人力資源戰(zhàn)略手冊

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序第四節(jié)人力資源的供需平衡

學(xué)習(xí)要求1.人力資源戰(zhàn)略的含義及其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系2.人力資源戰(zhàn)略管理過程3.人力資源規(guī)劃及編制程序4.人力資源需求及供給的預(yù)測方法5.人力資源政策的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略的概念與類別1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在預(yù)測和把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，為了求得長期生存與發(fā)展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃和相應(yīng)的對策。1.2企業(yè)戰(zhàn)略的特點（1）目標(biāo)性（2）全局性（3）系統(tǒng)性（4）長遠性（5）抗?fàn)幮?競爭性）（6）綱領(lǐng)性潛在新參加者（流動性的威脅）供應(yīng)商（供應(yīng)能力）同行業(yè)競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）購買者（購買能力）替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）邁克爾·波特競爭模型確定細分市場吸引力的五種力量競爭威脅(Threats)

5種競爭威脅：細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅(Threatsofintensesegmentrivalry)新競爭者的威脅(Threatsofnewentrants)替代產(chǎn)品的威脅(Threatsofsubstituteproducts)購買者討價還價能力的威脅(Threatsofbuyer`sgrowingbargainingpower)供應(yīng)商討價還價能力的威脅(Threatsofsupplier`sgrowingbargainingpower)競爭戰(zhàn)略的分類：

邁克爾.波特（MichaelE.Porter）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（0verallCostLeadership）

（低成本戰(zhàn)略）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（Differentiation）

（差異化戰(zhàn)略）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（Focus）

（專一化戰(zhàn)略）2.人力資源戰(zhàn)略的概念與層次

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的人力資源管理與開發(fā)的綱領(lǐng)性的長遠規(guī)劃，并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略層次人力資源管理層次人力資源操作層次3.競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配競爭戰(zhàn)略組織特征人力資源戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)劃員工技能的高度專業(yè)化強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)實行內(nèi)部晉升制度強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資標(biāo)歧立異戰(zhàn)略產(chǎn)品的創(chuàng)新性和獨特設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)較復(fù)雜研發(fā)能力強公司以品質(zhì)和科技領(lǐng)先著稱環(huán)境可吸引具有創(chuàng)造力的人一般化的工作說明書松散的工作規(guī)劃外部招聘員工團隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練薪酬系統(tǒng)注重外部公平性目標(biāo)集聚戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理過程包括四個主要階段戰(zhàn)略準(zhǔn)備戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制

反饋一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段是對影響人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)信息收集和分析的過程SWOT分析1、OT分析—針對組織外部環(huán)境環(huán)境是指某一事物賴以生存和發(fā)展的各種外部條件或因素。O—Opportunities（機會）T—Threats（威脅）

分析要素：營銷環(huán)境要素圖譜企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟法律自然科技營銷中間商競爭者顧客供應(yīng)商社會公眾人口政治文化組織的資源環(huán)境中的機會組織的機會SWOT分析制定企業(yè)戰(zhàn)略：本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？二、戰(zhàn)略制定階段1、戰(zhàn)略總體目標(biāo)的制定（確認對員工隊伍的要求）2、實施計劃的制定3、保障計劃的制定（相關(guān)政策）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)政策招聘錄用計劃員工培訓(xùn)計劃員工晉升計劃員工激勵計劃退休解聘計劃三、戰(zhàn)略實施階段

將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及計劃落實到企業(yè)日常人力資源管理工作中四、戰(zhàn)略控制階段戰(zhàn)略控制是將人力資源戰(zhàn)略實施的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，檢測兩者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正。1、確立衡量標(biāo)準(zhǔn)2、衡量實際績效3、將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進行比較4、戰(zhàn)略修訂（采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)）第三節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning—HRP）是指為實施企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，進行企業(yè)人力資源供需預(yù)測，并使供給和需求達到平衡的過程。包括兩個層次：總體規(guī)劃—總目標(biāo)、總政策、總體步驟、總預(yù)算業(yè)務(wù)計劃—總體規(guī)劃的展開和細化（人員補充計劃、晉升計劃、裁減計劃、保留計劃、使用計劃、培訓(xùn)計劃等）人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務(wù)計劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃改進績效員工滿意度擴大總體步驟（按年安排）總預(yù)算人員補充計劃合理的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)人員標(biāo)準(zhǔn)、來源、待遇擬定標(biāo)準(zhǔn)、考試、錄用招聘、選拔費用人員使用計劃優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、職務(wù)輪換任職條件、輪換范圍略按使用規(guī)模、人員狀況決定工資、福利教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)與績效改善保證培訓(xùn)時間及效果略教育培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)損失評估與激勵計劃降低離職率工資政策、獎勵政策略增加工資、獎金額勞動關(guān)系計劃減少非期望離職率參與管理、加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃減少編制，降低勞務(wù)成本退休政策、解聘程序略安置費思考：什么是人力資源規(guī)劃？

確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人，以及如何滿足。二、人力資源規(guī)劃的分類1、按照規(guī)劃的獨立性獨立人力資源規(guī)劃附屬人力資源規(guī)劃2、按照規(guī)劃范圍的大小整體人力資源規(guī)劃部門人力資源規(guī)劃3、按照規(guī)劃的時間長短短期人力資源規(guī)劃中期人力資源規(guī)劃長期人力資源規(guī)劃1、收集信息

A外部環(huán)境B內(nèi)部2、預(yù)測人力資源的需求

A短期和長期B全部及各個崗位3、預(yù)測人力資源的供給

A內(nèi)部供應(yīng)B外部供應(yīng)5、制定計劃并實施

A人員補充計劃C員工培訓(xùn)計劃

B退休解聘計劃D評估與激勵計劃6、人力資源規(guī)劃的反饋與修正

A預(yù)測準(zhǔn)確嗎?

B計劃能否滿足需求?三、人力資源規(guī)劃的程序4、確定人力資源的供需差異

A需要多少人B需要什么人某企業(yè)2015年度人力資源規(guī)劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃根據(jù)公司2015年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制訂了公司2015年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：1、決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名2、行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名3、財務(wù)部（4人）財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名4、人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名5、銷售部（32人）經(jīng)理1名、銷售組長6名、銷售代表20名、銷售助理5名6、開發(fā)部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名7、產(chǎn)品部（55人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、車間主任3名、產(chǎn)品助理3名、生產(chǎn)工人48名二、人員招聘計劃1、招聘需求

根據(jù)2010年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為127人，到目前為止公司只有114人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名2、招聘方式

（1）開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘（2）開發(fā)工程師：學(xué)校招聘（3）銷售代表：社會招聘3、招聘策略——學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式；——社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。4、風(fēng)險預(yù)測（1）由于今年應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有候選人員。（2）由于計算機專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。三、選擇方式調(diào)整計劃

2009年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考察辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2010年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。四、人力資源預(yù)算（1）招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學(xué)校，共8次。每次費用300元，預(yù)算2400元；（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；（3）宣傳材料費：2000元（4）報紙廣告費：6000元第四節(jié)人力資源的供需平衡

一、人力資源需求預(yù)測1、定性分析預(yù)測法（1）經(jīng)驗判斷法（主觀判斷法）是一種企業(yè)的各級管理者根據(jù)自己工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的判斷，自下而上地確定未來所需人員的方法。自下而上預(yù)測法——每個基層單位或部門分別預(yù)測未來的人員需求，人力資源部門的任務(wù)是審查各個單位的預(yù)測，以控制各單位夸大本部門需求的傾向，最后做出匯總。（2）德爾菲法（Delphi）20世紀40年代美國蘭德公司思想庫邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法德爾菲法步驟德爾菲法的特點專家參與為什么要邀請眾多專家（不少于30人）？避免個人預(yù)測的片面性匿名進行為什么不采用集體討論的方式（面對面）？避免群體壓力和人際關(guān)系，檔期問題，需要“中間人”或“協(xié)調(diào)人”多次反饋為什么采取多輪預(yù)測？尋求專家意見趨于一致，提高準(zhǔn)確性2、定量分析預(yù)測法（1）勞動定額法NHR=W/[Q*(1+R)]NHR—指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源W—指計劃內(nèi)任務(wù)完成總量Q—指組織現(xiàn)行勞動定額（勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量）R—指計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)（2）總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法NHR=P+C-TNHR—指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源P—指現(xiàn)有的人力資源C—指未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源T—指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源（3）人力資源成本分析預(yù)測法

NHR=TB/[（S+BN+W+O）*（1+a%*T）]

NHR—指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源

TB—指未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額

S—指目前每人的平均工資

BN—指目前每人的平均獎金

W—指目前每人的平均福利

O—指目前每人的平均其他支出

a%—指企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比

T—指未來一段時間的年限

（4）人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法

NHR=a*[1+（b%-c%）*Ｔ］

NHR—指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源

a—指目前已有的人力資源

b%—指企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比

c%—指企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異

Ｔ—指未來一段時間的年限

（5）比率分析法根據(jù)過去的經(jīng)驗，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的預(yù)測方法通過計算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比率數(shù)，推測企業(yè)需要員工的數(shù)量。商業(yè)要素與勞動生產(chǎn)力數(shù)量的比率—由某個行業(yè)的生產(chǎn)率決定（6）回歸分析法根據(jù)企業(yè)的歷史資料，分析某個商業(yè)要素的變化與勞動力變化的關(guān)系，從而預(yù)測商業(yè)要素的變化而導(dǎo)致的企業(yè)人力資源需求?；貧w分析法四步驟：第一步，選取與員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素第二步，根據(jù)企業(yè)的歷史資料確定該因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系第三步，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢第四步，預(yù)測未來員工的需要量二、人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測人力資源的盤點工作對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀態(tài)進行核查，以便確切掌握人力擁有量某企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀核查表級別管理類技術(shù)類服務(wù)類操作類一級23223二級911779三級263719116四級6198756571、技能清單法（技術(shù)調(diào)查法）技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是反映員工工作能力和競爭力的圖表。BYHZAUDANSHI技能清單表示例非常清晰的掌握現(xiàn)有人力資源狀況體現(xiàn)調(diào)動意愿，從主觀上勝任未來崗位反映工作能力和發(fā)展?jié)摿?，評估調(diào)動可能性2、員工替換法（人員替代法、繼任卡法）

員工替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)人力資源的供給。即對現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對其晉升或調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。制作步驟根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖繪制替換圖的框架;評價每個人的當(dāng)前績效和提升潛能;預(yù)測職位空缺可能;預(yù)測替換這些空缺職位的人力資源供給狀況.3、馬爾可夫（Ｍarkov）轉(zhuǎn)換矩陣法

（馬爾可夫分析法，轉(zhuǎn)移矩陣法）基本思路：假設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)移都是有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且轉(zhuǎn)移的概率也有一定的規(guī)律。因此找出過去企業(yè)人力資源變動轉(zhuǎn)移的比率，就可以預(yù)測企業(yè)未來人力資源變動的趨勢。步驟：第一步：根據(jù)企業(yè)的歷史資料，計算出每一類職位上的員工向另一類職位轉(zhuǎn)移的平均概率;第二步：根據(jù)每一類員工流向其他類別的概率，建立員工變動矩陣表;第三步：根據(jù)組織計劃初期每一類職位上的員工數(shù)和建立的變動矩陣表，預(yù)測未來企業(yè)可供給的人數(shù).馬爾可夫（Ｍarkov）轉(zhuǎn)換矩陣法示例工作級別流動可能性矩陣圖ABCD離職ABCD0.700.15000.100.60000.050.050.800.0500.100.050.850.150.100.150.10現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣工作級別原有員工人數(shù)ABCD離職ABCD預(yù)測的員工供給量100604020709007910360046533214106217251566229三、人力資源外部供應(yīng)預(yù)測

預(yù)測企業(yè)外部未來可能提供的人力資源供給數(shù)量和質(zhì)量為企業(yè)提供一個研究新員工的來源以及他們進入企業(yè)方式的分析框架在此基礎(chǔ)上制定外部招聘計劃影響因素宏觀形勢當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龉┣鬆顩r行業(yè)勞動力市場的供求狀況四、人力資源規(guī)劃的平衡措施當(dāng)內(nèi)部預(yù)期產(chǎn)生人力資源短缺時當(dāng)內(nèi)部預(yù)期產(chǎn)生人力資源冗余時人力資源供需綜合平衡1.人力資源短缺時的政策（企業(yè)員工需求大于供給）（1）對企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，將人員補充到空缺崗位（2）聘用正式員工、臨時工和兼職人員（3）培訓(xùn)員工，使其能勝任人員短缺崗位（4）延長員工的工作時間（5）提高員工的工作效率（6）減少工作量（7）添置新設(shè)備（8）把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他的公司2.人力資源富余時的政策（企業(yè)員工供給大于需求）（1）擴大有效業(yè)務(wù)量（2）培訓(xùn)員工（3）辭退員工（4）提前退休制度（5）降低工資，減少福利（6）縮短工作時間（7）臨時下崗，鼓勵停薪留職（8）實行AB角色制（9）關(guān)閉不盈利的分廠或車間“其實公司不是家……”

聯(lián)想員工親歷裁員（節(jié)選）

今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次裁員。我們部門9個人，今天送走了3個，還有3個要轉(zhuǎn)崗，剩下3個。整個研究院走了30多人，轉(zhuǎn)崗20多人……

昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責(zé)任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字。平均每個人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責(zé)任經(jīng)理，我也只知道明天由我陪同的員工——坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩兒（姓名隱去）?！?/p>

早上，她比我到得要早。向她問聲“早上好”后，我就心虛得不敢再說一句話了……我坐在電腦邊發(fā)呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但她一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經(jīng)進去兩個了。大家都這么熟了，也不用多說什么，不到5分鐘，就結(jié)束了所有談話，在解除勞動關(guān)系合同上簽了字，走了出來。她是FM365轉(zhuǎn)過來的，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，所以她很清楚這一切。到午飯時間了，她說：先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負責(zé)另外一個人的責(zé)任經(jīng)理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了。當(dāng)時她明顯非常失落，感覺突然和公司一點兒牽連都沒有了。她在聯(lián)想工作3年了，可就在兩個小時之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。就這么被公司拋棄了？轉(zhuǎn)眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的“聯(lián)想人”啦？下午，我送她到家。路過一個小學(xué)門口，堵車。她說：我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學(xué)。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習(xí)慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當(dāng)年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當(dāng)公司不需要你的時候，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，她雖然表現(xiàn)得很堅強，但我一轉(zhuǎn)身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。……

是誰的錯？是領(lǐng)導(dǎo)的錯！包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失??？我不想在這里深究，但只是覺得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯，只有我們普通員工來承擔(dān)。這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結(jié)論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當(dāng)家?！伎碱}：1、聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中的問題出在哪里？2、此案例對我們有何啟示？人力資源需求分析年份商業(yè)因素（銷售額）單位（千元）勞動生產(chǎn)力銷售額/員工數(shù)勞動力需求數(shù)量1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999*388012.523102000*409512.523272001*428312.523422002*444612.52355組織人員流動的模型A：向上流動，如晉升，成熟B：發(fā)展和向上流動，C：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能的發(fā)展D：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機會，新技術(shù)工作分析工作分析第一節(jié)工作分析的概念及意義第二節(jié)工作分析的程序第三節(jié)工作分析的方法第四節(jié)工作設(shè)計一則案例的啟示一個機床操作工不慎將大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任要求操作工將地板上的液體打掃干凈。操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有清掃的條文。車間主任又找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，其理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完后立即向公司投訴。有關(guān)人員接到投訴，分別審閱了其任職說明書：機床操作工——有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務(wù)工——有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。勤雜工——負責(zé)各種形式的清掃工作，工作時間從正常工人下班以后開始。引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工勤雜工服務(wù)工崗位說明書中沒有清掃地板的條文

有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須進行工作分析兩個最基本的問題工作是做什么事？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項目培訓(xùn)時間年齡和性別要求性格和性向要求工作要素工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)為達到某一明確目的而進行的一系列活動。職責(zé)（責(zé)任）某人承擔(dān)的一項或多項相關(guān)聯(lián)的任務(wù)。職位（崗位）擔(dān)負一項或多項責(zé)任的任職者對應(yīng)的位置。職務(wù):即工作，一組主要職責(zé)相似或相同的職位形成的組合。工作族（工作群）由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職業(yè)不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。職業(yè)生涯一個人在其一生的遵循一定的道路從事工作的歷程。第一節(jié)工作分析的概念及意義

一、相關(guān)基本術(shù)語關(guān)系圖工作要素1工作要素2工作要素3……任務(wù)1任務(wù)3……任務(wù)2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3……職位2……職位1職務(wù)職權(quán)崗位與人相匹配二、工作分析的概念也稱職務(wù)分析是全面了解一項具體工作或具體職務(wù)的管理活動，它是確定完成組織中各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析是對某特定的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。工作分析到底是什么？who——誰做？what——做什么？when——何時做？where——在哪里做？how——如何做？why——為什么做？forwhom——為誰做？1、工作說明書（工作描述書）

是根據(jù)工作分析的結(jié)果，用書面的形式加以描述、整理，形成一份提供有關(guān)工作任務(wù)、職責(zé)信息的文件。工作的內(nèi)容是什么？確定工作的具體特征。工作說明書的內(nèi)容：（1）工作概況（2）工作目標(biāo)任務(wù)（3）工作的責(zé)任范圍（4）物理環(huán)境（5）社會環(huán)境（6）聘用條件工作說明書的基本內(nèi)容：基本內(nèi)容工作概況工作編號工作目標(biāo)聘用條件工作職責(zé)工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作權(quán)限工作結(jié)果所屬工作部門工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間物理環(huán)境：工作場所、工作條件、工作環(huán)境舒適程度社會環(huán)境某銀行貸款助理員的工作描述

工作名稱：公司貸款助理部門：公司信貸部工作代號：*********科室：信貸一科在職者：******工作地點：公司總部時間：2014年12月

工作關(guān)系上級：公司會計主管A先生、B女士；下屬：無內(nèi)部關(guān)系：公司信貸部的C、D、E、F等其他員工外部關(guān)系：主要銀行客戶

工作目標(biāo)任務(wù)幫助公司進行商務(wù)賬單管理，保持與本公司有利益關(guān)系的公司的合作關(guān)系

工作內(nèi)容

A.信用分析（每周）在信貸主管的指導(dǎo)下，分析客戶公司的歷史、在行業(yè)中地位、現(xiàn)在的狀況、會計程序、信貸需求；考察信用報告；為潛在的貸款者推薦貸款方案；考察和總結(jié)現(xiàn)有的貸款者的績效；準(zhǔn)備且跟蹤信用往來與報表以及合法的貸款協(xié)議清單。

B.業(yè)務(wù)（每周）幫助客戶處理貸款問題與需求；出具客戶有效需求的信用信息；根據(jù)公司資產(chǎn)負債情況分析賬面利潤，給各個客戶貸款；指導(dǎo)公司貸款票據(jù)部門的基金收支、貸款簽訂過程；糾正內(nèi)部偏差。

C.貸款文件（每周）起草所需的貸款文件；幫助客戶完成貸款文件；在貸款工作結(jié)束后立即對照貸款文件檢查貸款的完成情況。

D.報告/信息系統(tǒng)（每周）準(zhǔn)備信用報表：描述與分析與客戶的關(guān)系和貸款協(xié)議的條款；為信息輸入信息系統(tǒng)準(zhǔn)備；檢查信用報表的準(zhǔn)確性。

E.客戶/內(nèi)部關(guān)系（每周）熟悉客戶的產(chǎn)品、生產(chǎn)能力與行為，與客戶建立深層次的關(guān)系；與客戶及其他銀行保持聯(lián)系，以求獲得與貸款相關(guān)的信息；解答客戶的問題；準(zhǔn)備關(guān)于客戶及未來的與之溝通和合作的報告；對影響客戶及未來的重大事件編寫備忘錄。

F.輔助主管（每月）幫助特定的主管進行信用信息支持，密切客戶關(guān)系；監(jiān)督賬目，檢查和保管信用文件；在貸款過程中協(xié)調(diào)票據(jù)在各部門中的流動；在主管不在時處理客戶問題與需求。

G.輔助科室（每月）總結(jié)銀行在行業(yè)中的經(jīng)濟活動；跟蹤行業(yè)與地區(qū)的發(fā)展；幫助科室經(jīng)理規(guī)劃科室近期和未來的經(jīng)營活動；面試貸款助理的求職者；在主管不在時，代理主管行使職權(quán)。

工作條件與環(huán)境

75%以上的時間在室內(nèi)工作，不受氣候影響；工作場地濕度與溫度適中；一般無外出要求，只有在信貸調(diào)查時才外出；因工作需配備一臺計算機、一部電話及其他辦公用具，個人無獨立的辦公室。

聘用條件

A.每周工作35小時，每天7小時。因工作需要而加班，一天加班時數(shù)一般不超過2小時，每周不超過4小時。

B.法定假日放假，每年有帶薪休假（詳見《員工手冊》）。

C.每月月薪4500元。

D.該工作的試用期為3個月，試用期間，若因個人業(yè)績達不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或嚴重違反公司紀律等因素，公司有權(quán)在不提前通知的情況下予以解雇，個人也可直接向公司提出辭職。E.員工在被正式錄用后，公司因經(jīng)營不善，或因員工個人因素需解雇員工時，公司必需提前一個月向個人宣布解雇決定，且公司需向個人補貼生活費用。員工被正式錄用后，個人向公司提出辭職時，需提前一個月(重要崗位需提前二個月)向公司提出辭職申請，獲得公司批準(zhǔn)后，方可離開公司。

F.員工在公司工作期間，每年按業(yè)績實行獎勵，按《員工手冊》的規(guī)定享受公司的一切福利(如各種保險、旅游、住房補貼等)。

晉升與培訓(xùn)機會本職位為公司最低職位，可能晉升到貸款主管或會計主管；在公司內(nèi)可獲得信貸和會計等知識與技能培訓(xùn)。2、工作規(guī)范書（任職說明書）

又稱崗位規(guī)范或任職資格是指完成某一工作所需要具備的能力、技巧、知識、學(xué)歷和工作經(jīng)歷等基本素質(zhì)和條件。雇傭什么樣的人來從事這一工作？確定工作對任職人員的各種要求。工作規(guī)范書的內(nèi)容（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求身體素質(zhì)心理素質(zhì)受教育程度工作規(guī)范工作經(jīng)驗和技能職業(yè)道德某銀行貸款助理的任職說明（工作規(guī)范）

工作名稱：公司貸款助理年齡：25歲–35歲性別：男女不限學(xué)歷：大學(xué)本科以上工作經(jīng)驗：在銀行工作三年以上

體能要求視力、聽力良好；對數(shù)字口頭表達能力強；有充沛的體力巡訪客戶；能快速書寫；無嚴重的疾病和傳染病。

知識與技能良好的語言溝通能力，如傾聽與提問能力；具有一般會計能力；有良好的書寫能力；有良好的綜合分析能力；能對財務(wù)文件進行研究分析；有能力代表公司的形象；具有銷售技能；具有企業(yè)管理與財務(wù)知識，具有銀行信用政策和服務(wù)的知識，熟悉與銀行相關(guān)的法律知識與術(shù)語；能熟練運用計算機；有獨立工作的能力，能適應(yīng)高強度的工作；具有面試能力；對經(jīng)濟、政治事件有分析能力。

其他特性具有駕駛執(zhí)照；愿意偶爾在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后參加各種活動；平時衣著整潔。三、工作分析的原則1、分析，而不是列清單2、分析工作，而不是在職人員3、分析實際工作，而不是做主觀臆斷四、工作分析的意義1、工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)2、工作分析對員工的選拔和任用具有指導(dǎo)作用3、工作分析有助于員工培訓(xùn)與開發(fā)工作4、工作分析為績效評估提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)5、工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計6、工作分析有利于把握員工的安全和健康7、工作分析有利于改善員工和企業(yè)之間的勞動關(guān)系8、工作分析有助于人力資源研究工作分析工作描述工作規(guī)范位置職務(wù)任務(wù)責(zé)任權(quán)力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓(xùn)需求薪酬福利安全健康勞動關(guān)系第二節(jié)工作分析的程序準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢反饋趨勢一、準(zhǔn)備階段1、確定工作分析的目的2、成立工作分析小組3、確定工作分析的樣本4、建立關(guān)系二、調(diào)查階段（資料收集階段）1、編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱2、靈活運用各種調(diào)查方法3、廣泛收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)4、收集工作任職人員必需的特征信息5、對收集來的有關(guān)工作特征、工作人員特征信息的重要性和發(fā)生頻率等做出等級評定。三、分析階段1、仔細審核已收集的各種信息2、創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人員的關(guān)鍵信息3、歸納、總結(jié)出工作分析所需要的材料和要素四、完成階段1、草擬“工作說明書”與“工作規(guī)范書”2、將草擬“工作說明書”與“工作規(guī)范書”與實際工作對比分析3、根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進行再次調(diào)查研究4、修正“工作說明書”與“工作規(guī)范書”5、若需要，可重復(fù)（2）—（4）的工作6、形成最終的“工作說明書”與“工作規(guī)范書”7、將“工作說明書”與“工作規(guī)范書”應(yīng)用于實際工作，注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷完善。8、總結(jié)評估，歸檔保存。五、工作說明書和規(guī)范書的編寫原則1、清楚2、準(zhǔn)確3、實用4、完整5、統(tǒng)一第三節(jié)工作分析的方法通用工作信息分析方法靈活性強、易操作、適用范圍廣結(jié)構(gòu)化程度低，缺乏穩(wěn)定性以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法從任職者行為的角度描述職位，側(cè)重于任職者在履行工作職責(zé)時所需的知識、技術(shù)、能力及其他行為特征。以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法從職位角度出發(fā)，關(guān)注準(zhǔn)確詳盡的描述履行工作任務(wù)的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。通用方法之一：問卷調(diào)查法

由工作分析者設(shè)計出一套工作分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出，由工作人員填寫，再將問卷加以歸納、分析、整理，得到工作分析的信息。

70結(jié)構(gòu)化問卷開放性問卷半結(jié)構(gòu)化問卷一般工作分析問卷指定工作分析問卷一般工作分析問卷（部分）1、職務(wù)名稱（）。2、比較適合此職位的性別是（）。A男性；B女性；C男女均可3、最適合任此職的年齡是（）。A20歲以下；B21—30歲；C31—40歲；D41歲以上4、能勝任此職的文化程度是（）。A高中以下；B大專；C本科；D研究生以上5、此職的工作地點在A本地市區(qū)；B本地郊區(qū)；C外地市區(qū)；D外地郊區(qū)6、此職的工作主要在（）。（指75%以上的時間）A在室內(nèi)；B在室外；C室內(nèi)外各一半7、此職工作信息來源主要是（）。A書面材料；B數(shù)字材料；C圖片材料；D人員

推銷員工作分析問卷（部分）說明以下職責(zé)在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，標(biāo)在右側(cè)的橫線上）。1、和客戶保持聯(lián)系_____。2、接待好每一位客戶_____。3、詳細介紹產(chǎn)品的性能_____。4、掌握必要的銷售知識_____。5、和同事保持良好關(guān)系_____。6、參加在職培訓(xùn)_____。7、善于微笑_____。8、把客戶有關(guān)質(zhì)量問題反饋給有關(guān)部門_____。9、每天拜訪預(yù)定的客戶_____。10、講話口齒伶俐_____。11、向經(jīng)理匯報工作_____。12、不怕吃苦_____。問卷法的優(yōu)缺點費用低、速度快節(jié)省時間，不影響工作調(diào)查范圍廣數(shù)量化問卷設(shè)計費時費力理解不同，產(chǎn)生信息誤差不愿花時間認真填寫：調(diào)查前輔導(dǎo)、過程控制、上級信息確認。設(shè)計質(zhì)量：系統(tǒng)完整的結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)化的格式，詳細的填寫說明和書寫規(guī)范73通用性方法之二：觀察法74工作現(xiàn)場實地觀察、交流、操作，分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件。觀察法操作原則觀察的工作應(yīng)相對靜止適合大量標(biāo)準(zhǔn)化、周期較短、以體力活動為主的外顯行為特征的職位分析不適用于以智力為主的工作觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，至少不應(yīng)干擾被觀察者的工作觀察前要有詳細的觀察提綱和行為準(zhǔn)則工作分析觀察提綱被觀察者姓名：日期：觀察者姓名：觀察時間：工作類型：工作部門：觀察內(nèi)容：1、什么時候開始正式工作？______。2、上午工作多少小時？______。3、上午休息幾次？每次休息時間多長？______。4、上午完成產(chǎn)品多少件？______。5、平均多少時間完成一件產(chǎn)品？______。6、什么時候開始午休？______。7、出了多少次品？______。8、室內(nèi)溫度多少度？______。9、與同事交談幾次？每次交談的時間多長？______。10、噪音是多少分貝？______。通用性方法之三：訪談法

工作分析者通過與員工和管理者的面談交流以獲得對工作有關(guān)的信息的了解。

適用范圍與要點適用于工作任務(wù)周期長，工作行為不易直接觀察的工作適用于對文字理解有困難的人各層各類職位，對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好對訪談?wù)咭蟾?，接受專門培訓(xùn)事前溝通：提前一周通知，書面形式告知溝通技巧：互信和睦，提示、追問、控制信息可能被扭曲77通用方法之四：工作日志法

（工作寫實法、員工記錄法）78通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與與任務(wù)的工作信息收集方法（航海日志、維修記錄、持續(xù)活動記錄、保安人員的值班記錄）適用范圍和運用設(shè)定信息記錄的一定規(guī)范和要求，包括必要的表格和填寫說明常常與其他方法結(jié)合，可作為擬定問卷、計劃訪談的參考資料來源缺點：信息凌亂信息失真加重員工負擔(dān)通用方法之五：工作實踐法（參與法）

79工作分析人員通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求。優(yōu)點信息真實適于短期內(nèi)可掌握其方法的工作缺點不適于專業(yè)化的工作通用方法之六：關(guān)鍵事件法）關(guān)鍵事件：指讓工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件法是對工作中特別有效或無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到與之有關(guān)的工作內(nèi)容、職務(wù)等方面的信息。通用方法之七：實驗法工作分析者控制一些變量，引起其他相應(yīng)變量的變化來收集工作信息的一種方法。1、實驗室實驗法（Laboratory）2、現(xiàn)場實驗法（Fieldwork）原則1、盡可能獲得被試者的配合2、嚴格控制各種變量3、設(shè)計要嚴密4、變量變化要符合實際情況5、不能傷害被試者定量方法

1、職位分析問卷法特點：利用清單（問卷清單）的方式來確定工作要素問卷內(nèi)容：6個類別（194個標(biāo)準(zhǔn)化問項）信息投入、腦力勞動、體力勞動、人際關(guān)系、工作環(huán)境和其他特點問項—代表從不同工作中概括出來的各種工作行為、工作條件及工作本身的特點工作要素的6個衡量標(biāo)準(zhǔn)：使用程度、對工作的重要程度、工作所需時間、發(fā)生的概率、適用性、其他每個工作要素都要用6個標(biāo)準(zhǔn)之一進行衡量PAQ法工作元素的分類類別內(nèi)容工作元素數(shù)目信息投入從哪里及如何獲得完成工作所需信息35腦力勞動工作所需的推理、決策、及信息加工14體力過程工作所需的身體活動及使用工具和設(shè)備49人際關(guān)系工作中與他人發(fā)生的關(guān)系36工作環(huán)境工作中所處的物理環(huán)境與社會環(huán)境19其他特點其他與工作有關(guān)的內(nèi)容41職位分析問卷法信息輸入舉例1.信息輸入1.1工作信息的來源根據(jù)員工在工作時將下列各項作為信息源的使用程度來評價其等級1.1.1可視工作信息資源1.書面資料（書、報告、辦公室告示、文章、工作指示、符號等）2.量化資料（所有涉及數(shù)量或金額的資料，如帳目、數(shù)字表格等）3.圖片資料（圖片或類似圖片的、可作為信息源的資源，如草圖、藍圖、圖表、地圖、描圖、X光照片、照片等）4.模式及相關(guān)的工具（模板、模式等在使用時所觀察到的均可作為信息源）5.指示器（撥號器、測量器、信號燈、雷達、速度表、時鐘等）6.測量儀（尺、比例尺、米表、分度器等用于測試的可視信息）7.機械儀器（工具、設(shè)備、機器和其它儀器，這些儀器在使用或操作時所觀察到的均可作為信息源。2、功能性工作分析法

（職能性工作分析法）以工作為中心的分析方法假設(shè)每種工作都包括三種最基本的工作職能信息（Data）、人員（Person）、事務(wù)（Task）核心：通過總結(jié)員工在工作時對信息、人、事的處理方式進行工作職能的分析每種職能按照從復(fù)雜到簡單的順序按等級排列，復(fù)雜的職能包含了簡單的職能包括工作特點分析與員工特點分析職位承擔(dān)者的基本職能信息人員事務(wù)號碼描述號碼描述號碼描述0綜合0教導(dǎo)0裝配1協(xié)調(diào)1談判1精確操作2分析2指導(dǎo)2操作控制3編輯3監(jiān)督3駕駛操作4計算4轉(zhuǎn)移注意力4操縱5復(fù)制5勸說5照料6比較6發(fā)出口頭信息6送進移出7服務(wù)7駕馭8接受指導(dǎo)幫助第四節(jié)工作設(shè)計一、工作設(shè)計的含義是指對完成工作的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。工作再設(shè)計是指改變某種已有工作中的任務(wù)或者改變工作完成方式的過程。（工作設(shè)計是說明工作應(yīng)怎樣做以最大限度地提高組織的效率和員工的工作生活質(zhì)量。）工作設(shè)計的原因：1、工作設(shè)置不合理。2、組織計劃管理變革。3、組織的工作效率下降。二、工作設(shè)計的形式1、工作輪換指在不同的時間階段，員工在不同的崗位上進行工作。好處：（1）給員工更多的發(fā)展機會（2）使員工掌握更多的技能（3）讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激（4）增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率局限性：（1）只能限于少部分的工作（2）工作效率可能降低2、工作豐富化（充實工作內(nèi)容）是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。也稱工作垂直延伸，是通過更多、更有意義的任務(wù)和責(zé)任，使員工得到工作本身的激勵和成就感，以增加員工的自主性和責(zé)任，提高工作價值。弗萊德里克.赫茲伯格充實工作的五條原則：（1）增加工作要求（2）賦予員工更多的責(zé)任（3）賦予員工工作自主權(quán)（4）反饋（5）培訓(xùn)3、工作擴大化也稱工作橫向延伸，是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。4、以員工為中心的工作再設(shè)計是指將公司的使命與員工對工作的滿意程度聯(lián)系起來，鼓勵員工參與對其工作的再設(shè)計，有利于組織和員工的共同發(fā)展。

1996年10月10日下午，一起21名科技人員“集體大跳槽”案件終于在邯鄲市中級人民法院審結(jié)，判決跳槽人員提供技術(shù)成果給其他單位為侵權(quán)。

1992年7月18日，中國船舶工業(yè)總公司第七研究院第718研究所以副總工許俊明為首的一批科技人員集體出走。他于夜深人靜之際，將“手頭資料”轉(zhuǎn)移至718研究所外指定地點，爾后裝入卡車運低蘇州，在當(dāng)年10月成立的蘇氫公司任職。

這就是轟動一時的邯鄲“七·一八大跳槽”事件。

一、“集體跳槽”此起彼伏

“集體跳槽”并非個別現(xiàn)象。1996年10月11日，一起我國外貿(mào)系統(tǒng)涉及人才流動的首例“集體跳槽侵權(quán)案”在青島市南區(qū)法院審結(jié)，山東抽紗公司業(yè)務(wù)五部經(jīng)理綦鋼成等四人與同案被告山東省機械進出口公司，因不當(dāng)使用原告的客戶和經(jīng)營渠道從事經(jīng)營活動，被判決賠償原告經(jīng)濟損失190萬元。1994年11月8日，廣東格力電器公司經(jīng)理及10余名業(yè)務(wù)員集體出走，加盟匯豐空調(diào)廠銷售公司，并從格力電器廠訂貨會拉走客戶近300個。1995年初，中國青年旅行社總社歐美部10多名業(yè)務(wù)人員未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自離社，致使該社減少計劃收入2000萬元，利潤損失353萬元。北京服裝進出口股份有限公司一個科室全員流動，帶走客戶檔案和出口渠道，致使該公司損失2000萬美元的出口量，占公司出口總量的1/10；1996年3月，北京市中級人民法院受理的北京市首例實行證據(jù)保全的“200萬元專利糾紛案”，也是由少數(shù)職工集體跳槽引起的……

二、悄然出現(xiàn)的集體收編市場

值得注意的是，當(dāng)中國人的人均職業(yè)流動率遠低于美國人一生平均流動6.5次和日本人4.2次時，國內(nèi)“集體跳槽“的密度與頻率卻相對較高。集體跳槽——需要一說法

何以至此？中國人事與人才科學(xué)研究所有關(guān)專家認為，集體跳槽現(xiàn)象是在市場經(jīng)濟發(fā)育期集中出現(xiàn)的一種偏離于人才市場正常運作的人才流動方式。（1）“集體收編”已成為時下人才爭奪階段、結(jié)合階段、調(diào)整階段，才能進入效益創(chuàng)造過程，因而時效性差；而“集體收編”引進的則是一個完整的人才系統(tǒng)，其功能的相互匹配在引進之前就已經(jīng)有了良好的效益表現(xiàn)，一經(jīng)引進，即可產(chǎn)生整體效益，迅速擊垮對方。（2）隨各類經(jīng)濟成分逐漸成熟壯大，進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，企業(yè)經(jīng)營者內(nèi)部也開始瓦解分化，紛紛拉出人馬，另立山頭，集體出走現(xiàn)象隨之發(fā)生。（3）外部制約的作用過于脆弱，社會轉(zhuǎn)型期各項法規(guī)尚不嚴密，給集體流動帶來可乘之機。

三、“集體流動”的是與非

集體跳槽，是正常的人才流動方式，還是侵犯原單位技術(shù)權(quán)益的不正當(dāng)競爭行為？邯鄲市科技人員“七·一八大跳槽”事件具有一定的代表性。當(dāng)時新聞、輿論見仁見智：有的比喻大跳槽為“勝利大逃亡”，有的對技術(shù)經(jīng)濟權(quán)益如何維護表示擔(dān)憂，有的則稱之為“一股影響人才市場正常運作的暗流”。

一些綜合經(jīng)濟部門的管理者和地方政府官員認為，應(yīng)該鼓勵人才流動，科技人才更應(yīng)該流動，只要不偷竊技術(shù)資料，科技人才在新單位繼續(xù)做貢獻是理所當(dāng)然的。集體出走人員怎么看呢？策劃這次出走的副總工許俊明認為：“我們帶走的是自己的本事和手頭資料?！薄按蠹沂峭粭l船上的人，要走一起走。”

四通集團公司人事部負責(zé)人在接受采訪時說：“集體流動是人才市場發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象。伴隨著人才市場發(fā)展，人才流動的產(chǎn)量、流向和人才流動方式也會發(fā)生變化。集體跳槽不過是人才流動的一種方式。四通就有不只一撥人集體辭職，后來成為我們的競爭與合作伙伴，共同推動高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！?/p>

而另外一些法律界、科技界專家以及技術(shù)成果管理方面的學(xué)者則不這樣看。他們認為：科技人才在集體流動時，容易引起知識產(chǎn)權(quán)的糾紛，所以對侵犯與否應(yīng)有明確界定。

北京大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院研究人員認為，從人才市場運作方式上看，集體流動一般規(guī)模較大，流向往往是相同或相關(guān)行業(yè)的競爭對手，流動方式具有突發(fā)性、復(fù)雜性、涉及面廣、經(jīng)濟損失大等特點，不符合公開、平等、互利的競爭原則，因此集體跳槽行為都不同程度地含有不正當(dāng)競爭成分。

資料顯示，集體跳槽行為往往具有這樣的特點：其一，集體流動，不單單是“走幾個人”的問題，隨著這種跳槽，一個企業(yè)的管理方法、生產(chǎn)技術(shù)、營銷策略、供應(yīng)渠道、客戶關(guān)系也都隨之跳到別的企業(yè)的“槽”里；其二，企業(yè)集體收編的人才系統(tǒng)，往往是同業(yè)競爭對手的優(yōu)勢系統(tǒng)，這種策略一旦成功，則將給予競爭對手以很大的“殺傷力”；其三，從市場運作上看，導(dǎo)演集體跳槽的過程都是在幕后進行的，是一種帶有“黑市”色彩的交易。收編方和跳槽方都是秘密的接洽，一旦條件談妥，突發(fā)事當(dāng)即發(fā)生，而受損害的企業(yè)則完全蒙在鼓里，臨到事發(fā)，往往措手不及，造成了同業(yè)競爭與人才流動工的無序化，也干擾了正常的人才市場運作。

四、開法制之渠，導(dǎo)市場之流

如何遏制集體跳槽，北京乾刊律師事務(wù)所主任姜俊祿指出，嚴密法規(guī)是關(guān)鍵，人才流動時，不僅是技術(shù)資料等實物屬于原單位所有，生產(chǎn)工藝、技術(shù)訣竅、配方、貿(mào)易聯(lián)系、購銷渠道、客戶網(wǎng)絡(luò)等商業(yè)秘密屬原單位所有，科技人員腦中記下的發(fā)明成果也歸原單位所有。中國人民大學(xué)勞動法專家指出，可參照國外通行的辦法，即在若干年內(nèi)不許職工從事同類產(chǎn)品的生產(chǎn)。北京大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院的專家提出，企業(yè)可在一個合理的期限內(nèi)要求員工負保密義務(wù)。這個保密期限依照秘密的價值與生命周期而定，并以勞動契約形式確定下一，需要補充的是，企業(yè)在要求員工離開后繼續(xù)盡保密義務(wù)，并因此而使員工自身利益受到損害時，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)給予補償。這在國外已有先例。科技界有關(guān)專家建議，企業(yè)之間應(yīng)成立行業(yè)性自律組織，形成公平競爭的合作體系；公司對重要崗位的人才須完善合同管理與成果管理等等。只有法規(guī)嚴密，集體跳槽行為才會失去市場。

據(jù)悉，目前我國有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)方面的法律尚沒有適用于因人才流動而引起的技術(shù)所有權(quán)糾紛的具體條款，有關(guān)人員呼呈，盡快制定或補充具體的相應(yīng)法律和法規(guī)，以適應(yīng)市場經(jīng)濟中不斷出現(xiàn)的新情況。

【思考題】

1、集體跳槽的現(xiàn)象說明了什么？

2、政府是否應(yīng)該出面規(guī)范集體跳槽的行為？為什么？

3、如何從根本上減少集體跳槽可能給企業(yè)帶來的消極影響？

招聘人力資源吸收——員工招聘第一節(jié)招聘的基本程序第二節(jié)人員招募第三節(jié)人員甄選第四節(jié)人員錄用第五節(jié)招聘評估第一節(jié)招聘的基本程序一、員工招聘的概念招聘是指通過發(fā)布信息，把具有一定技巧、能力和其他特征的申請人吸引到組織的過程。組織或企業(yè)采取科學(xué)的方法尋找、吸引應(yīng)聘者，并從中選出組織或企業(yè)需要的人員予以錄用的過程。二、員工招聘的兩個前提：人力資源規(guī)劃工作分析什么是招聘組織為了實現(xiàn)生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析提出的人員需求數(shù)量與素質(zhì)要求的結(jié)果，以最適合的成本投入尋找和吸引符合崗位勝任要求，并有意向任職的足夠數(shù)量的合格人員和有潛質(zhì)的人才，通過科學(xué)的甄選，最終錄用的過程。三、員工招聘的程序招募選拔甄選人力凈需求工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請雇傭通知背景核查、體檢面試甄選測試審查求職者簡歷初始安排試用正式錄用評估錄用評估招聘過程中用人部門和人力資源部門的職責(zé)分工

用人部門

人力資源部門1、招聘計劃的制定3、招聘崗位錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出5、應(yīng)聘者初選，確定參加面試人員名單2、招聘信息的發(fā)布4、應(yīng)聘者申請登記，資格審查6、通知參加面試人員8、負責(zé)實施面試、考試工作7、面試、考試的組織工作9、個人資料的核實、人員體檢10、錄用人員名單的確定、工作的初始安排13、正式錄用決策11、試用合同的簽訂12、試用人員的報到及生活安置14、正式合同的簽訂四、員工招聘的意義1、確保組織發(fā)展所必需的人力資源2、彌補組織內(nèi)人力資源供給不足3、為組織注入新的思想和技術(shù)4、有利于勞動力的合理流動5、擴大組織的知名度五、員工招聘的基本原則：匹配個人與其工作所在的組織之間的相容性個人與組織在某些方面擁有相似的特征時（門當(dāng)戶對）個人與組織至少一方能提供另一方所需的資源或機會時（郎才女貌）,或兩者同時存在時,可以認為人與組織在某種程度上是匹配的。匹配的三個層次人崗位

氣質(zhì)、性格、能力、價值觀、興趣人團隊

知識互補、能力互補性格互補、年齡互補人組織

企業(yè)戰(zhàn)略、文化價值觀自我效率：工作熟練成分社交便利：團隊合作、團隊增效有效激勵：滿意程度、工作態(tài)度第二節(jié)人員招募一、招募的基本內(nèi)容和程序招募是組織為了吸引更多更好的候選人來應(yīng)聘而進行的若干活動。招募1、招聘計劃的制定與審批2、招聘信息的發(fā)布3、應(yīng)聘者提出申請1、招聘計劃的制定與審批招聘計劃是用人部門根據(jù)部門的發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃的人力凈需求，在工作分析的基礎(chǔ)上，對招聘的崗位、人員數(shù)量、時間限制等因素作出詳細的計劃。（1）具體內(nèi)容招聘的崗位、人員需求量、每個崗位的具體要求招聘信息發(fā)布的時間、方式與范圍招募對象的來源與范圍招募方法招聘測試的實施部門招聘預(yù)算招聘結(jié)束的時間和新員工到位的時間招聘規(guī)模指組織根據(jù)自己需要雇傭的人數(shù)所確定的需要獲得的求職者人數(shù)。（2）運作步驟用人部門提出申請人力資源管理部門復(fù)核最高管理層決策2、招聘信息的發(fā)布原則（1）面廣原則（招聘范圍）招聘范圍是指企業(yè)要在多大的地域范圍內(nèi)進行招聘活動。（2）及時原則（招聘時間）招聘時間選擇方式——時間流失數(shù)據(jù)法依據(jù)：招聘的流程和流程中每個環(huán)節(jié)所需的時間（3）層次原則（招聘對象）（4）最佳形式原則（招聘渠道或招聘途徑）招聘渠道是指讓潛在的求職者獲知企業(yè)招聘信息的方式和途徑。報紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會等3、應(yīng)聘者提出申請應(yīng)聘者應(yīng)提交的個人資料應(yīng)聘申請函（表）個人簡歷各種學(xué)歷、技能、成果證明（復(fù)印件）身份證（復(fù)印件）二、招募的方法（一）內(nèi)部招募（內(nèi)部征召）

指吸引現(xiàn)在正在組織中任職的員工填補組織空缺職位的一種方式。1、內(nèi)部晉升（內(nèi)部提升）讓組織內(nèi)部符合條件的員工從較低級職位晉升到較高級職位的過程2、內(nèi)部調(diào)用（職位轉(zhuǎn)換）指組織空缺職位與員工現(xiàn)在的職位層次相同或較低而將現(xiàn)有員工補充到空缺職位的過程3、內(nèi)部公開招募指通過企業(yè)的內(nèi)部溝通系統(tǒng)發(fā)布內(nèi)部職位公告，對職位進行公開招募。布告法（職位公告法、工作公告法）是通過布告招標(biāo)，向員工通報現(xiàn)有工作空缺，從而吸引相關(guān)人員前來申請空缺職位。工作公告公告日期：______結(jié)束日期：______在____部門中有一全日制職位___可供申請。職責(zé)參見所附工作描述。所要求的技術(shù)或能力1、在現(xiàn)在/過去的工作崗位上表現(xiàn)出良好的工作績效，其中包括：——能夠及時、準(zhǔn)確地完成任務(wù)——有同其他人合作共事的良好能力——能進行有效的溝通——積極的工作態(tài)度：熱心、自信、開放、樂于助人和獻身精神2、可優(yōu)先考慮的技術(shù)和能力雇員申請程序如下：1、電話申請可撥打號碼_____。2、可將已填好的工作申請表連同履歷表一同寄至_____。機會對每個人來說都是平等的！4、推薦法（熟人介紹）

——內(nèi)部、外部招募均適用是由組織內(nèi)外的熟人根據(jù)組織的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門選拔和考核。優(yōu)點：成功率高應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定，離職率低費用低缺點：易形成非正式群體選擇面較窄易造成任人唯親的現(xiàn)象運用原則經(jīng)過測試后方可聘用熟人面要盡可能廣泛被推薦人盡可能不在推薦人領(lǐng)導(dǎo)下工作請相關(guān)專業(yè)的熟人推薦鼓勵員工推薦有能力的人應(yīng)聘5、檔案法（檔案記錄法、技能清單法）利用現(xiàn)有人員技能檔案中的信息選拔空缺職位的候選人。（二）外部招募指組織從外部尋找、吸引求職者以填補空缺職位的過程。1、廣告招募（媒體廣告）是指組織通過報紙、雜志、廣播、電視和行業(yè)出版物等媒體對空缺職位進行招聘。（1）特點信息傳播的范圍廣、速度快應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富組織的選擇余地大（2）招募廣告的制作原則——AIDA原則“注意——興趣——愿望——行動”四原則必須能夠引起求職者對廣告的注意能引起求職者對工作的興趣能引起求職者申請工作的愿望能鼓勵求職者積極采取行動（3）主要形式：報紙雜志電視、電臺廣告等（4）內(nèi)容組織的基本情況政府勞動部門的審批情況招聘的職位、數(shù)量與基本條件招聘的范圍薪資與待遇其他注意事項報名的時間、地點、方式及所需的材料案例：某食品公司招聘廣告百家食品有限公司系外資獨資企業(yè)，生產(chǎn)世界知名的“百家”品牌系列巧克力及糖果產(chǎn)品。公司總部位于北京，現(xiàn)已在全國20個大中城市設(shè)立了分支辦事機構(gòu)。因公司業(yè)務(wù)擴大，現(xiàn)誠聘：客戶經(jīng)理（北京）職責(zé)：*負責(zé)與大型零售客戶的談判和溝通。*協(xié)調(diào)各城市銷售部與大型零售客戶的合作。*負責(zé)區(qū)域性促銷計劃的制定和實施。要求：*大學(xué)本科以上學(xué)歷。*5年以上消費品銷售經(jīng)歷，有與大型零售客戶談判的經(jīng)驗。*熟練使用MS-Office軟件。*良好英語溝通技能。有意者請將簡歷、身份證復(fù)印件、相關(guān)學(xué)歷證明、資歷證明，近照一張寄至：北京****路****號，百家食品有限公司人力資源部門收郵編：1000**，來信請注明“應(yīng)聘”。2、校園招聘

專門針對應(yīng)屆高校畢業(yè)生或中等學(xué)校畢業(yè)生的招聘。校園招聘的四步驟：（1）參加校園招聘會（2）面試（3）畢業(yè)實習(xí)和設(shè)計（4）派遣優(yōu)點：能吸引相當(dāng)數(shù)量的具有一定素質(zhì)的求職者對應(yīng)聘者易了解，可信性大可有計劃地招聘錄用缺點：周期長、時間固定，不能隨時錄用應(yīng)聘者缺乏實際操作能力流失率較高中小企業(yè)缺乏競爭力案例：寶潔的校園招聘1、前期的廣告宣傳2、邀請大學(xué)生參加其校園招聘介紹會3、網(wǎng)上申請4、筆試（解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試）5、面試（兩輪）6、公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。寶潔的面試由8個核心問題組成第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉1個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當(dāng)場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2分(能力不足，不符合職位要求、缺乏技巧，能力及知識)，3—5分(普通至超乎一般水準(zhǔn)；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8分(杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。3、推薦法4、職業(yè)介紹機構(gòu)是專門為企事業(yè)單位提供勞動者有關(guān)信息，同時也為勞動者提供有關(guān)單位信息的機構(gòu)。包括各種職業(yè)介紹所、人才交流中心、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等。優(yōu)點：應(yīng)聘者面廣、選擇面大無裙帶關(guān)系時間較短缺點：需要一定的費用應(yīng)聘人員素質(zhì)較低，對應(yīng)聘者情況不夠了解機構(gòu)魚龍混雜5、獵頭公司高級經(jīng)理人員搜尋公司

獵頭公司是一種專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員的公司，并設(shè)法誘使這些人才離開正在服務(wù)的企業(yè)。優(yōu)點：針對性強、效果好成功率較高缺點：不利于調(diào)動本企業(yè)員工的積極性費用較高對職業(yè)人的影響提供更多的機會，更大的發(fā)展空間提升個人形象提高成功率提供跟蹤服務(wù)省時省錢省力和職業(yè)人一起探討對方的職業(yè)生涯規(guī)劃獵頭會獵什么樣的人？至少是主管或部門經(jīng)理以上具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)品行的人職業(yè)背景符合用人單位的要求心態(tài)開放、學(xué)習(xí)能力強、善于接受新事物、行為方式能很快與企業(yè)文化相容具備敬業(yè)精神和團隊合作精神獵頭不獵什么樣的人？見異思遷者受害者井底之蛙6、自薦（求職者登記）沒有通過預(yù)約就進入組織的人事部門或招聘現(xiàn)場的職位申請者。優(yōu)點：費用低廉可直接進行雙向交流缺點：隨機性大時間長合適人選不多7、網(wǎng)絡(luò)招聘（電子招聘）是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)渠道來獲得應(yīng)聘人員的資料，從而選拔合格員工的方式。兩種方式在企業(yè)網(wǎng)站上建立招聘渠道委托專業(yè)的招聘網(wǎng)站進行招聘內(nèi)部招聘外部招聘內(nèi)部提升內(nèi)部調(diào)用內(nèi)部公開招聘工作公告法推薦法檔案法廣告校園招聘推薦法職業(yè)介紹機構(gòu)獵頭公司求職者登記網(wǎng)絡(luò)招聘內(nèi)部招聘與外部招聘的方法比較劣勢內(nèi)部招聘外部招聘為員工提供發(fā)展機會可鼓舞士氣，激勵員工為組織節(jié)約大量的費用簡化招聘的程序提高招聘質(zhì)量，了解全面，準(zhǔn)確性高，可更快適應(yīng)工作來源廣，余地大，利于招到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資選擇范圍小，來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)劣勢比較問之以是非而觀其志；窮之以詞辯而觀其變；咨之以計謀而觀其識；告之以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其廉；期之以事而觀其信。人員選拔諸葛亮《心書.知人性》中知人7法第三節(jié)員工甄選

一、甄選的概念及內(nèi)涵甄選即甄別與選擇，也稱為篩選或選拔。是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，從而最終挑選出最符合組織需要的、最恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。甄選的目的——謀求職位與求職者所具有的某種特性的恰當(dāng)水平之間達成最優(yōu)匹配甄選的基本原則—能級匹配原則

人得其職職得其人不是選擇最優(yōu)秀的，而是最合適的。人的能力匹配崗位要求的能力1、審查求職申請表或求職簡歷2、甄選測試3、面試4、初步雇傭決策5.雇傭候選人背景核查6、體檢7、發(fā)出雇傭通知書二、甄選的程序三、甄選的主要方法心理測驗、面試與評價中心是現(xiàn)代人員甄選的三種主要方法。一、心理測試心理測試是指通過一系列的工具或手段將人的某些心理特征加以量化，從而衡量個體心理因素水平和個體心理差異的一種科學(xué)測量方法。1、智力測驗智力是指人認識世界并運用知識解決實際問題的起基礎(chǔ)作用或保障作用的能力總和，包括觀察能力、記憶能力、注意能力、思維能力等。心理年齡（智力年齡）——比奈80%-90%的同齡人通過的題目數(shù)可以做為達到這一年齡的兒童的智力水平的標(biāo)準(zhǔn)，這一水平即心理年齡。比例智商——特曼比例智商=心理年齡/實際年齡*100離差智商——韋克斯勒人的智力測驗分數(shù)是按正態(tài)分布的，且平均數(shù)為100，標(biāo)準(zhǔn)差為152、行政職業(yè)能力傾向測驗職業(yè)能力傾向是指經(jīng)過適當(dāng)學(xué)習(xí)或訓(xùn)練或被置于一定條件下時，能完成某種職業(yè)活動的可能性或潛力。行政職業(yè)能力傾向測試的內(nèi)容知覺速度與準(zhǔn)確性數(shù)量關(guān)系言語理解判斷推理資料分析3、人格測試人格也稱為個性，廣義的人格是指個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、氣質(zhì)、性格以及其他行為差異的混合體。管理人員人格測試明尼蘇達多重人格測試卡特16種人格因素問卷羅夏墨跡測試（投射測試）二、面試(一）定義是一種在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。交流的直接互動性（二）特點面試對象的單一性內(nèi)容的靈活性信息的復(fù)合性判斷的直覺性（三）類型從組織形式①結(jié)構(gòu)型面試（定向面試、模式化面試）②非結(jié)構(gòu)型面試（非定向面試）④壓力面試③半結(jié)構(gòu)型面試①結(jié)構(gòu)型面試在面試以前，事先準(zhǔn)備好一份問題的清單，面試嚴格按照該清單上所列的問題循序發(fā)問，然后按標(biāo)準(zhǔn)格式記下應(yīng)聘者的回答。特點：——根據(jù)工作說明書設(shè)計面試問題。——向所有的應(yīng)聘者提出同一問題，問題的內(nèi)容和順序都是事先設(shè)計好的?！捎孟到y(tǒng)化的評分程序；從行為學(xué)角度設(shè)計出一套系統(tǒng)化的具體標(biāo)尺，每個問題都有確定的評分標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點便于分析、比較，減少主觀性客觀、可靠，提高評價的公平性對主試者要求較少缺點過于僵化，難以隨機應(yīng)變收集信息的范圍受到限制結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)一、工作興趣姓名________申請職位______________1、你認為工作包含什么？2、你為什么申請這一工作？3、你的工資要求是多少？4、你對我們公司了解什么？5、你為什么要為我們工作？二、當(dāng)前工作狀況1、你現(xiàn)在工作嗎？___是___否。如果不，你失業(yè)多久了？你為什么失業(yè)？2、如果你在工作，為什