中高效績的領(lǐng)導(dǎo)者只有19.1%，鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者更是僅有9.8%，而挫傷積極性的領(lǐng)導(dǎo)者高達(dá)57.7%，不增加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者也有13.4%。HAY的另一項(xiàng)研究顯示，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比例最高的是強(qiáng)制式，高達(dá)67%，后面依次是輔導(dǎo)式(62%),親和式(56%)、領(lǐng)跑式(47%)、民主式(46%)、愿景式(33%);而在歐洲，強(qiáng)制式在下降，民主式在上升;在美國，則是領(lǐng)跑式在上升。當(dāng)不能認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)模式的盲點(diǎn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問題。2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員IDannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方領(lǐng)導(dǎo)為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向中方領(lǐng)導(dǎo)提交了辭職報(bào)告。這位領(lǐng)導(dǎo)大惑不解:“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職?”該員工說:“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任;如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù);如有問題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”經(jīng)過再三解釋，才消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，中方領(lǐng)導(dǎo)不再發(fā)郵件，這位員工定期向這位領(lǐng)導(dǎo)做匯報(bào)。要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)模式，首先，應(yīng)認(rèn)真反思自我、認(rèn)識(shí)自我。在國際環(huán)境下，本土很多價(jià)值觀和信念都受到直接的挑戰(zhàn)。一位有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者一定要抓住這樣的機(jī)會(huì)，認(rèn)真認(rèn)識(shí)一下自我。只有真正了解自我，才能了解他人的文化、他人的理念和價(jià)值觀。其二，要認(rèn)真突破一下自我，尤其是檢討自我的獨(dú)裁傾向，向融合的領(lǐng)導(dǎo)層次過渡。其三，要學(xué)會(huì)一種融合的領(lǐng)導(dǎo)模式，能創(chuàng)造一種寬松、共同參與的一種氛圍，并能在適當(dāng)?shù)那闆r下充分放權(quán)，使外國人和中國人能真正融合在一起，共同投入，創(chuàng)造企業(yè)效益。4.缺失創(chuàng)建全球共同企業(yè)文化的能力埃森哲(Accenture)的調(diào)研報(bào)告指出，在全球企業(yè)中，維持一個(gè)共同的企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的問題，其重要程度勝過一直困擾企業(yè)的區(qū)域政治問題。埃森哲總裁MarkFoste:認(rèn)為，要在全球環(huán)境下取得成功，公司必須打造一個(gè)強(qiáng)有力的、具備世界各個(gè)市場的知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。全球成功的企業(yè)有一種全球管理模式，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授JohnQuelch將這種模式成為“融合”。全球成功的企業(yè)，其企業(yè)文化勝過國家文化，這些公司應(yīng)用全球戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢，他們的企業(yè)戰(zhàn)略超越任何國家文化的影響，是地地道道的全球型企業(yè)文化。這種超越于本土文化、具有很強(qiáng)的融合性和全球的適應(yīng)能力的企業(yè)文化稱作是“融合型企業(yè)文化”。融合型企業(yè)文化使全球企業(yè)的員工超越國家和文化背景，求同存異，為共同的目標(biāo)而努力。他們能在保持本土文化核心的同時(shí)，開放式對待其它文化體系、溝通模式和決策方式。創(chuàng)建一個(gè)全球型的企業(yè)文化需要認(rèn)識(shí)到來自不同國家和文化背景的員工的差異性，發(fā)展全球型企業(yè)文化的關(guān)鍵是要找到一種方法，這種方法能夠?qū)⒁惶坠餐膬r(jià)值觀和原則體系完整不變地進(jìn)行跨國家、跨文化和跨語言地進(jìn)行溝通傳達(dá)。最重要的是如何在一個(gè)全球市場中創(chuàng)造一個(gè)既可以反映全球企業(yè)文化、又能與本土文化和思維不沖突的一個(gè)融合型企業(yè)文化。四、經(jīng)濟(jì)全球化背景下我國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的對策（一）提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的文化智商不少中國企業(yè)高層管理者，都是成長于本土市場。麥肯錫的調(diào)查也表明，56%的受訪高層表示自己沒有受過跨文化培訓(xùn)，50%的人表示不愿意接受海外工作。麥肯錫報(bào)告的作者之一，麥肯錫上海分公司資深董事歐高敦（Gordonorr)認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)全球化領(lǐng)導(dǎo)力，中國企業(yè)高層必須在三個(gè)方面取得突破。第一，戰(zhàn)略層面。要從更復(fù)雜的角度去了解，哪些因素是在國際市場上盈利的動(dòng)因，哪些自主增長和收購舉措相結(jié)合將有助于贏利的實(shí)現(xiàn)。第二，人才管理。他們要更擅長培養(yǎng)具備全球領(lǐng)導(dǎo)力的中國中層管理人員，此外，還必須學(xué)會(huì)成功引入并培養(yǎng)國際人才。第三，領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)人必須意識(shí)到，公司現(xiàn)在至少是一家具備中國傳統(tǒng)和特點(diǎn)的全球性公司。如何做決策、如何獎(jiǎng)勵(lì)高管、如何制定計(jì)劃，所有這一切都要表現(xiàn)出公司高管不再是井底之蛙，而是視線遍布全球。中國全球化企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要能領(lǐng)導(dǎo)全球化的隊(duì)伍，首先要有全球化的視野。這此高層領(lǐng)導(dǎo)除了具有全球化的戰(zhàn)略眼光外，精通國際通用語言，再加上具有較高的文化智商，高層管理者才有可能真正了解全球各地市場發(fā)生了什么，從而對全球業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)，才能做出正確的全球化決策。其中，文化智商又是中國全球領(lǐng)導(dǎo)者需要著重對待的一部分。英國倫敦商學(xué)院教授克里斯托弗·厄里(ChristopherEarley)和利茲商學(xué)院教授伊萊茵·莫薩科夫斯基(ElaineMosakowski)2004年10月在《哈佛商業(yè)評論》中給出了培養(yǎng)文化智商的6步建議:1、檢驗(yàn)文化智商的弱項(xiàng)和強(qiáng)項(xiàng)，由此找到出發(fā)點(diǎn);2、針對弱項(xiàng)選擇對應(yīng)的訓(xùn)練辦法;3、應(yīng)用這些訓(xùn)練辦法;4.、在自己組織內(nèi)部尋找異質(zhì)文化環(huán)境;5、進(jìn)入這種文化環(huán)境，由強(qiáng)項(xiàng)出發(fā)，開始訓(xùn)練自己;6、360度回顧評估，如有必要，加入新的訓(xùn)練內(nèi)容。根據(jù)這些具體的步驟，高層領(lǐng)導(dǎo)可以按部就班的提升自己的文化智商，從而提高自己的全球化領(lǐng)導(dǎo)力。（二）提升高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)文化層次如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是因?yàn)闄?quán)力和職位去“領(lǐng)導(dǎo)”，那么其影響力不可能有效，更不可能持久。如果下屬不是因?yàn)槟愕膫€(gè)人魅力、知識(shí)、品格而服從你、接受你，僅僅因?yàn)槟愕穆毼徊坏貌宦犆谀?，這種服從將隨著你的離職而迅速消失。只有不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)增加自己的“附加值”，才能夠有能力領(lǐng)導(dǎo)新形勢下的員工和下屬。麥克斯威爾在其專著《領(lǐng)導(dǎo)力的21項(xiàng)法則》一書中指出:“職務(wù)對領(lǐng)導(dǎo)力的提升不會(huì)給予附加值。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不可能通過獎(jiǎng)賞、指定和指派而獲取。領(lǐng)導(dǎo)力只能來源于影響力，不可能由外人授予”，“領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大”，要不斷進(jìn)步，終身學(xué)習(xí)。麥克斯威爾博士指出，成功的領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)心深處感到學(xué)習(xí)的重要性，他們永不滿足，永不懈怠，終身學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)取。筆者發(fā)現(xiàn)，一位領(lǐng)導(dǎo)者把自己的大部分業(yè)余時(shí)間都用在學(xué)習(xí)上:每天晚上都進(jìn)行專業(yè)相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí);平日注重在實(shí)踐和理論中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)技巧，努力擴(kuò)展10%，向他人學(xué)習(xí)，每日反思自己的不足，并堅(jiān)持記個(gè)人日記，而且還為自己制定了3至5年的發(fā)展計(jì)劃，還努力在公司內(nèi)建立學(xué)習(xí)型組織。在世界形勢飛速變化的今天，成功的全球化領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷學(xué)習(xí)才能適應(yīng)市場競爭環(huán)境的變化。李嘉誠認(rèn)為，作為全球化領(lǐng)導(dǎo)者，要掌握全球范圍內(nèi)本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的拔尖知識(shí)，追求到最新的知識(shí)、信息和技術(shù)，做到極致。而要做到這些，必須不斷學(xué)習(xí)，提升自己的能力。為此，他形成了自己的學(xué)習(xí)習(xí)慣，不管發(fā)生何種情況，都能常年雷打不動(dòng)地堅(jiān)持學(xué)習(xí)。（三）提升高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力影響力來源于他對別人的尊重，而妄自尊大、故步自封、惟我獨(dú)尊、武斷專橫的領(lǐng)導(dǎo)低估人、忽略人，視人為機(jī)器來操控和支配，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)有什么影響力?？突谧约旱哪贡狭粝碌哪怪俱懯?“一位懂得選用比他自己優(yōu)秀的人來為他服務(wù)的人安息在這里”。在談到公司的經(jīng)營管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)，山野先生認(rèn)為自己做的最多的就是鼓舞士氣的工作，每天和部下面談，每周召開一次員工大會(huì)，不斷地貫徹公司的方針政策;同時(shí)大膽實(shí)施改革，換掉不合格的人員，招聘優(yōu)秀的管理人員，雖然遇到了許多困難，但他重新設(shè)置了公司的管理體系，重新導(dǎo)入了計(jì)件工資體系，以達(dá)到高效、精干、積極、按勞取酬的目標(biāo)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會(huì)主動(dòng)幫助下屬，提升下屬，全方位地影響下屬。他有一種讓下屬迅速成長進(jìn)步的熱情和渴望，并具備這樣的能力和魄力。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。職務(wù)對領(lǐng)導(dǎo)力的提升不會(huì)給予附加值，真正的領(lǐng)導(dǎo)力不可能通過獎(jiǎng)賞、指定和指派而獲取，它只能來源于對組織成員的影響力。（四）塑造適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的企業(yè)文化跨文化的溝通和管理能力是全球化企業(yè)回避不掉的領(lǐng)導(dǎo)能力之一，而營造適應(yīng)全球的文化是其中的關(guān)鍵。國際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查表明，70%的國際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。另一項(xiàng)公開調(diào)查也顯示，中國企業(yè)海外并購的失敗案例中，60%是因?yàn)椤拔幕瘺_突”。中國企業(yè)在國際商業(yè)交往中，經(jīng)常自覺或不自覺地流露出本土文化的江湖痕跡。例如收購談判時(shí)，就總習(xí)慣先把對方貶得一錢不值，向?qū)Ψ搅脸鲆粋€(gè)低于其心理價(jià)位很多的、讓對方看不明白的報(bào)價(jià)，然后，雙方再討價(jià)還價(jià)，這樣的談判往往徒勞無功或者干脆談崩。其實(shí)，如果按照國際慣例進(jìn)行談判，則要順暢許多。埃森哲總裁馬克·福斯特(MarkFoster)認(rèn)為，在全球環(huán)境下經(jīng)營的企業(yè)，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是在保持核心價(jià)值觀和本質(zhì)的同時(shí)，放棄本土區(qū)域運(yùn)營模式。當(dāng)然，營造這種全球適應(yīng)的文化氛圍，首先要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者具有這方面的意識(shí)。有了一個(gè)共同的文化，就有了一個(gè)不同文化背景員工溝通的基礎(chǔ)，而且，基于這個(gè)文化共識(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)比較容易制定出令所有人都信服的管理規(guī)則。

結(jié)束語隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型速度加快及近幾年出現(xiàn)的有利于我國企業(yè)國際化的外部環(huán)境，企業(yè)海外投資并購熱潮蜂起。然而，上汽公司以5億美元折戟韓國、平安集團(tuán)一時(shí)沖動(dòng)陷于“富通困局”等眾多企業(yè)海外并購失利的教訓(xùn)，也在警醒我國企業(yè)不要被國際化熱潮沖昏頭。企業(yè)的跨國經(jīng)營活動(dòng)面對的是動(dòng)蕩和不確定的國際經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力至關(guān)重要。麥肯錫在其2008年的一份調(diào)查報(bào)告中稱，有93%被訪的中國高管認(rèn)為，企業(yè)如果不能更積極地培養(yǎng)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，將無法實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo);另外，有近88%的被訪者認(rèn)為，其全球化工作之所以受到阻礙是因?yàn)槿鄙贀碛锌缥幕R(shí)或管理國外員工經(jīng)驗(yàn)的人才。目前，全球化人才的需求已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大缺口，企業(yè)有責(zé)任培養(yǎng)足夠數(shù)量和高質(zhì)量的全球領(lǐng)導(dǎo)者。本研究雖然有一定的貢獻(xiàn)，但是同樣存在一些局限性。一方面，由于個(gè)人能力原因，可能對我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與全球化領(lǐng)導(dǎo)力所存在的差距認(rèn)識(shí)的深度不夠，有許多更深層次的問題等待進(jìn)一步的深入研究;另一方面，由于時(shí)間較短沒有能對其他飛利浦機(jī)構(gòu)做同樣的研究以確保研究的效果，對實(shí)際的效果只是處于理論設(shè)想，沒有收集足夠的數(shù)據(jù)來長期看待持續(xù)發(fā)展的效果。首先，領(lǐng)導(dǎo)力的提升方式有多種方法，但是需要進(jìn)一步研究以便比較不同的方法的優(yōu)劣性和如何根據(jù)不同公司不同的狀況來選擇方法。這個(gè)問題是很重要，它關(guān)系到公司的培養(yǎng)成本是否節(jié)約、公司領(lǐng)導(dǎo)力的提升目標(biāo)是否能夠達(dá)成等等。這個(gè)問題是需要進(jìn)一步研究并加以解決的問題。其次，當(dāng)組織的戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求也隨之發(fā)生了變化。對于領(lǐng)導(dǎo)力的模型也較容易確定，但當(dāng)企業(yè)未來的商業(yè)模式發(fā)生改變，特別是網(wǎng)絡(luò)與信息化的時(shí)代，組織虛擬化的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)是否還適用，這個(gè)問題就只得做深入的進(jìn)一步研究，以應(yīng)對明天的挑戰(zhàn)。

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