沃爾瑪公司人力資源分析

工管093小組沃爾瑪公司人力資源情況分析模塊一企業(yè)概況模塊二組織結(jié)構(gòu)模塊三HR管理現(xiàn)狀模塊四總結(jié)分析主要內(nèi)容模塊五討論組織結(jié)構(gòu)企業(yè)概況HR管理現(xiàn)狀總結(jié)分析討論招聘培訓(xùn)薪酬績效激勵員工關(guān)系管理招聘培訓(xùn)薪酬績效激勵員工關(guān)系管理模塊一企業(yè)概況企業(yè)概況：美國的世界性連鎖企業(yè)，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在全球500強(qiáng)企業(yè)中居首?？毓扇耍何譅栴D家族公司宗旨：“幫顧客節(jié)省每一分錢”公司原則：“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”三大信仰：尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越模塊一企業(yè)概況企業(yè)文化：1、尊重個人2、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，鼓勵員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通3、沃爾瑪建立良好的培訓(xùn)機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)：“天天平價”——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范“滿意服務(wù)”——差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)總部組織結(jié)構(gòu)模塊二組織結(jié)構(gòu)商店組織結(jié)構(gòu)模塊二組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1、組織扁平化?！敖鹱炙汀睂蛹壗Y(jié)構(gòu)。上下級間層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。2、管理分權(quán)化。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。模塊二組織結(jié)構(gòu)招聘特點(diǎn)：自由雇用，平等就業(yè)招聘方法：1、基本技能測試（例如英語、電腦、專業(yè)知識考核）2、兩位以上管理人員的面試評估

模塊三HR管理現(xiàn)狀招聘伴隨著每個員工的成長，公司在每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對應(yīng)的培訓(xùn)。

入職培訓(xùn)→崗位技能培訓(xùn)（普通員工）→部門專業(yè)知識培訓(xùn)（普通員工）→基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)（部門主管和經(jīng)理）→高級管理藝術(shù)培訓(xùn)（高管人員）→沃爾頓學(xué)院系統(tǒng)培訓(xùn)寓教于樂，經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，游戲+表演，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”模塊三HR管理現(xiàn)狀培訓(xùn)沃爾瑪?shù)墓べY標(biāo)準(zhǔn)由勞資雙方代表談判并簽訂集體合同而成。工資=基本工資+浮動工資基本工資是根據(jù)崗位測評和市場風(fēng)險確定的相對穩(wěn)定的報酬。浮動工資=激勵性工資+福利性津貼提高附加福利包括年金計劃、醫(yī)療保險、人壽保險、病假工資、信貸協(xié)會以及其他職業(yè)安全的健康項(xiàng)目。模塊三HR管理現(xiàn)狀薪酬模塊三HR管理現(xiàn)狀薪酬附加福利的基本結(jié)構(gòu)績效評估目標(biāo)：確立目標(biāo)、評價個人表現(xiàn)、提高工作效率，制訂發(fā)展、培訓(xùn)計劃。根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整，評估將構(gòu)成個人檔案的一部分，這是一種對員工的長處和需改進(jìn)方面的記錄，也是衡量員工進(jìn)步程度的一種工具，員工可以與他的“教練”公開討論評估的各個方面。評估類別：試用期評估、周年評估、升職評估、轉(zhuǎn)職評估等。模塊三HR管理現(xiàn)狀績效業(yè)績指標(biāo)smart原則：具體、可衡量、定時間、上下一致的大局觀念、以競爭對手為標(biāo)桿、從客戶角度考慮。績效考評應(yīng)用于人力資源管理各個方面，如薪酬等，沃爾瑪公司實(shí)行管理人員與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理收人同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，年薪約5萬美元左右，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收人。區(qū)域以上的管理人員的年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤。模塊三HR管理現(xiàn)狀績效股票期權(quán)激勵和績效獎勵計劃在沃爾瑪，各項(xiàng)措施多管齊下，保證對員工的有效激勵。其政策是三個計劃：1、利潤分享計劃2、雇員購股計劃3、損耗獎勵計劃模塊三HR管理現(xiàn)狀激勵為了我的奧迪，你的迪奧，咱孩子的奧利奧，努力！奮斗！

1、利潤分享計劃1971年，山姆開始實(shí)施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。模塊三HR管理現(xiàn)狀激勵3、雇員購股計劃雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票?，F(xiàn)在，沃爾瑪已有80％以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。

模塊三HR管理現(xiàn)狀激勵2、損耗獎勵計劃損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

模塊三HR管理現(xiàn)狀激勵模塊三HR管理現(xiàn)狀員工關(guān)系管理沃爾瑪如何讓員工賣命模塊三HR管理現(xiàn)狀員工關(guān)系管理1、沃爾瑪對下屬稱“同事”公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。模塊三HR管理現(xiàn)狀員工關(guān)系管理2、門戶開放讓員工參與管理

門戶開放是指在任何時間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。門戶開放政策保證員工有機(jī)會表達(dá)他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊、報復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。

模塊三HR管理現(xiàn)狀員工關(guān)系管理3、對離職員工同樣重視

在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，新人經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，公司就會給予一試身手的機(jī)會，如做經(jīng)理助理，若干得不錯，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一間分店。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策。一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。沃爾瑪?shù)某晒χ帲?、高效率的領(lǐng)導(dǎo)層２、整體上善待員工（注意與員工保持良好的溝通）３、獨(dú)特的企業(yè)文化（創(chuàng)始人創(chuàng)立的經(jīng)營理念得到很好的繼承和發(fā)展）４、成功的價格戰(zhàn)略（天天平價）５、高科技的成功運(yùn)用６、完善的物流配送系統(tǒng)７、堅持顧客至上模塊四總結(jié)分析沃爾瑪?shù)某晒ο旅婢徒o大家舉個例子：（一）在采購與配送方面“價格殺手”，保持最低采購價。事先了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成。使業(yè)務(wù)流程清晰化后，盡力縮減成本。Wal-Mart根據(jù)收貨的數(shù)量將配送中心分成不同的區(qū)域，對箱裝和盤裝的貨物進(jìn)行統(tǒng)一管理。庫存周轉(zhuǎn)率都很高，大約1次/2周。應(yīng)用復(fù)雜的條形碼技術(shù)和手持式計算機(jī)系統(tǒng)，每個員工都可以獲取所有庫存品各項(xiàng)的實(shí)時庫存信息。模塊四總結(jié)分析下面就給大家舉個例子：（二）在庫存管理方面Wal-Mart允許零售店管理自己的庫存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時地進(jìn)行價格調(diào)整，從而減少沒有利潤空間的庫存。Wal-Mart還應(yīng)用一種集中式庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過這個系統(tǒng)就能確定特定時間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫存水平和存放位置。庫存管理培訓(xùn)：1．通過培訓(xùn)，增強(qiáng)了自主管理的能力，基層管理水平普遍提高。2．正確扮演角色，實(shí)行人本管理，促進(jìn)了基層工作的全面發(fā)展。3．積極應(yīng)用所學(xué)知識，有效改善基層管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。模塊四總結(jié)分析下面就給大家舉個例子：（三）沃爾瑪利用信息技術(shù)強(qiáng)化經(jīng)營管理1.完善的物流管理系統(tǒng)統(tǒng)一訂貨,統(tǒng)一配送2.客戶關(guān)系管理沃爾瑪每周都對顧客期望和反映進(jìn)行調(diào)查3.先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系顧客需求管理。2)供應(yīng)商和合作伙伴管理。3)供應(yīng)鏈交互信息管理。4.網(wǎng)上零售沃爾瑪早在1996年7月,就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站www1wal2mart1com。5.數(shù)據(jù)倉庫利用數(shù)據(jù)倉庫,沃爾瑪在商品分組布局、降低庫存成本、了解銷售全局、進(jìn)行市場分析和趨勢分析模塊四總結(jié)分析沃爾瑪?shù)牟蛔阒帲薄⑦^于追求低價銷售，忽略了更高的商品質(zhì)量２、公司規(guī)模大不利于實(shí)行更靈活的管理和經(jīng)營模式３、公司本土化戰(zhàn)略不到位４、面對競爭對手無法實(shí)行及時有效的競爭戰(zhàn)略５、互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費(fèi)者的偏好，削弱了沃爾瑪對供應(yīng)商發(fā)號施令般的影響力。模塊四總結(jié)分析沃爾瑪?shù)牟蛔隳K五討論沃爾瑪“所想”和“所做”是否一樣模塊五討論我們的口號是什么？顧客永遠(yuǎn)是對的！還有呢？顧客如果有錯誤,請參看第一條。模塊五討論沃爾瑪新口號：“省得更多，活得更好！”

模塊五討論沃爾瑪?shù)脑妇埃航o普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。沃爾瑪核心價值觀：顧客就是上帝尊重每一位員工每天追求卓越模塊五討論顧客就是上帝給消費(fèi)者超值服務(wù)VS所做所想1、物美價廉2、連鎖經(jīng)營3、高新技術(shù)管理4、降低經(jīng)營費(fèi)用5、讓利于消費(fèi)者6、節(jié)約開支7、“三米微笑”原則8、盡量直呼顧客名字9、微笑露出八顆牙

Yes!顧客就是上帝？模塊五討論“我們的員工與眾不同！”VS所做所想1、櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片2、每個店有退休員工佩戴沃爾瑪標(biāo)志在迎賓3、特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號（5個，沃爾瑪(中國)公司總裁）4、獎金和股權(quán)獎勵5、收入看業(yè)績，商店經(jīng)理收入可能超過區(qū)域經(jīng)理

Yes!尊重每一位員工？模塊五討論企業(yè)精神：“每天追求卓越！”VS所做所想公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

Yes!每天追求卓越？模塊五討論沃爾瑪又是如何做到“以人為本”模塊五討論沃爾瑪“以人為本”原則：公仆領(lǐng)導(dǎo)激勵員工上下溝通信息共享模塊五討論堅持公仆領(lǐng)導(dǎo)，樂意和員工在一起VS所做所想沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著。有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

Yes!公仆領(lǐng)導(dǎo)？模塊五討論堅持激勵員工原則VS所做所想1、用激勵代替處罰（“換種方法你會做得更好！”）2、對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”，“愛公司如家”3、山姆持續(xù)不斷地巡視商店，握手并記住他人名字4、每周六舉行展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案

Yes!激勵員工？模塊五討論重視員工，與員工多了解溝通VS所做所想1、不定期視察2、“給總經(jīng)理寫信”員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、設(shè)計出別出心裁的商品陳列、發(fā)明出靈活多樣的促銷方式比如有位員工提出沃爾瑪花錢的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年為沃爾瑪節(jié)省開支100萬美元。

Yes!上下溝通？模塊五討論接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚。因此要實(shí)現(xiàn)公司整體的分享信息。VS所做所想員工可直接會見總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問題。實(shí)際上，由于無論是山姆還是各級主管和區(qū)域經(jīng)理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機(jī)會發(fā)表自己的見解。