非貨幣報(bào)酬一個(gè)文獻(xiàn)綜述

非貨幣報(bào)酬一個(gè)文獻(xiàn)綜述

一、知識(shí)型員工激勵(lì)手段單一問題的分析在中國，像管理和技術(shù)開發(fā)這樣的知識(shí)工人的工資相對豐富，但他們的流動(dòng)率逐年上升。不同的組織在穩(wěn)定和激發(fā)他們的工作熱情方面面臨危機(jī)。探究原因,筆者認(rèn)為過度重視貨幣薪酬,而忽略非貨幣報(bào)酬是問題出現(xiàn)的主要原因。表1、表2是對知識(shí)型員工需求特征和現(xiàn)有薪酬制度普遍狀況的分析,可以加深對這一觀點(diǎn)的理解。分析表1知,知識(shí)型員工擁有多層次需要,看重社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等。從表2可知,目前的報(bào)酬結(jié)構(gòu)以貨幣薪酬為主,組織主要通過提高貨幣薪酬來激勵(lì)員工。這種方法的問題在于:一方面,激勵(lì)內(nèi)容與知識(shí)型員工需求之間不完全匹配,不能滿足內(nèi)在需要;另一方面,單純采用貨幣激勵(lì)本身存在著增長空間有限、激勵(lì)缺乏長期性等不足。因此,必須根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征,將缺失的激勵(lì)內(nèi)容補(bǔ)足,重視和構(gòu)建非貨幣報(bào)酬體系,強(qiáng)化非貨幣激勵(lì),更貼切地滿足員工需要,留住并激發(fā)其最大潛能,創(chuàng)造最大價(jià)值。二、非貨幣收入和利息(一)企業(yè)薪酬的組成部分非貨幣報(bào)酬是由美國密歇根大學(xué)約翰·特魯普曼于1990年提出的,他認(rèn)為除基本工資、附加工資、福利工資、額外津貼等貨幣性收入之外,工作用品補(bǔ)貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量及私人因素等非貨幣報(bào)酬也都是整體薪酬的組成部分。之后,美國薪酬協(xié)會(huì)于2000年將贊譽(yù)和認(rèn)可、工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展以及工作環(huán)境等非貨幣收入納入總報(bào)酬模型。而我國學(xué)者李鴻波、劉軍勝、錢良群、黃順春、羅鋼等都對非貨幣報(bào)酬做了相關(guān)研究。綜觀相關(guān)文獻(xiàn),可以發(fā)現(xiàn)理論界對于非貨幣報(bào)酬的定義還沒有統(tǒng)一的說法,表現(xiàn)形式及分類不是很明確,所以,先將非貨幣報(bào)酬的內(nèi)涵作以闡述。本文認(rèn)為非貨幣報(bào)酬是員工所獲得的來自組織或工作本身的,不是以貨幣形式表現(xiàn)和計(jì)量的,被個(gè)體認(rèn)為是有價(jià)值的,能夠給予員工某種補(bǔ)償或激勵(lì)他們更積極投入工作的收獲。具體內(nèi)容用圖1說明。其中,內(nèi)部薪酬是人們從工作本身獲得的精神滿足或收獲。外部非貨幣薪酬是組織為員工提供的不是貨幣方式的收入。(二)生產(chǎn)經(jīng)營和管理需要構(gòu)成本或只是介紹支出(1)受薪對象擴(kuò)大。貨幣薪酬是給予職工的回報(bào),必須在財(cái)務(wù)中體現(xiàn),只限于組織內(nèi)員工。非貨幣報(bào)酬可延伸到員工家庭或其他相關(guān)的人。如邀請員工家屬參加組織活動(dòng),在家人困難時(shí)表示組織關(guān)懷等。(2)節(jié)約成本。非貨幣報(bào)酬不需要組織發(fā)生成本或只是很小的支出。如管理者對員工工作的認(rèn)可和贊賞,不需要任何物質(zhì)成本。良好的工作環(huán)境、員工進(jìn)修、組織旅游等會(huì)引發(fā)一定支出,但數(shù)額相對于貨幣薪酬是相當(dāng)有限的。(3)構(gòu)成內(nèi)容多元化,滿足個(gè)性化需求。貨幣薪酬交易意味濃厚,弱化組織與個(gè)體的溝通交流。非貨幣報(bào)酬有非常豐富的內(nèi)容,如學(xué)習(xí)與發(fā)展、參與決策、彈性工作制、友誼與關(guān)懷、工作成就感等,構(gòu)成形式多元化,可以很好地彌補(bǔ)貨幣薪酬的不足。能夠做到因人、因時(shí)、因地、因景而變化,滿足不同員工需要。(4)激勵(lì)效果長久?？茖W(xué)合理的非貨幣激勵(lì)能夠在個(gè)體和組織之間建立相應(yīng)的心理契約,有助于員工行為形成習(xí)慣,具有長期約束作用。非貨幣報(bào)酬的給予往往是一個(gè)過程,而不像給付金錢只是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn),所以它帶來的激勵(lì)具有長期化。三、非貨幣薪酬激勵(lì)的使用(一)建立有效的支付管理機(jī)制(1)滿意的貨幣薪酬體系。雖然非貨幣報(bào)酬具有自身特有的優(yōu)點(diǎn),但必須承認(rèn),貨幣薪酬是整個(gè)薪酬體系中最為基礎(chǔ)的部分。只有完善的貨幣薪酬不能最有效地激勵(lì)員工,但沒有滿意的貨幣薪酬則會(huì)直接引起消極情緒。所以,必須在員工對貨幣薪酬滿意的基礎(chǔ)上,配合給付相應(yīng)的非貨幣報(bào)酬。(2)完善的內(nèi)部管理機(jī)制。工作分析和績效考評系統(tǒng)是支付非貨幣報(bào)酬的基礎(chǔ)和依據(jù)。詳細(xì)的工作分析能夠明確特定崗位人員的工作職責(zé)、任職資格以及晉升機(jī)會(huì)等內(nèi)容,可服務(wù)于職業(yè)生涯管理?？茖W(xué)的績效考評體系可以對員工的努力做出正確評價(jià),一方面有利于員工心理收入的平衡;另一方面有助于管理者準(zhǔn)確識(shí)別績效優(yōu)異的員工并及時(shí)給予認(rèn)可和贊賞,可以客觀評價(jià)員工技能并靈活調(diào)整學(xué)習(xí)培訓(xùn)方案等。(3)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。非貨幣激勵(lì)的有效實(shí)施,需要管理者的大力支持和親自踐行,必須要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作為員工的垂范,尊重員工、關(guān)心其工作和生活,積極鼓勵(lì)、支持員工,感受員工的不同需要,提高非貨幣激勵(lì)的實(shí)施效果,幫助組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(4)高效的控制系統(tǒng)。管理永遠(yuǎn)是與控制相連的,在非貨幣報(bào)酬的支付過程中應(yīng)做好控制工作,這里以授權(quán)為例說明內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性?？茖W(xué)的授權(quán)能夠有效地激勵(lì)員工,提高經(jīng)營管理效率,但同時(shí)也不能忽視必要的控制,應(yīng)隨時(shí)監(jiān)控所授權(quán)力的應(yīng)用效率和質(zhì)量,防止權(quán)利濫用。(二)激勵(lì)方式的選擇(1)明確性原則。盡可能讓所有員工都知道獎(jiǎng)勵(lì)的存在以及獎(jiǎng)勵(lì)方式,調(diào)動(dòng)員工參與這一重大“游戲”。這樣做,一方面可以使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí),調(diào)動(dòng)積極性,將外激勵(lì)措施轉(zhuǎn)化為自覺意愿;另一方面可以保證獎(jiǎng)勵(lì)的公正公平。(2)針對性原則。目前我國非貨幣激勵(lì)的主要運(yùn)用領(lǐng)域有高校、醫(yī)院、高新技術(shù)企業(yè)等,實(shí)施對象主要有管理者、科技研發(fā)等知識(shí)型員工。不同人員有不同需求,組織要進(jìn)行針對性識(shí)別,不斷了解需要層次和結(jié)構(gòu)的變化,選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)方式。對銷售人員,可選擇設(shè)定適度挑戰(zhàn)性工作目標(biāo)激勵(lì);對科研人員,可提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)或創(chuàng)造良好工作氛圍等。(3)合理性原則。激勵(lì)的措施要適度,要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量;要考慮對個(gè)體、群體激勵(lì)的公平公正問題;要選取最恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)間和場景等。合理的激勵(lì)有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。(4)持續(xù)性原則。激勵(lì)措施必須是是動(dòng)態(tài)的、與時(shí)俱進(jìn)的。組織在不同階段有不同激勵(lì)方式。資金有限,可倚重組織文化、口頭表揚(yáng)等,而組織發(fā)展后,就要通過條件的提升讓員工感受到重視。員工昔日的夢想變成現(xiàn)實(shí),就會(huì)在更高的起點(diǎn)上迎接新的挑戰(zhàn),那么激勵(lì)策略就要進(jìn)行適時(shí)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。(5)創(chuàng)新性原則。較之貨幣薪酬,非貨幣報(bào)酬更具彈性,更具針對性,不同組織有不同的實(shí)施條件,此組織見效的非貨幣報(bào)酬運(yùn)用到彼組織也許就失效了。因此,要能夠結(jié)合具體實(shí)際,發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性,不斷開發(fā)更多更好的非貨幣報(bào)酬形式,改善管理效果。(三)探索企業(yè)內(nèi)部的多元工作方式(1)提升員工工作滿意度的方式:經(jīng)過入職培訓(xùn),為職員描繪美好的事業(yè)前景和發(fā)展機(jī)會(huì);借助人員測評工具及員工滿意度的調(diào)查結(jié)果,在了解各個(gè)員工價(jià)值取向的基礎(chǔ)上,安排可以發(fā)揮潛力、符合個(gè)人意愿的工作崗位,確定職業(yè)發(fā)展方向;通過崗位輪換、工作擴(kuò)大化、豐富化等增加工作的有趣性;根據(jù)能力安排具有挑戰(zhàn)性難易程度的任務(wù);給予長期雇傭承諾,以增加工作安全性等。(2)增加員工工作成就感、價(jià)值感、榮譽(yù)感等的方式:授予引人注目的頭銜和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志;派到著名大公司交流、出國學(xué)習(xí);在各種場合,表揚(yáng)優(yōu)秀員工,授予證書、勛章;辦公室長廊掛上先進(jìn)個(gè)人、公司活動(dòng)、員工藝術(shù)作品等的照片;讓普通員工代表公司參加相關(guān)客戶的慶?；顒?dòng)或者餐飲聚會(huì)等。(3)給予工作責(zé)任感的方式:通過逐級(jí)分權(quán),給予較多職權(quán),使每一位員工都感到受重視、被信任,進(jìn)而產(chǎn)生責(zé)任心和參與感,創(chuàng)造性地自覺工作;通過設(shè)置“思想庫”等方法,提供一個(gè)可以松弛、沉思、休息的地方,一個(gè)可以充分交流、提出建議的途徑,讓員工較多地參與決策等。(4)建立彈性工作制度、多元化活動(dòng)的方式:可在保證八小時(shí)工作制的前提下,設(shè)立不同的上班時(shí)間段;或者通過設(shè)定任務(wù)完成時(shí)間、不規(guī)定工作地點(diǎn)等方式建立彈性的工作制度;可通過下基層幫扶、與其他單位合作交流等方式建立多元化的活動(dòng)。(5)建立良好工作環(huán)境的方式:提供開放式辦公室、健身房、咖啡廳、優(yōu)良辦公設(shè)施等營造安全舒適的硬件環(huán)境;同時(shí),通過培育信任、寬容、忠誠等積極向上的組織文化,建立公平合理的政策,營造同事之間相互尊重、相互幫助、相互關(guān)心和激勵(lì)的工作氛圍,提供上下級(jí)交流平臺(tái),領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)關(guān)心員工、進(jìn)行走動(dòng)管理等培育良好的工作軟環(huán)境。(6)提高員工生活質(zhì)量的方式:提供上下班便利措施、公司住房、免費(fèi)工作餐、免費(fèi)體檢、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、帶薪休假、生日慶祝等,通過孩子看護(hù)、子女上學(xué)優(yōu)惠、老員工住院派人員護(hù)理、為員工擔(dān)保貸款購房等方式幫助員工解決家庭難題;安排非富多彩的文化娛樂活動(dòng)。(7)幫助員工發(fā)展的方式:提供更多的晉升職位和更大的晉升空間;定期舉辦專業(yè)知識(shí)和素質(zhì)培訓(xùn)、名人講座,提供學(xué)費(fèi)贊助鼓勵(lì)繼續(xù)深造、外出培訓(xùn),建立圖書館,發(fā)揮老專家、老技師傳、幫、帶作用等幫助員工學(xué)習(xí);設(shè)立職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人制度,直接主管或資深員工可作為員工的職業(yè)輔導(dǎo)人,幫助根據(jù)興趣、資質(zhì)、技能、個(gè)人背景等明確職業(yè)發(fā)展意向、設(shè)立未來職業(yè)目標(biāo);充分授權(quán)、建立開放式溝通渠道,讓員工對企業(yè)