正確認(rèn)識平衡計分卡

正確認(rèn)識平衡計分卡想要深入理解以平衡計分卡為核心工具的戰(zhàn)略績效管理體系，我們首先要正確認(rèn)識平衡計分卡，掌握其在功能上的主要歷史發(fā)展變遷。盡管全球平衡計分卡協(xié)會（BSCOL）的調(diào)查顯示：很多歐美企業(yè)的平衡計分卡實踐都是由戰(zhàn)略管理部門來推動，但是很多中國企業(yè)的平衡計分卡卻是由人力資源部門來實施，很多人提到平衡計分卡都還錯誤地認(rèn)為那僅僅是一個績效評價的工具。產(chǎn)生這種現(xiàn)象其實也不讓人感到奇怪，因為平衡計分卡誕生時的主要功能就是“突破財務(wù)指標(biāo)考核的局限性”，上個世紀(jì)也是由國際五大人力資源咨詢公司（如美世、華信惠悅等）進入中國進行傳播、推廣的，而國際五大戰(zhàn)略咨詢（如麥肯錫、羅蘭貝格）卻很少提及平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的運用。而事實上，平衡計分卡經(jīng)過二十年的發(fā)展已經(jīng)演變成一個管理體系，它被有效地鑲嵌在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式、管控流程與組織架構(gòu)、人力資源與企業(yè)文化等管理模塊之中。下面還是讓我們來看看平衡計分卡的發(fā)展歷程，看看它是如何一步一步地演變成戰(zhàn)略管理的工具的。在上個世紀(jì)平衡計分卡得到推廣之前，歐美國家的所有企業(yè)都在沿襲以往的單一的財務(wù)指標(biāo)對其職業(yè)經(jīng)理進行評價。然而隨著企業(yè)全球化競爭步伐加快，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們認(rèn)識到：即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務(wù)指標(biāo)對績效進行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務(wù)性考核存在缺陷。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（DavidP.Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計分卡（BalancedScorecard）的方法，近十七年以來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。Kaplan和Norton平衡計分卡模板最初是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展來平衡設(shè)定目標(biāo)和考核企業(yè)各個層次的業(yè)績。這四個維度的解釋是：1.財務(wù)維度從財務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。2.客戶維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。3.內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。4.學(xué)習(xí)發(fā)展維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，其意義在于衡量相關(guān)崗位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展?fàn)I造了積極健康的人才梯隊、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化。平衡計分卡推廣者們還認(rèn)為：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長的四個維度是相互支持、相互關(guān)聯(lián)的，由此而開發(fā)的業(yè)績指標(biāo)也存在“超前與滯后”的平衡邏輯關(guān)系。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)考核局限性績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并在實踐中逐步演化為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。從歷史發(fā)展來看，平衡計分卡體系經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展：第一發(fā)展階段：平衡計分卡平衡計分卡時期是全球平衡計分卡發(fā)展的第一個階段。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁戴維·P·諾頓（DavidP.Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計分卡（BalancedScorecard）的方法。該階段的平衡計分卡的顯著研究特征就是“如何突破財務(wù)指標(biāo)考核的局限性”。即強調(diào)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度來設(shè)計考核指標(biāo)，以平衡定位和考核企業(yè)各個層次的績效水平第二發(fā)展階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖該階段平衡計分卡體系顯著的研究特征是：對原先的突破財務(wù)考核局限的功能進行了擴展，強調(diào)運用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實際操作中，戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件?！稇?zhàn)略地圖》是公司戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；《平衡計分卡》則是對《戰(zhàn)略地圖》深入進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。第三發(fā)展階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織引入戰(zhàn)略中心組織的概念與操作是第三代平衡計分卡體系的顯著特征,在這一階段羅伯特·S·卡普蘭與戴維·P·諾頓認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略不僅僅在于規(guī)劃，更重要的是如何有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略規(guī)劃相比