人力資源管理方法論

人力資源治理方法論下載更多培訓(xùn)資料，盡在://內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理理念人力資源解決方案實施案例下載更多培訓(xùn)資料，盡在://內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理理念人力資源解決方案實施案例下載更多培訓(xùn)資料，盡在://長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團(tuán) 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團(tuán) 巖奇彌太郎 18709.標(biāo)準(zhǔn)石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團(tuán) 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團(tuán) 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團(tuán) 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團(tuán) 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當(dāng)勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間長壽公司的共同的關(guān)鍵要素長壽公司對自己四周的環(huán)境都特別敏感。長壽公司要有分散力，員工有較強(qiáng)的認(rèn)同感。長壽公司是擅長創(chuàng)新。長壽公司在財政上是慎重的。將我全部的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保存我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！裁馈充撹F大王卡內(nèi)基成功企業(yè)的特征以人為本、敬重個人的企業(yè)文化對員工需求常常進(jìn)展評估，定期做員工滿足度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工進(jìn)展的長遠(yuǎn)打算重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是由于他們能把一般人組織起來做出不一般的事業(yè)?！裁馈硿贰け说盟剐×_伯特·沃特曼出色企業(yè)治理理念變化關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理60年代重視市場銷售的管理70年代偏向資產(chǎn)運(yùn)營的管理80年代強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化為主的人力資源管理90年代以來經(jīng)驗管理制度管理文化管理人事治理&人力資源治理什么是人事治理？什么是人力資源治理？人力資源治理人事治理環(huán)境機(jī)構(gòu)治理方式人員活動企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部事務(wù)性、操作性戰(zhàn)略性職能式合作關(guān)系專家通才集中于個人集中于群體范圍狹窄范圍廣泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement 通過價值增值效勞、適時地幫助、準(zhǔn)確而慎重的建議，對公司的日常運(yùn)作產(chǎn)生樂觀、建設(shè)的影響，為公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展供給支持。人力資源治理的使命 吸引優(yōu)秀的人才參加公司,進(jìn)展他們的技能并使他們的技能得到利用和發(fā)揮，鼓勵他們完成既定的目標(biāo)并使他們從工作中獲得滿足感，留住員工是他們與公司一起成長。吸引人才、留住人才、培育人才、用好人才人力資源治理的核心目標(biāo)選擇《財寶》“100強(qiáng)”企業(yè)工作的緣由PresentedbyHewitt’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2023.“七個因素”使這些企業(yè)與眾不同應(yīng)聘員工全面的薪酬福利

薪資/工作成果認(rèn)同

福利工作目標(biāo)

可行有效

挑戰(zhàn)/興趣

權(quán)力/責(zé)任關(guān)系同事關(guān)系上下級關(guān)系客戶關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)值得信任工作/生活的質(zhì)量

工作環(huán)境

工作于生活的平衡機(jī)遇個人成長職業(yè)生涯進(jìn)展文化與宗旨企業(yè)宗旨組織的價值觀如何保持公司的吸引力

理想/價值精神情感基本需要一般水平具競爭力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險學(xué)習(xí)機(jī)會團(tuán)隊工作/生活平衡獎金/價值承認(rèn)績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的領(lǐng)導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力要綜合運(yùn)用物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵，并使二者到達(dá)平衡，才能有效地吸引、留住優(yōu)秀的員工要將員工的個人進(jìn)展和企業(yè)進(jìn)展有效結(jié)合起來，才是調(diào)發(fā)動工樂觀性的最好方法。物質(zhì)鼓勵精神鼓勵如何留住優(yōu)秀的人才公司戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略人力資源組織人力資源運(yùn)作個人績效治理明確企業(yè)價值觀公司使命公司遠(yuǎn)景協(xié)調(diào)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源政策、制度之間的關(guān)系確定組織內(nèi)人力資源政策的實施方法和制度開展人力資源日常運(yùn)作員工的個人績效打算和治理公司戰(zhàn)略與人力資源治理的關(guān)系戰(zhàn)略層面治理層面運(yùn)作層面公司進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系從公司進(jìn)展的整體戰(zhàn)略上考慮： 人力資源部門是公司戰(zhàn)略的支撐者組織變革的代言人企業(yè)治理的專家員工關(guān)系的專家要從以上四個方面來協(xié)調(diào)公司進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源政策和制度的關(guān)系戰(zhàn)略層面管理層面操作層面公司戰(zhàn)略與發(fā)展日常管理和運(yùn)作人流程人力資源戰(zhàn)略計劃公司業(yè)務(wù)支持企業(yè)文化與形象公司戰(zhàn)略的支撐員工參與組織變革績效治理員工培訓(xùn)和進(jìn)展員工關(guān)系勞資關(guān)系環(huán)境與安全治理員工滿足度調(diào)查薪酬政策福利人力資源信息系統(tǒng)制度遵守企業(yè)治理的專家員工關(guān)系的專家組織變革的代言人人力資源的四個角色和作用戰(zhàn)略層面管理層面操作層面大小對公司業(yè)務(wù)的影響和奉獻(xiàn)人力資源戰(zhàn)略打算組織變革公司業(yè)務(wù)支持薪酬政策福利環(huán)境、安康與安全制度遵守勞資關(guān)系員工參與員工培訓(xùn)與進(jìn)展公司文化與形象雇員本地化員工關(guān)系績效治理員工滿足度調(diào)查人力資源信息系統(tǒng)人力資源治理功能的不斷完善勞資關(guān)系員工關(guān)系員工個人組織效率人力資源治理功能的進(jìn)展戰(zhàn)略層面管理層面操作層面戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源戰(zhàn)略的組成局部公司將來人力需求規(guī)劃依據(jù)公司將來一段時間的進(jìn)展戰(zhàn)略制定在將來3年內(nèi)的公司人力資源需求狀況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？薪酬和福利治理制度依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利治理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力。從而到達(dá)吸引人才、留住人才的目的?？冃е卫硪罁?jù)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，幫助員工提高工作力量、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同進(jìn)展。職業(yè)生涯治理依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工將來一段時間的成進(jìn)步展方向，使員工的個人潛質(zhì)、力量得到最大程度的發(fā)揮，留意后備干部的培育。文化與價值建設(shè)建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。人力資源治理的組織人力資源治理的組織主要是從公司的治理層面來對待公司的人力資源治理。人力資源治理的組織的主要任務(wù)是在公司人力資源治理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定人力資源治理的各種規(guī)章制度、實施流程和方法。包括：崗位分析與說明崗位的考核人員聘請與配置部門業(yè)績的考核員工個人將來的進(jìn)展……戰(zhàn)略層面治理層面操作層面人力資源的運(yùn)作人力資源的運(yùn)作是公司的運(yùn)作和執(zhí)行層面來對待人力資源治理。人力資源的運(yùn)作主要是人力資源治理部門依據(jù)既定的流程和制度來開展人力資源工作，同時也對現(xiàn)有的流程和制度進(jìn)展修改和完善。目前很多企業(yè)對人力資源的理解和生疏只是停留在人力資源的運(yùn)作這一點(diǎn)上，沒有生疏到人力資源治理與公司的戰(zhàn)略是密不行分的。戰(zhàn)略層面治理層面操作層面?zhèn)€人績效治理個人績效治理是公司戰(zhàn)略在員工個人身上的表達(dá)。個人績效治理通過員工本人結(jié)合工作崗位的要求來制定個人在將來一段時間內(nèi)的工作目標(biāo)和打算，并最終來檢查自己是否到達(dá)了目標(biāo)，完成了打算。個人績效治理是員工力量增長和個人職業(yè)生涯設(shè)計的根底。通過分析員工打算的執(zhí)行和完成狀況，對員工進(jìn)展針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。戰(zhàn)略層面治理層面操作層面?zhèn)€人績效治理對公司的影響團(tuán)隊成員之間的沖突與挑戰(zhàn)對自己/他人力量的疑心與不參與工作的低效率意見不統(tǒng)一人員沖突競爭與反抗目標(biāo)角色/責(zé)任流程員工關(guān)系個人成果團(tuán)隊成果組織的成果自我治理與員工關(guān)系員工的相互支持公司價值文化建設(shè)全面質(zhì)量治理高效率產(chǎn)出資源利用最大化公司遠(yuǎn)景與目標(biāo)的認(rèn)同整合個人意志達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)責(zé)任清晰的界定和說明運(yùn)作的效率和效果個人擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任與行動方案知道自己的強(qiáng)項與弱項打算與問題的解決人力資源治理的不斷進(jìn)展薪酬治理公司薪酬政策公司鼓勵體系股票期權(quán)打算人員配置治理人力資源需求猜測資源保證與聘請人員聘請工具留住員工員工進(jìn)展員工關(guān)系治理員工表彰員工根本福利員工消遣活動員工關(guān)心環(huán)境安全治理工作環(huán)境治理雇員安康效勞安全治理企業(yè)文化與價值治理.公司遠(yuǎn)景公司進(jìn)展目標(biāo)企業(yè)文化建設(shè)團(tuán)隊精神培育績效治理員工進(jìn)展職業(yè)生涯設(shè)計業(yè)務(wù)指導(dǎo)員工崗位/力量級別組織進(jìn)展人力資源治理.人力資源信息治理員工調(diào)查人力資源政策檢討人力資源治理流程改進(jìn)文檔掌握內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理理念人力資源解決方案實施案例人力資源解決方案的設(shè)計原則人力資源戰(zhàn)略應(yīng)支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略并指導(dǎo)員工行為，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；薪酬治理不應(yīng)被視作治理企業(yè)的工具，不要以薪酬打算應(yīng)付全部的問題；公正和公正是考核與鼓勵的設(shè)計準(zhǔn)則公正的績效考核與公正的鼓勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素(例如：薪資數(shù)額)更加重要。盡量將打算設(shè)計地簡潔明白。人力資源解決方案的設(shè)計原則人力資源治理的核心是3P。崗位〔Position〕：崗位所涉及的流程、崗位說明、崗位評價；人員〔Person〕：人員聘請、人員評定、人員使用、人員考核、人員鼓勵、人員進(jìn)展績效〔Performance〕：個人績效、部門績效、組織績效人員崗位績效依據(jù)個人力量的概括，對其個人力量進(jìn)展評估，確定力量等級。依據(jù)公司的戰(zhàn)略，制定公司的組織構(gòu)造，依據(jù)目標(biāo)、責(zé)任的安排確定崗位，進(jìn)展崗位描述及崗位評估。依據(jù)目標(biāo)設(shè)定，對其業(yè)績進(jìn)展考核，衡量目標(biāo)達(dá)成的效果PositionPerson解決方案的設(shè)計思路鼓勵政策的根底是崗位評價說明和員工績效考核。先定義崗位的職責(zé)而后評價員工的力量，看看員工是否適合該崗位假設(shè)不適合則需要培訓(xùn)或調(diào)整崗位崗位績效考核績效治理〔Performance〕公司的鼓勵政策員工力量測評四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位ABCD崗位責(zé)任個人力量培訓(xùn)基于流程的人力資源解決方案基于流程治理的人力資源體系包括以下四個方面崗位體系考評體系鼓勵體系培訓(xùn)體系其核心是員工力量級別和崗位職責(zé)說明崗位體系考評體系培訓(xùn)體系鼓勵體系員工力量級別崗位職責(zé)公司的人力資源治理解決方案戰(zhàn)略層面將不涉及具體治理和業(yè)務(wù)部門治理和操作層面,將依據(jù)需要，劃分治理人員、研發(fā)人員、市場推廣等職位。短期工程考場公司的鼓勵政策員工長期考核崗位責(zé)任說明書崗位績效考核指標(biāo)崗位相對重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1崗位職責(zé)描述個人力量分級培訓(xùn)業(yè)績工資企業(yè)獎勵力量級別工資企業(yè)特殊福利員工個人力量是否與崗位要求相適應(yīng)員工考核公司的人力資源治理解決方案員工績效公司的人力資源治理解決方案崗位體系力量調(diào)整崗位考核工作人員力量定義流程KPI指標(biāo)力量崗位力量分級角色考核體系鼓勵體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)培訓(xùn)體系根本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績嘉獎員工配置PositionPersonPerformance考核體系鼓勵體系培訓(xùn)體系崗位體系工作人員力量流程KPI指標(biāo)力量定義崗位力量分級角色員工聘請與配置人力資源解決方案——崗位體系PositionPerson崗位體系的構(gòu)成員工聘請崗位描述崗位評價KPI考核指標(biāo)崗位（Position）員工配置員工晉升能力定義能力分級崗位能力匹配人員（Person）

用于定義和描述職位職務(wù)或責(zé)任、職位特征及其它任職要求。崗位評價的結(jié)果應(yīng)是全都公認(rèn)的、綜合而簡明的書面職位總結(jié)文檔。薪資匹配職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職位告示人員招聘/培訓(xùn)績效評估崗位評估崗位評價崗位評價的目的崗位體系-崗位〔Position〕崗位職責(zé)描述：通過對業(yè)務(wù)流程的描述來實現(xiàn)崗位職責(zé)描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序崗位體系-崗位〔Position〕Position崗位描述崗位評價KPI指標(biāo)通過公正、統(tǒng)一的方式來確定各職位的相對價值職位評估方法有很多種，其中一些方法側(cè)重于評估外部要素，而另一些則側(cè)重于評估內(nèi)部要素。確定承受何種職位評估方法時應(yīng)考慮以下因素：公司文化/環(huán)境愛護(hù)某些職位的必要性勞動力市場市場數(shù)據(jù)的可取性職為范圍/定義治理與操作所需的資源崗位體系-崗位〔Position〕崗位評價說明四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位崗位責(zé)任Position崗位描述崗位評價KPI指標(biāo)崗位評價的方法側(cè)重于外部因素側(cè)重于內(nèi)部因素市場排序法內(nèi)部排序法要素評分法要素比較法市場調(diào)研本行業(yè)數(shù)據(jù)職位A：6000元職位B：5700元職位C：5000元職位D：設(shè)置要素評分法職位A：1000職位B：958職位C：836職位D：745職位E：730職位F：703職位G：653級別一級別二崗位體系-崗位〔Position〕Position崗位描述崗位評價KPI指標(biāo)崗位評價的方法崗位體系-崗位〔Position〕將各種崗位的通用性的考核指標(biāo)抽象出來，使對人員的考核更有針對性如對軟件人員：考核指標(biāo)有：軟件代碼的錯誤率軟件文檔的準(zhǔn)時性軟件文檔的質(zhì)量軟件與硬件的匹配程度………………Position——關(guān)鍵績效考核指標(biāo)〔KPI〕Position崗位描述崗位評價KPI指標(biāo)崗位定義：崗位名稱：財務(wù)部部門經(jīng)理崗位序號：直接領(lǐng)導(dǎo)：企劃部總監(jiān)上級主管：總經(jīng)理

單位：科技公司部門：財務(wù)部在崗人員姓名：崗位類別：會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位定義人：企劃部總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)及參與的關(guān)鍵程序：FI1：財務(wù)總流程FI1.5：融資流程績效考核指標(biāo)：1.有效地領(lǐng)導(dǎo)部門運(yùn)作50%2.嚴(yán)峻資金盈余或短缺20%3.定期下達(dá)并執(zhí)行預(yù)算考核30%職能工資幅度：標(biāo)準(zhǔn)浮開工資：崗位系數(shù)：5—6學(xué)歷要求：大學(xué)本科以上專業(yè)要求：財務(wù)相關(guān)專業(yè)年齡要求：35歲以上閱歷要求：五年以上相關(guān)工作閱歷力量要求：生疏財務(wù)制度和相關(guān)法律制度，對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)生疏崗位體系-崗位〔Position〕Position——崗位職責(zé)說明書崗位體系-人員〔Person〕專業(yè)學(xué)問水平：對與本職工作相關(guān)的專業(yè)學(xué)問的把握程度；業(yè)務(wù)操作技能：對本崗位所要求的具體、明確任務(wù)可以順當(dāng)完成的力量；溝通力量： 與上下級、同級進(jìn)展溝通，有效表達(dá)思想的力量；理解力量： 對本職工作和上級交辦的工作的領(lǐng)悟力量；學(xué)習(xí)力量： 在工作中對企業(yè)內(nèi)部、外部的學(xué)問、閱歷不斷學(xué)習(xí)的力量；分析推斷力量：對工作中消失的各種問題進(jìn)展分析、整理，而后做出結(jié)論的力量；協(xié)調(diào)力量： 對工作中的各種人際關(guān)系、部門關(guān)系有效平衡兼顧的力量；書面表達(dá)力量：依據(jù)工作要求有效供給所需的文件、報告、打算等文檔的能力；打算力量： 對完成將來一個階段的工作任務(wù)和工作要求，設(shè)計組織的資源使用狀況的力量；…Person——力量定義Person能力定義能力分級能力匹配崗位體系-人員〔Person〕評價員工力量，依據(jù)員工的力量程度的不同進(jìn)展區(qū)分。1—執(zhí)行層2—執(zhí)行層3—監(jiān)督層456Person——力量分級Person力量定義力量分級力量匹配崗位需要員工力量素質(zhì)藍(lán)色字體表示需要進(jìn)一步培訓(xùn)的方面獨(dú)立工作力量業(yè)務(wù)操作力量學(xué)習(xí)能力領(lǐng)導(dǎo)力量溝通力量判段能力專業(yè)學(xué)問打算力量表達(dá)力量協(xié)調(diào)力量崗位體系-人員〔Person〕Person——力量匹配Person力量定義力量分級力量匹配42公司戰(zhàn)略目標(biāo)期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素養(yǎng)需求現(xiàn)實現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量是否滿足分公司經(jīng)理分公司部門經(jīng)理總部部門經(jīng)理治理人員儲藏

財務(wù)人員醫(yī)藥治理專業(yè)人員儲藏

電腦人員業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)經(jīng)理

業(yè)務(wù)員

治理人員業(yè)務(wù)人員專業(yè)人員人力資源進(jìn)展規(guī)劃崗位體系-員工聘請部門需要人數(shù)外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級、轉(zhuǎn)換和離職)部門現(xiàn)有人數(shù)我們是否能保證招到27位素質(zhì)高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人？崗位體系-員工聘請

淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對公司不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門為公司在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰

輪換

提升

建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊伍人員配置主要包括提升、淘汰與輪換三種重要和相互影響的機(jī)制，三者并行,可幫助提高公司整體員工水平。但如一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。崗位體系-人員配置45崗位體系力量調(diào)整崗位考核鼓勵體系考核體系培訓(xùn)體系工作人員力量定義流程KPI指標(biāo)力量崗位力量分級角色員工配置根本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績嘉獎人力資源解決方案——考核體系PositionPersonPerformance力量分級調(diào)整是崗位考核的結(jié)果，調(diào)整的周期相對較長KPI〔關(guān)鍵績效考核)指標(biāo)是確定各種崗位考核指標(biāo)崗位流程閱歷性力量學(xué)問、技能崗位考核長期考核崗位分析力量定義與崗位績效工資相聯(lián)系的短期、中期的考核在肯定時間間隔后，依據(jù)短期、中期的考核結(jié)果調(diào)整個人力量級別KPI指標(biāo)力量分級員工聘請與配置人力資源解決方案——考核體系崗位體系力量調(diào)整崗位/工程考核工作人員力量定義流程KPI指標(biāo)力量崗位力量分級角色考核體系根本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績嘉獎培訓(xùn)體系鼓勵體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)人力資源解決方案——鼓勵體系PositionPersonPerformance對員工的考核鼓勵與員工力量級別、崗位職責(zé)嚴(yán)密相結(jié)合；公正和公正是考核與鼓勵的設(shè)計準(zhǔn)則公正的績效考核與公正的鼓勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素〔如：薪資的數(shù)額〕更為重要。強(qiáng)調(diào)對員工的多方面、多層次的鼓勵物質(zhì)鼓勵只是鼓勵的一局部，加強(qiáng)以培訓(xùn)、個人進(jìn)展為主的的精神鼓勵；強(qiáng)調(diào)突出業(yè)績的考核和鼓勵，使員工感覺到自己對公司的奉獻(xiàn)程度與個人收入程度成正比；人力資源解決方案——鼓勵體系根本工資業(yè)績工資員工個人收入員工考核員工級別崗位考核員工培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)分層次的特殊福利年終獎金/分紅員工鼓勵人力資源解決方案——鼓勵體系對員工的鼓勵可以大致分為兩個局部：精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵；二者又相互結(jié)合構(gòu)成了公司的整個鼓勵體系。激勵體系 物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)激勵員工參與激勵員工感情激勵企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度人力資源解決方案——鼓勵體系物質(zhì)鼓勵企業(yè)嘉獎制度員工根本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)鼓勵員工參與鼓勵員工感情鼓勵精神鼓勵與員工的職業(yè)生涯設(shè)計和員工級別進(jìn)展相聯(lián)系與員工級別和個人奉獻(xiàn)相聯(lián)系鼓舞員工為公司的治理和進(jìn)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策加強(qiáng)溝通溝通，關(guān)心員工生活和工作與銷售業(yè)績、產(chǎn)品市場利潤等因素相聯(lián)系與員工力量級別相聯(lián)系按員工個人級別發(fā)放工資全部員工都有權(quán)享有的福利措施人力資源解決方案——鼓勵體系崗位體系力量調(diào)整崗位/工程考核工作人員力量流程KPI指標(biāo)力量定義崗位力量分級角色考核體系根本工資工程獎金特殊福利遠(yuǎn)期項目嘉獎培訓(xùn)體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)鼓勵體系人力資源解決方案——培訓(xùn)體系PositionPersonPerformance人員發(fā)展必須通過多種方式進(jìn)行，個人發(fā)展計劃、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和業(yè)務(wù)培訓(xùn)是三大重要部分。公司人員進(jìn)展規(guī)劃人力資源解決方案——培訓(xùn)體系個人進(jìn)展打算重點(diǎn)人才培育業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)員工本人制定個人進(jìn)展打算，明確進(jìn)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的力量/技能；生涯打算讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保存人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/治理學(xué)問企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)職業(yè)技能培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)崗位后備打算以加強(qiáng)對關(guān)鍵職位治理，進(jìn)一步促進(jìn)人員進(jìn)展重點(diǎn)培育人才，為各級人才供給特殊提撥渠道獎勵與表彰發(fā)展機(jī)會升遷時機(jī)培訓(xùn)/培育輔導(dǎo)/指導(dǎo)工作性質(zhì)/環(huán)境有鼓勵性的工作目標(biāo)明確的工作企業(yè)文化的歸屬融洽的員工關(guān)系工作壓力

工作時間、頻繁出差、不同地區(qū)調(diào)動快速的工作節(jié)奏

不斷提高的業(yè)績要求

不斷增加的工作責(zé)任人力資源解決方案——培訓(xùn)體系專業(yè)人員治理人員級別1級別2級別10級別1級別2級別3級別4級別8級別9治理培訓(xùn)CEOCTO綜合培訓(xùn)人力資源解決方案——培訓(xùn)體系新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家/治理專家3級專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)4級專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)5級專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)打算企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部人力資源解決方案——培訓(xùn)體系人力資源改革成功的推動力/阻力分析當(dāng)前狀況推動力阻力抱負(fù)狀態(tài)傳統(tǒng)人事觀念框架的束縛對干部員工的了解、訪談廣度、深度不夠個別方案操作性不夠?qū)σ话銌T工宣講不夠推廣組成員受原工作等影響，精力分散方案宣導(dǎo)前的爭論不夠?qū)栴}、現(xiàn)狀的分析與調(diào)查不夠社會上對現(xiàn)代人力資源治理的日益重視總公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視分公司各級領(lǐng)導(dǎo)的全力支持中層骨干的理解與協(xié)作公司后勤保障到位組員信念足、素養(yǎng)好、工作努力方案本身較成熟，利于推廣小組內(nèi)部溝通溝通氣氛濃個別領(lǐng)導(dǎo)理解不深、執(zhí)行不力內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理理念人力資源解決方案實施案例比照世界一流企業(yè)人力資源治理模式世界一流企業(yè)的人力資源治理由人力資源規(guī)劃與聘請治理、員工績效治理、員工薪資酬勞治理和員工培訓(xùn)治理四局部內(nèi)容組成人力資源管理員工薪資報酬管理收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權(quán)員工績效管理研發(fā)項目負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導(dǎo)人力資源管理員工薪資報酬管理收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權(quán)員工績效管理研發(fā)項目負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導(dǎo)崗位體系人力資源中長期進(jìn)展規(guī)劃要考慮到公司的整體進(jìn)展戰(zhàn)略；人力資源治理建立在IPD角色崗位職責(zé)定義和員工力量分級的根底之上崗位體系—崗位職責(zé)描述〔Position〕業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序通過IPD流程的描述確定集成產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種角色來定義崗位職責(zé)。如：軟件工程師、硬件工程師、構(gòu)造工程師、市場人員……崗位定義：崗位名稱：財務(wù)部部門經(jīng)理崗位序號：直接領(lǐng)導(dǎo)：企劃部總監(jiān)上級主管：總經(jīng)理

單位：科技公司部門：財務(wù)部在崗人員姓名：崗位類別：會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位定義人：企劃部總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)及參與的關(guān)鍵程序：FI1：財務(wù)總流程FI1.5：融資流程績效考核指標(biāo)：1.有效地領(lǐng)導(dǎo)部門運(yùn)作50%2.嚴(yán)峻資金盈余或短缺20%3.定期下達(dá)并執(zhí)行預(yù)算考核30%職能工資幅度：標(biāo)準(zhǔn)浮開工資：崗位系數(shù)：1.6學(xué)歷要求：大學(xué)本科以上專業(yè)要求：財務(wù)相關(guān)專業(yè)年齡要求：35歲以上閱歷要求：五年以上相關(guān)工作閱歷力量要求：生疏財務(wù)制度和相關(guān)法律制度，對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)生疏崗位體系—崗位職責(zé)描述〔Position〕依據(jù)不同的角色類別對研發(fā)人員和職能部門人員的工作力量分級崗位體系—員工力量分級〔Person〕對職能治理人員力量級別水平分為六級每一個級別有分為三個檔次1、缺乏，用“2-”表示2、標(biāo)準(zhǔn)，用“2”表示3、超出，用“2+”表示1—執(zhí)行層2—執(zhí)行層3—監(jiān)視層456崗位體系—員工力量分級〔Person〕崗位體系—員工力量分級〔Person〕1、綜合學(xué)問水平2、專業(yè)學(xué)問水平6、分析推斷力量7、籌劃力量8、打算力量9、創(chuàng)新力量10、學(xué)習(xí)力量11、獨(dú)立工作力量12、業(yè)務(wù)操作力量13、宏觀掌握力量14、預(yù)見力量15、協(xié)調(diào)力量16、權(quán)衡力量17、領(lǐng)導(dǎo)力量3、書面表達(dá)力量4、溝通力量5、理解力量學(xué)問水平工作力量治理力量溝通力量崗位體系—員工力量分級〔Person〕職能部門各級人員力量要求圖例：能力要求程度：表示一般比較重要

非常重要著色圖標(biāo)表示該級別重點(diǎn)考察的能力崗位體系—員工力量分級〔Person〕崗位體系—員工力量分級〔Person〕Level2員工評分表(例子)崗位體系—員工力量分級〔Person〕考核體系人力資源管理員工薪資報酬管理收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權(quán)員工績效管理研發(fā)項目負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導(dǎo)考評體系包括中長期的考核(員工力量級別調(diào)整〕和員工崗位考核兩個局部。員工力量考核是在一年左右的時間對員工的力量級別有一個調(diào)整；員工的崗位考核重點(diǎn)是解決員工在工程組中的奉獻(xiàn)程度。項目目標(biāo)責(zé)任書項目進(jìn)度項目成本項目質(zhì)量團(tuán)隊精神員工成長員工流失率考核內(nèi)容項目組意見項目管理部意見中試部意見考核部門目標(biāo)考核分解任務(wù)完成情況文檔控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制在項目中的作用項目負(fù)責(zé)人工作態(tài)度工作能力公司文化理念認(rèn)同項目負(fù)責(zé)人人事部個人考核團(tuán)隊考核100點(diǎn)制項目權(quán)重分配點(diǎn)制日?？己藢椖窟M(jìn)行獎勵對項目負(fù)責(zé)人獎勵考核結(jié)果考核方法個人項目獎金分配員工基本工資其他激勵措施執(zhí)行考核體系考核體系——工程考核崗位考核在集成產(chǎn)品開發(fā)體系中主要是在工程中的考核包括對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人、工程經(jīng)理、工程成員的考核程序和方法。產(chǎn)品決策委員會產(chǎn)品線經(jīng)理工程經(jīng)理工程組成員工程階段確實定工程指標(biāo)確定工程考核流程工程獎金核算方法工程評價團(tuán)隊的組成工程獎金與薪酬構(gòu)造工程目標(biāo)的分解鼓勵體系人力資源治理員工酬勞與鼓勵治理收入構(gòu)造固定酬勞業(yè)績鼓勵員工股票期權(quán)員工績效治理研發(fā)工程負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與聘請治理人力資源的中長期進(jìn)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的聘請治理員工培訓(xùn)治理培訓(xùn)治理及流程為員工供給職業(yè)生涯進(jìn)展的詢問指導(dǎo)針對員工的酬勞與鼓勵治理，提出了以員工力量級別為根底的多層次的酬勞與福利體系；同時員工的工作業(yè)績與工程獎金嚴(yán)密聯(lián)系，到達(dá)鼓舞先進(jìn)，鞭策落后的目的；有效地將企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展和員工的個人鼓勵親密結(jié)合；鼓勵體系企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)激勵員工參與激勵員工感情激勵精神激勵物質(zhì)激勵激勵體系鼓勵體系住房公積金感情物質(zhì)低抱負(fù)/價值精神影響企業(yè)競爭力因素員工消遣健身先進(jìn)個人/部門評比旅游嘉獎住房貸款商業(yè)保險加班補(bǔ)助員工座談員工建議股票及期權(quán)專家級別認(rèn)證工程階段性嘉獎工程利潤嘉獎教育救濟(jì)員工職業(yè)生涯設(shè)計高員工休假20%工資30%社會保險40%畢業(yè)生住房補(bǔ)貼50%員工培訓(xùn)60%已制訂要完善的制度已經(jīng)完善的制度需要制定的制度培訓(xùn)體系人力資源治理員工酬勞與鼓勵治理收入構(gòu)造固定酬勞業(yè)績鼓勵員工股票期權(quán)員工績效治理研發(fā)工程負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與聘請治理人力資源的中長期進(jìn)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的聘請治理員工培訓(xùn)治理培訓(xùn)治理及流程為員工供給職業(yè)生涯進(jìn)展的詢問指導(dǎo)認(rèn)為“培訓(xùn)是企業(yè)賜予員工的最大福利”針對員工的培訓(xùn)治理，提出了以員工力量級別為根底的多層次的培訓(xùn)體系；同時將員工的培訓(xùn)體系與員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計嚴(yán)密的結(jié)合起來最終到達(dá)員工與企業(yè)一起成長；人員發(fā)展必須通過多種方式進(jìn)行，個人發(fā)展計劃、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和業(yè)務(wù)培訓(xùn)是三大重要部分。公司人員進(jìn)展規(guī)劃培訓(xùn)體系個人進(jìn)展打算重點(diǎn)人才培育業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)員工本人制定個人進(jìn)展打算，明確進(jìn)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的力量/技能；生涯打算讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保存人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/治理學(xué)問企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)職業(yè)技能培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)崗位后備打算以加強(qiáng)對關(guān)鍵職位治理，進(jìn)一步促進(jìn)人員進(jìn)展重點(diǎn)培育人才，為各級人才供給特殊提撥渠道培訓(xùn)體系案例1：實達(dá)崗位績效設(shè)計崗位定義：崗位名稱：軟件開發(fā)工程師崗位序號：直接領(lǐng)導(dǎo)：研究發(fā)展部經(jīng)理單位：研究發(fā)展事業(yè)部部門：研究發(fā)展部在崗人員姓名：崗位類別：專業(yè)（研發(fā)）類崗位定義人：研究發(fā)展部經(jīng)理

領(lǐng)導(dǎo)及參與的關(guān)鍵程序：績效管理指標(biāo)：1.設(shè)計相應(yīng)的驅(qū)動與應(yīng)用軟件。40%2.開發(fā)設(shè)計各種各產(chǎn)品的導(dǎo)航軟