咨詢項目管理制度

咨詢工程管理制度咨詢工程管理制度總那么目的為了標準和完善咨詢管理參謀〔以下簡稱公司〕的工程開發(fā)，工程運做以及工程績效和知識管理，進一步提升公司的工程運做管理水平，促進參謀成長，特制定本管理制度。適用范圍本管理制度適用于公司內工程的開發(fā)、控制與知識管理，研究院、工程組及咨詢效勞部應遵照本制度及本制度附件《咨詢業(yè)務管理流程》標準運做。工程開發(fā)工程信息的獲得公司對客戶進行開發(fā)的途徑與方法主要包括以下幾種途徑：公開課、研討會會議講課引導；公司的品牌運做和客戶的口碑傳播；公司領導、研究院與咨詢師的社交活動；對重點客戶的接觸與推介等。咨詢效勞部為工程跟進的主體，應做好客戶信息登記，確保客戶檔案和工程需求信息準確及對客戶及時跟進。公司鼓勵員工在完本錢職工作的同時，對工程的開發(fā)承當一定的責任。對于協(xié)助公司獲取信息開發(fā)工程成功的員工，將予以相應1-3%作為業(yè)務信息鼓勵，同時將在績效考核和長期鼓勵時將予以相關的積極評價?？蛻粽{研、分類公司在接到咨詢工程意向以后,需要就客戶情況和咨詢要求進行調研和分類，并制定相應營銷策略．一般客戶調研分類咨詢效勞部負責，重大工程的分類及跟進策略由總經理負責，參見《客戶分類標準》?？蛻羯祥T拜訪咨詢效勞部負責工程跟進和客戶關系建立與維護，為保證工程開發(fā)和運做的前后銜接，總經理與研究院選擇內部參謀為準工程經理參與工程跟進，保證客戶對公司工程運做能力認同和層次感，減少客戶溝通問題。研究院、資深參謀〔準工程經理〕負責在客戶溝通、拜訪時專業(yè)支持，為提高客戶對公司專業(yè)、標準認可度，促進業(yè)務開發(fā)成功，各部門必須嚴格按公司《客戶上門拜訪流程》和內部標準標準執(zhí)行：工程診斷〔初診〕為推動工程談判進程和需求的明確，咨詢效勞部應對客戶需求初步了解的根底上，引導和推薦客戶進行有償初步診斷，初步診斷在于全面了解客戶狀況，并根據行業(yè)數據對客戶運營管理狀況進行綜合評價，讓客戶形成專業(yè)和量化認識。工程診斷由總經理〔或工程經理〕率隊，執(zhí)行標準參見《連鎖經營咨詢上門診斷流程》，診斷后需編制提交《問卷統(tǒng)計結果》和《診斷報告》，加深客戶工程認識，促進工程成交，診斷組成員可獲得診斷費15%作為工作補貼，由工程經理按工作量擬定方案報公司分配。工程建議書在與客戶深入溝通后或達成初步診斷后，根據客戶的具體情況以及工程的特殊要求向客戶提交工程建議書。工程建議書為工程立項的起點，為防止工程組在客戶層面上的沖突，在工程建議書提交給客戶之前，須得到總經理簽字審核，以決定是否那么提交。工程建議書將同時作為合同附件發(fā)揮作用。建議書編制負責人〔準工程經理〕應對工程建議書的質量及相關承諾承當最后責任?！豆こ探ㄗh書》應按公司對客戶分類及要求參照標準格式撰寫，執(zhí)行標準見《咨詢工程建議書編制標準》。工程合同簽訂在工程建議書得到客戶的認可以后，公司與客戶簽訂工程合同。工程組方可進駐客戶企業(yè)具體開展咨詢工程，《工程合同書》必須按逸馬連鎖咨詢公司的標準格式起草，咨詢效勞部負責與對方就細節(jié)進行協(xié)商，最終工程合同需要得到總經理的簽字確認。工程合同簽訂后，應交由咨詢效勞部專人進行保管。工程組的組建工程管控方式確定工程合約訂立后，公司應就工程難度組織內部工程論證會，參與人員應包括：公司領導、工程經理以及相關的資深咨詢師，工程論證會的主要內容包括以下方面：工程的內容、難度以及可行性進行論證；就咨詢費的收取和相關條件進行審查，問題；就在本工程進行過程中與客戶的關系進行分析與判斷?？偨浝砑肮绢I導在工程論證根底上，應就參與程度和本工程管理管控方式進行確定，公司工程的跟據實際狀況決定相應的方式，管控方式不同工程經理實際職責與權力不同。工程經理職責總經理直接領導工程總監(jiān)負責工程經理負責制責任方案協(xié)調負責負責負責進度控制負責工程總監(jiān)負責負責高層溝通總經理負責根據授權負責成果提報總經理負責工程總監(jiān)負責提報質量總經理/監(jiān)理負責工程總監(jiān)負責監(jiān)理審核權利考核評價總經理負責根據授權負責獎勵鼓勵總經理負責根據授權負責用人總經理負責建議負責費用總經理負責工程總監(jiān)負責預算控制工程組成員選擇標準及職責總經理作為公司咨詢工程的總負責人，負責對工程總監(jiān)、經理的選擇及委任，公司選擇工程成員的標準及職責如下：工程總負責人/總監(jiān)職責主持制定工程營運標準和管理標準，確定工程目標和方向，并預見可能問題及分配資源，確保工程成功進行工程關鍵環(huán)節(jié)、階段匯報及溝通；負責工程問題的評價與決策，解決工程推進中問題；對咨詢小組成員提供咨詢技術指導和支持，培養(yǎng)人才，提升專業(yè)咨詢水平；對提交給客戶的重要報告和方案的審閱；工程監(jiān)理標準及職責研究院院長、資深工程經理可兼任公司工程監(jiān)理的職責，主要包括：定期拜訪客戶，了解工程動態(tài)，進行工程質量過程控制；監(jiān)控工程的過程，與客戶的高層管理者保持溝通，掌握工程實際與方案的達成情況；負責工程協(xié)調與保障，對工程進度的內部評價與控制；對提交給客戶的重要報告和方案的審閱，對咨詢小組成員提供技術指導和支持；負責判斷客戶需求變化，對工程變更及合約進行評估及控制；負責客戶企業(yè)文化與組織判斷，對工程風險進行管理；進行三次滿意度調查，對工程質量和咨詢小組效勞質量的評價與考核。工程經理標準及職責工程經理原那么上要由高級咨詢師以上人員出任，對所負責的工程的運營與協(xié)調承當責任，負責工程的全過程，直至結案。工程經理可以就工程組成員的人選提出建議方案，在總經理批準后予以實施。工程經理主要承當以下的職責：協(xié)調起草工程建議書；咨詢協(xié)議簽訂過程中或簽訂后，起草工程方案書；咨詢協(xié)議簽訂后，對行業(yè)背景進行結構性系統(tǒng)調查，對行業(yè)中的有關企業(yè)的盈利模式進行深入研究，對相關管理原理進行專題研究；負責與客戶方的日常溝通與協(xié)調工作；執(zhí)行公司咨詢業(yè)務管理流程，負責整個工程的組織、實施、領導與推進工作；負責按合同及時收回咨詢費。工程組成員標準及職責工程組成員在工程經理的協(xié)調下開展工作，并對所負責的工作內容承當責任。工程組成員的配備應根據工程的情況和需求，遵循以下的原那么：工程組成員的技術專長與工程的技術要求相匹配；工程組成員之間的個性匹配與互補；工程組成員直接對工程經理負責。工程經理在研究院的協(xié)調管理下，組建工程組，對指定工程的運營承當責任。工程組的成立及前期準備經總經理、研究院長研究確認后，公司委任工程經理，并給予相關授權。工程經理可針對咨詢合同的難度建議工程組成員，得到總經理批準之后，工程組正式成立。工程經理在研究院的協(xié)調管理下，負責工程組管理，對工程時間、質量、本錢的承當責任。并對工程的咨詢思路，分工、運做難點及工程控制進行準備，由總經理或研究院長召開工程啟動會，任命工程組成員，工程經理主持工程咨詢思路研討，并明確工程組內的任務分工，會議應達成工程組內對方法、任務和結果的初步的統(tǒng)一，內容如下，具體時間及標準參見《工程組成立及前期準備流程》；客戶的根本情況以及行業(yè)背景工程內容和工程要求工程進度方案與要求合同條約及公司對客戶的承諾客戶的內部機密備忘錄工程小組內部的分工成果及資料準備其他相關事項工程組的標準配置如下表，周期咨深參謀高級參謀參謀實習參謀講師全程咨詢51211啟動密碼〔4P〕1.511成長密碼〔關鍵崗位〕1.511招商密碼〔加盟招商〕311贏利密碼〔多店運營〕3111管控密碼〔加盟管控〕20.510.5模塊自選產品3110.5STEE50.30.30.30.3MCE－A40.250.25MCE－B40.250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30.250.25工程組的培訓工程組成立后,工程正式開始啟動以前，工程經理應就工程組成員及將啟動的工程要求，進行工程組內部培訓，可申請研究院協(xié)調和支持，工程組內部培訓應主要包括以下內容：工程將涉及的管理原理工程將使用的相關工具與方法工程將進行的模塊導入培訓工程將組織的主題研討會工程運作工程方案工程合同簽訂后，工程經理應依據工程的時間要求，制定工程總體方案與相應階段方案，工程階段方案需客戶充分溝通，轉化為客戶內部月度方案，取得對方認可與協(xié)作，參見《工程方案與預算編制流程》。工程經理為工程成敗的第一責任人，總監(jiān)、監(jiān)理具體對工程的跟蹤與控制負責，總經理是公司所有工程的跟蹤與控制的最后責任者，各工程經理應通過工程方案、工程報告，工程總結等方式及時向總經理〔總監(jiān)〕、監(jiān)理報告工程進展情況。工程進度管理工程正式啟動后，工程組應根據工程合同的規(guī)定按時進駐客戶企業(yè)。進駐企業(yè)后，工程組原那么上應按照公司工程進行的流程和方案進行工程的推進。但工程經理應注意不要將我方方案強加于客戶，要注意引導客戶方工程經理提前溝通和準備，避開工程期間的客戶業(yè)務繁忙期〔如旺季和年底〕，調整方案或咨詢方式來適應客戶對工程投入，保證工程進度。工程方案和進度報告是公司對工程進行跟蹤與控制的重要手段，工程經理在工程進行過程中，應在每周五、每月未提交周報及月報，并抄報相關人員，執(zhí)行標準參見《工程進度控制流程》工程述職匯報工程組返回公司后，應在公司內向研究院、監(jiān)理或總經理進行工程述職匯報。工程述職匯報以正式會議方式進行，主要應包括以下內容：自上次報告以來的成果目前工程的執(zhí)行情況目前發(fā)現(xiàn)的問題以及相應的舉措潛在問題與可能的風險方案采取的改良措施在下一個報告期內預期進程與可能的成果需要的幫助和支持工程組階段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培訓及考試，以增加對公司開展及變革了解，加強參謀榮譽感與認同感，任何人不得以工作任務繁重為借口推脫學習，否那么將依據公司制度予以處分。工程階段成果提報工程階段性綜合成果需要與客戶分層次進行深入溝通，把握工程的進程與方向。工程經理對工程階段成果的按時提交和通過承當直接責任，應提前一周完成階段成果準備及內部審核，提交監(jiān)理、總經理審核，獲得客戶通過并簽署《階段成果確認單》，執(zhí)行標準參見《階段成果提交流程》。工程監(jiān)理監(jiān)理職責與監(jiān)理標準公司設立監(jiān)理職位協(xié)助總經理及總監(jiān)進行多工程監(jiān)測與品質控制，以保證公司的咨詢品牌與口碑，監(jiān)理職責見參見第十條，工程監(jiān)控過程按咨詢五個步驟標準如下：參與工程準備及開始，定期評價工程實際和方案的完成情況根據工程階段指標及測量方法，檢驗工程技術指標及運營水平是否推進變化；在運營階段〔工程實施〕過程中，對客戶需求和變更予以批準；推進標準化記錄、報告及總結，確保工程受控狀態(tài)；關鍵點判斷工程進展與工程要求是否一致，協(xié)調與保障；根據實際情況對工程人員進行調整，加強工程風險管理；監(jiān)控工程資源和本錢，審批工程開支，保證本錢預算有效控制；工程優(yōu)先排序及內部資源調配公司多個咨詢工程同時面臨運營或問題時，由監(jiān)理根據各工程定位〔工程對公司的價值〕決定工程優(yōu)先排序及內部資源調配，以保證主要工程成功，跨工程調配人員時，各工程經理應本公司利益高于團隊利益予以協(xié)助。我方工程質量管理根據公司對工程的定位和管控方式，公司可對參謀組的工作成果實行三級審核制，工程經理審核、監(jiān)理〔總監(jiān)〕審核及總經理審核，確?？蛻臬@得高質量的咨詢直接成果。為此，參謀必須服從工程經理審核意見，工程經理必須服從監(jiān)理、總經理審核意見，并做及時調整和修改。監(jiān)理負責定期拜訪客戶、了解工程進度的控制與評價，并與客戶的高層管理者保持溝通；對工程操作過程及標準提供督導和支持，強化糾正和預防措施，防止客戶對工程質量不滿。當出現(xiàn)工程重大投訴、階段提報未通過時，監(jiān)理應采取積極的整改措施，趕赴現(xiàn)場，調查各方意見并記錄需整改的問題，執(zhí)行標準見《工程咨詢質量控制流程》，因工程組工作原因導致工程停止的，將停發(fā)該工程提成并追究相應責任人責任。咨詢效勞部負責跟蹤工程投訴處理情況，并向總經理匯報公司月度、季度年度投訴分析報告，執(zhí)行標準見《客戶投訴處理流程》。內部責任認定由客戶及我方等多方原因引起的工程延期、停止、無法結案及費用超支等，由工程監(jiān)理根據工程工程記錄、調查及客戶協(xié)調結果等進行內部責任認定，內部責任認定判斷我方責任大小比例，結果及分擔方案經總經理認可后將應用于提成、績效考核與參謀等級調整。工程管理工程過程問題研討和知識積累在工程過程中，客戶提出公司各類管理上問題或要求，應由工程經理確定是否屬于工程范圍內，予以答復，參謀不得自行承諾；對工程過程中遇到方法問題，工程經理應組織工程組研討，并尋求公司內部參謀和資料庫幫助，獲得良好解決，執(zhí)行標準參見《問題研討流程》。咨詢問題記錄和研討是參謀研究和知識積累的重要手段。在工程進行過程中，工程組成員必須作好個人工作日記。工程經理應指定專人負責工程組內部的問題記錄。包括：工程小組每一次的內部討論記錄與客戶在工程進行過程中的相關往來文件記錄，如：與客戶的往來，與客戶高層的聯(lián)席會議紀要，集體討論的記錄等。工程過程文件的管理公司研究院負責工程文檔的保管和管理，并將在此根底上進行公司的知識管理和模板工具升級。工程組應注重過程中聲像資料錄制及整理，加速公司知識管理和實戰(zhàn)水平提升，工程經理指定專人負責與該工程有關的文檔的整理、保管與交接，執(zhí)行標準參見《過程文件管理標準流程》。以下目錄文件必須在工程進行過程中得到完整的整理與保管，并在工程結束后三個工作日內交由公司研究院統(tǒng)一存檔，如缺失將受公司制度處分。工程建議書、工程方案書與工程協(xié)議書；行業(yè)背景調查結果與行業(yè)內企業(yè)盈利模式分析；開發(fā)的管理培訓教案及課件；調研報告；研討記錄及工程雙方溝通記錄；工程報告〔含階段報告、修訂報告〕；案例標準模本；結案總結報告；其他技術性或方法性成果；工程進行過程中所獲得的客戶企業(yè)的有關資料。工程過程中的二次開發(fā)在工程診斷及咨詢過程中，工程組發(fā)現(xiàn)客戶工程需求后應由工程經理根據工程狀況決定是否進行需求開掘，并報監(jiān)理審核、總經理審批，確保工程組能力符合，執(zhí)行標準參見《二次開發(fā)流程》。工程的資源管理總經理負責公司內部所有工程運營資源的協(xié)調與管理，研究院長具體協(xié)調各工程運營之間的資源調配問題，對工程過程中臨時借調參謀或增加工程內容需征求工程經理同意，并做好相應安排。工程最終報告匯報在工程咨詢最后階段，工程組應組織對成果報告進行最后修訂，結果提交給客戶企業(yè)后，由公司或工程組應派出適當的成員，向客戶企業(yè)做出相應的報告，并視情況進行適當的培訓，以幫助客戶加深對工程報告內容的理解。工程最終報告是工程組成果質量的重要表現(xiàn)形式，是公司按照合同要求提交給客戶的最終產品，工程經理應對報告內容與形式上的品質，承當直接責任。工程報告在提交給客戶之前，必須經首席參謀〔或總經理〕審閱并簽字認可。工程總結在工程報告按照合同的約定遞交給客戶并得到客戶的簽字認可之后，工程結束。工程結束后，工程組應在1周內完成工程總結。工程總結一般應包括以下內容：工程進行情況總結，工程進行過程中所應汲取的經驗與教訓，工程經理應向公司總經理以及研究院交工程總結報告，執(zhí)行標準參見《工程總結及經驗發(fā)表流程》。工程預算管理工程經理可根據工程實際進行工程費用和活動經費的預算，經審批后可申請預支備用金，工程經理可在權限范圍內支配使用，由工程客觀因素和二次開發(fā)產生的費用需求，應向總經理臨時申請，如超預算的，應填寫《超預算審批單》，如工程費用未按規(guī)定使用的，公司將通過財務部門，停止報銷該工程組的一切費用。工程考核與鼓勵工程運做標準的日常考核研究院負責對工程的運行過程標準進行考核，對不合格事項進行處分，并每月通過行政部轉入研究院活動經費，以用于購置書籍及內部活動，日常標準考核標準如下：獎罰標準標準考核考核目的工程經理參謀階段方案提交提高工程方案管理未提交10元/次，延遲3元/天—月方案及總結提高工程方案管理未提交10元/次，延遲3元/天—周工作方案表提高工程方案管理未提交10元/次，延遲3元/天—準備成果審核加強質量管理過失5元/處，延遲3元/天述職匯報加強進程控制未匯報未參與學習100元/次，過失、準備缺乏5元/處，延遲5元/天過失5元/處，延遲5元/天階段匯報審核加強質量管理未匯報100元/次，過失、準備缺乏5元/處，延遲10元/天，未通過200元/次過失5元/處，延遲5元/天文章提交加強個人能力未提交10元/次，延遲5元未提交10元/次，延遲5元工程總結報告鼓勵知識積累未提交50元/次，延遲3元/天未提交30元/次，延遲3元/天問題研討鼓勵知識積累5個以上問題研討，缺乏扣罰5元/個；超額獎勵10元/個5個以上問題研討，缺乏扣罰5元/個；超額獎勵10元/個工具開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據研究院評估結果獎勵50元/個根據研究院評估結果獎勵50元/個專業(yè)課程開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據研究院評估，結果獎勵100-500元/個根據研究院評估結果，獎勵100元/個工程執(zhí)行情況的考核考核工程總體是否按方案及時完成，比預算提前1天獎勵200元，延遲1天扣100元，其中工程經理承當50%，參謀共同承當50%；工程中每接受客戶投訴1次，扣罰200元，其中工程經理承當40%，責任參謀共同承當60%，工程結束后客戶滿意度調查高于80分，公司將給予內部評獎；工程提成管理公司工程分為咨詢工程和培訓工程，各工程計算方法及提成比例如下表：工程提成總額總監(jiān)監(jiān)理資深參謀高級參謀參謀咨詢工程=合同額-合作商提成額-總監(jiān)出場費1-2%1%-2%5％3%1.5%培訓工程=合同額-合作商提成額-合作老師提成額--6%4%2%注:由馬老師擔任工程總監(jiān)只負責啟動、關鍵會議及結案匯報，出席次數不得高于三次，如需按內部3萬每天扣除出場費。STEE計算按培訓工程規(guī)那么，各培訓工程高級參謀、參謀出任工程經理的，按提成比例計算。工程經理可獲得工程提成1％做為工程獎金，為保證咨詢工程運作穩(wěn)定，效勞好客戶，該獎金將至工程結束評審后作為獎金發(fā)放〔含STEE工程〕，工程期間提出離職的，將不得獲取此獎金。工程提成按階段模塊收款提取及發(fā)放，首期發(fā)放預收款提成額50%，以后按各階段回款5：3：2發(fā)放剩余50%預收款提成，當某一個獨立的咨詢模塊〔階段〕未全部完成時，公司將不發(fā)放相應提成。工程經理負責工程回款，當進度款沒有收到時，將停止發(fā)放該階段提成，不得提前發(fā)放獎金。因工程質量問題更換工程成員的，該成員不得享受此階段工程提成，該提成由工程組和接替