團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力課件

卓越團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力研究員：夏維虹TEL：021－37776774，E-mail:LOGO一、什么是執(zhí)行力？大部分人對(duì)執(zhí)行力會(huì)有一個(gè)比較通俗地理解就是“執(zhí)行并完成任務(wù)的能力”，還有比較學(xué)院化的理解就是“執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力”。執(zhí)行力就是一種把想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。目標(biāo)達(dá)成解讀企業(yè)執(zhí)行力問(wèn)題商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力執(zhí)行力最本質(zhì)的內(nèi)涵就是一個(gè)字——“做”！為什么要做(why)？做什么(what)？和誰(shuí)去做(who)？何時(shí)完成(when)?怎么樣才能做到更好(how)？……執(zhí)行能力的強(qiáng)弱因人而異，同樣一件事情不同的人去做，往往會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。中國(guó)的企業(yè)家曾這樣問(wèn)杰克·韋爾奇：“我們大家知道的都一樣，但為什么我們與你們的差距那么大？”杰克·韋爾奇回答：“你們知道了，但是我們做到了。”柳傳志：

執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。

執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力。

“GE是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好?！薄狫ackWelchGE是一個(gè)造就人才的工廠執(zhí)行——“缺失的一環(huán)”“缺失的一環(huán)”——公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距。執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一道通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問(wèn)。執(zhí)行力不強(qiáng)表現(xiàn)在三個(gè)“度”：尺度——企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。速度——企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。力度——企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。

二、打造卓越執(zhí)行團(tuán)隊(duì)CoreLearningCompetencies核心能力滋育熱望自我超越共同愿景反思性交流改善心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)復(fù)雜性處理系統(tǒng)思考溝通技能熱望（一）激發(fā)意愿、滋育熱望1、追求自我超越2、建立共同愿景3、重塑企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想凝聚團(tuán)隊(duì)激發(fā)潛能追求卓越1、追求自我超越實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處的渴望1）愿景導(dǎo)航，全力以赴

愿景——成功的原動(dòng)力！愿景、人生目標(biāo)的作用哈佛大學(xué)行為問(wèn)題調(diào)查組的發(fā)現(xiàn)

目標(biāo)信息能力篩選信念哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果（25年后）：

3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無(wú)目標(biāo)行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英社會(huì)中上層的專業(yè)人士社會(huì)的中下層面，沒(méi)有什么特別的成績(jī)

社會(huì)最底層，面臨失業(yè)你為什麼工作?從“工具型”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造型”的工作觀!兩個(gè)泥瓦匠的故事——做自己命運(yùn)的設(shè)計(jì)師，從被動(dòng)的“反應(yīng)導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)為“創(chuàng)造導(dǎo)向”。創(chuàng)造性會(huì)為你開(kāi)啟接觸新的可能性的機(jī)會(huì)。

又有了新發(fā)現(xiàn)——真棒獵犬與兔子的故事——

人與人之間的不同在于——業(yè)余時(shí)間機(jī)遇=機(jī)會(huì)+準(zhǔn)備“盡力而為”還是“全力以赴”比爾.蓋茨小時(shí)候的故事

激發(fā)你的潛能意識(shí)10%潛意識(shí)／潛能90%

即使一個(gè)非常成功的人,最多也只開(kāi)發(fā)了他自身潛力的10%，猶如冰山的一角。2)自動(dòng)自發(fā)，積極主動(dòng)自我超越的障礙——?dú)w罪于外選擇積極心態(tài)S-O-R理論：對(duì)于“胖子”的不同反應(yīng)……事物的本身并不影響人，但人卻受對(duì)事物的看法的影響

----叔本華秀才趕考的故事

刺激回應(yīng)?積極心態(tài)的作用從前，有一個(gè)想上京趕考的人特別相信夢(mèng)兆。有一天晚上，他一連做了三個(gè)夢(mèng)。這些夢(mèng)使得他早晨起來(lái)后心神不定，就去姨媽家，遇到了表妹。他告訴表妹他做的三個(gè)夢(mèng)：第一個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見(jiàn)墻上種了一顆白菜；第二個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見(jiàn)在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一個(gè)斗笠，手里還打著一把傘；第三個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見(jiàn)跟表妹你一起睡在床上，奇怪的是我和你都背靠著背。表妹為他解夢(mèng)：白菜本來(lái)是種地里的，你卻夢(mèng)見(jiàn)他種在墻上，這叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就夠了，你卻還夢(mèng)見(jiàn)打雨傘，這叫多此一舉；你我背靠背睡在一張床上，這叫癡心妄想。所以，上京趕考的事，你想也不要再想，根本沒(méi)你的份。秀才一聽(tīng)極為沮喪，頓時(shí)感到前途渺茫，想放棄。老和尚的解夢(mèng)——“高中”、“雙保險(xiǎn)”、“翻身有望”…

SOR理論:

選擇的自由

刺激回應(yīng)自我意識(shí)想象力良知獨(dú)立意志SRO弗蘭克與“終極自由”積極主動(dòng)——一切操之在我！做自己生命的總經(jīng)理——

不找借口、不抱怨、不責(zé)怪

做一個(gè)自己完全承擔(dān)責(zé)任的人成功的人永遠(yuǎn)都在尋找方法，失敗的人永遠(yuǎn)都在尋找借口；成功的人總是看到問(wèn)題背后的機(jī)遇，失敗的人總是尋找機(jī)遇當(dāng)中的問(wèn)題。一切向自己索取！不要再問(wèn):這是誰(shuí)的責(zé)任?為什麼他們總是作不好?為什麼要怪我不好?領(lǐng)導(dǎo)什么時(shí)候能改變？……改為問(wèn)自己:我應(yīng)當(dāng)負(fù)起哪些責(zé)任？我能為此做些什麼，使事情好起來(lái)?我應(yīng)怎樣做能夠更好?我怎樣能夠做些改變?……執(zhí)行是“我做了嗎”？辨識(shí)員工主動(dòng)性的五個(gè)級(jí)別1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自主行動(dòng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)你屬于第幾級(jí)？努力消除1級(jí)和2級(jí)的行為，這樣員工就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作（執(zhí)行）的方法”。九段秘書(shū)測(cè)試：

請(qǐng)問(wèn)你是幾段？凡事你會(huì)多走幾步？發(fā)通知一段600元發(fā)通知抓落實(shí)二段800元抓落實(shí)發(fā)通知重檢查抓落實(shí)發(fā)通知三段1000元重檢查勤準(zhǔn)備四段1500元勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知提前量五段2000元提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知做記錄六段3000元做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知發(fā)記錄七段5000元發(fā)紀(jì)錄做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知要跟蹤八段7000元要跟蹤發(fā)紀(jì)錄做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知做流程九段1萬(wàn)元有執(zhí)行力人才的三大標(biāo)準(zhǔn)信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不言敗執(zhí)行人才是對(duì)自己和組織都負(fù)責(zé)的人執(zhí)行力24字原則自我超越的修煉命運(yùn)流程圖：信念行為習(xí)慣品格命運(yùn)

約翰·庫(kù)帝斯的故事你到底想要成為什麼樣的人？3）要向極限挑戰(zhàn)不要自我設(shè)限：

人囚突破極限

體育記者的故事別對(duì)自己說(shuō)“不可能”把“不行”作為禁語(yǔ)信念的力量“只要你相信,你就能做到.”吉普賽人的預(yù)言是如何應(yīng)驗(yàn)的?“羅森塔爾效應(yīng)”萊鋼自我超越的十大理念1、人——因?yàn)閴?mèng)想而偉大2、“決心”決定成功3、別對(duì)自己說(shuō)“不可能”4、不是不可能，只是暫時(shí)沒(méi)有找到方法5、命運(yùn)在自己手里，不在別人嘴里6、大山不能走來(lái)，我就向它走去7、每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)8、學(xué)習(xí)創(chuàng)造未來(lái)9、堅(jiān)持到底，永不放棄10、立即行動(dòng)!2、建立共同愿景

1）什么是共同愿景

2）共同愿景的意義和作用

3）重塑企業(yè)文化對(duì)我們有價(jià)值、有意義的希望和夢(mèng)想形成內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，提升組織效能沒(méi)有管理的管理——管理的最高境界1）什麼是共同愿景？共同愿景三要素:目標(biāo)

——我們將走向何方?價(jià)值觀——什麼對(duì)我們是最重要的?使命感

——我們?yōu)槭颤N存在？是以清晰的圖像和隱喻的方式來(lái)表達(dá)對(duì)我們有價(jià)值、有意義的希望和夢(mèng)想。購(gòu)豐房地產(chǎn)共同愿景購(gòu)豐愿景：共同事業(yè)，美好家園購(gòu)豐使命：讓真愛(ài)流通購(gòu)豐價(jià)值觀：遵律、勤奮、快樂(lè)、卓越、責(zé)任、奉獻(xiàn)購(gòu)豐目標(biāo)：做行業(yè)NO.1、造城市新地標(biāo)共同愿景的三個(gè)層次

組織大愿景

團(tuán)隊(duì)小愿景

個(gè)人愿景三聲鈴響，必有應(yīng)答一切為了3’18”

10102）共同愿景的作用聚焦目標(biāo)——產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，為組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展提供了焦點(diǎn)與能量。拉動(dòng)價(jià)值觀——一致的、清楚的、而且得到公認(rèn)的價(jià)值觀將增強(qiáng)個(gè)人和組織的有效性。升華使命感——神圣使命會(huì)提升工作的價(jià)值與意義41小故事：父子競(jìng)賽小游戲：井底逃生默克制藥與“美迪善”的故事

共同愿景——

個(gè)人與組織的愿景共存世界上很少、很少有兩種愿景同時(shí)存在；真正的共同愿景產(chǎn)生了，力量將無(wú)比巨大!孫子云：上下同欲者——?jiǎng)俦睔W小鎮(zhèn)皮劃艇隊(duì)的故事

一些最優(yōu)秀公司的價(jià)值觀中，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一種“利他主義”的因素。它會(huì)使人們淡化利己動(dòng)機(jī)帶來(lái)的離心和沖突，形成巨大的凝聚力?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》抗震救災(zāi)精神的啟示無(wú)為而治！“3S”理論企業(yè)文化價(jià)值觀現(xiàn)代管理手段和方法戰(zhàn)略定位核心能力組織要想發(fā)展成功，這3要素缺一不可！2.風(fēng)格3.工具1.精神3）重塑企業(yè)文化美管理學(xué)家法蘭西斯說(shuō)：

你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的奉獻(xiàn)。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過(guò)企業(yè)文化的設(shè)置而做到。

西點(diǎn)軍校vs商學(xué)院？西點(diǎn)軍校先后培養(yǎng)出了全球500強(qiáng)企業(yè)中的：1000多名董事長(zhǎng)2000多名副董事長(zhǎng)5000多名總經(jīng)理……其數(shù)量與比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)哈佛等名校的商學(xué)院。從這個(gè)角度而言，西點(diǎn)不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的軍校，同時(shí)也是世界上最優(yōu)秀的商學(xué)院！

西點(diǎn)軍校的校訓(xùn)：——責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家.正是這個(gè)核心理念，激勵(lì)著一代又一代的西點(diǎn)軍校人竭盡所能去報(bào)效祖國(guó)。國(guó)家一詞,意在喚起一種為了國(guó)家利益和民族利益的獻(xiàn)身精神；責(zé)任和榮譽(yù)則是軍人職業(yè)倫理的核心。西點(diǎn)軍校22條軍規(guī)：1、無(wú)條件執(zhí)行；2、工作無(wú)借口；3、細(xì)節(jié)決定成??；4、以上司為榜樣；5、榮譽(yù)原則；6、受人歡迎；7、善于合作；8、團(tuán)隊(duì)精神；9、只有第一；10、敢于冒險(xiǎn)；11、火一般的精神；12、不斷提升自己；13、勇敢者的游戲；14、全力以赴；15、盡職盡責(zé)；16、沒(méi)有不可能；17、永不放棄；18、敬業(yè)為魂；19、為自己奮斗；20、理念至上；21、自動(dòng)自發(fā)；22、立即行動(dòng)。案例、深圳市蛇口國(guó)家稅務(wù)局辦公室愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量標(biāo)準(zhǔn)是讓領(lǐng)導(dǎo)工作更輕松，讓機(jī)關(guān)運(yùn)轉(zhuǎn)更高效，讓辦公室人員更具競(jìng)爭(zhēng)力；“000”——指基礎(chǔ)崗位零差錯(cuò),溝通交流零隔閡，工作質(zhì)量零遺憾。(二)凝聚團(tuán)隊(duì)智慧團(tuán)隊(duì)如何才能有力量？

未整體搭配整體搭配的團(tuán)隊(duì)整體搭配不好的團(tuán)隊(duì)80%的管理者認(rèn)為：60%工作時(shí)間——開(kāi)會(huì)；60%的會(huì)議——浪費(fèi)時(shí)間，達(dá)不成好的共識(shí)；部門間溝通不暢、協(xié)調(diào)不足、互推責(zé)任；基層人員缺少和高層領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)話機(jī)會(huì)；中、低層管理者和員工不能分擔(dān)組織發(fā)展所 面臨的挑戰(zhàn)和壓力；一把手不得不什麼都管，否則一放就亂……學(xué)會(huì)高效交流為什么一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員的智商都在120以上，而其團(tuán)體智商卻只有62？群體的實(shí)際績(jī)效群體的潛在績(jī)效群體互動(dòng)過(guò)程收獲群體互動(dòng)過(guò)程損失=+-使最大使最小大部分管理團(tuán)隊(duì)在壓力面前出現(xiàn)智障

原因：“自我防衛(wèi)”為了保護(hù)自己——不提沒(méi)把握的問(wèn)題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問(wèn)題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問(wèn)題為了使大家接受——只作折中性結(jié)論

自我防衛(wèi)的結(jié)果——封閉心靈、團(tuán)隊(duì)弱智1、改善心智模式1)什麼是心智模式？

我們基本的信仰、觀念、判斷推理的方式都是心智模式。每天，我們根據(jù)我們的心智模式做出決定和行動(dòng)，但通常我們都不會(huì)意識(shí)到它的存在。1）心智模式，根深蒂固于每個(gè)人心中

——江山易改，本性難移；2）心智模式?jīng)Q定了我們看事物的方法與結(jié)論

——《吃飽的小兔子》3）心智模式指導(dǎo)著我們的思考和行為

——《繩子與大像》心智模式的七個(gè)特點(diǎn)4）心智模式使我們將自己的推論當(dāng)做事實(shí)，大多數(shù)人，自我感覺(jué)良好——《口渴的烏龜》5）人無(wú)完人，心智模式都有缺陷之處

心智模式的七個(gè)特點(diǎn)這是什麼？

——親眼所見(jiàn)的“盲區(qū)”比一比、看一看比一比、看一看主題與背景6）心智模式不斷“自我強(qiáng)化”——《酒鬼的故事》——“羅森塔爾效應(yīng)”7）心智模式的壽命往往長(zhǎng)過(guò)其有用期——思維定勢(shì)組織的心智模式：《猴子的故事》心智模式的形成：一方面代表——

成熟、老練、高效率；另一方面代表——

封閉、保守、無(wú)創(chuàng)新。警惕——“思維定勢(shì)”小游戲：“智力測(cè)驗(yàn)”

思考與推理

一位公安局長(zhǎng)和一位老人在馬路邊下棋，這時(shí)急匆匆跑過(guò)來(lái)一個(gè)小孩，他氣喘吁吁地對(duì)局長(zhǎng)說(shuō)：“快回去吧，家里你爸爸（指局長(zhǎng)）和我爸爸（指自己）吵起來(lái)了！”老人問(wèn)：“這孩子是誰(shuí)啊”局長(zhǎng)回答：“是我的兒子?！闭?qǐng)根據(jù)以上的情景作出判斷：在家里吵架的兩個(gè)人和公安局長(zhǎng)是什么關(guān)系？限時(shí)：1分半鐘

打破思維定勢(shì)如何用四條相連的直線把9個(gè)點(diǎn)連接起來(lái)？3）怎樣改善心智模式首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己——

萊鋼煉鋼廠案例：

4號(hào)連鑄機(jī)車間板報(bào)上特殊的表?yè)P(yáng)稿；

3#連鑄車間全體員工的“自省周記”萊鋼：培育不“歸罪于外”的思維模式出了問(wèn)題有了麻煩鏡子轉(zhuǎn)向自己：找自己的原因和責(zé)任找自己能解決的辦法創(chuàng)建后歸罪于外推諉、爭(zhēng)辯創(chuàng)建前建設(shè)性地溝通和傾聽(tīng)

絕大多數(shù)交流不暢都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。

小故事:“我還要回來(lái)!”

溝通——從理解別人的心智模式開(kāi)始!不斷地質(zhì)疑自己的想法愛(ài)因斯坦問(wèn)他的學(xué)生：“有兩位工人在修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囟里爬出來(lái)的時(shí)候一位很乾凈，另一位卻滿臉滿身的煤灰；——請(qǐng)問(wèn)他們誰(shuí)會(huì)去洗澡呢？”不斷質(zhì)疑自己的想法！2）深度匯談（Dialogue）希臘文dia-logos，是指意義(思想)在一組人群里的自由流動(dòng)和溝通，它使集體得以實(shí)現(xiàn)個(gè)人無(wú)法完成的洞悉和領(lǐng)悟。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)關(guān)鍵技巧——深度匯談

每人全部攤出心中的想法，大家真正一起思考.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的三個(gè)面向如何凝聚團(tuán)隊(duì)智慧和力量？3.不可忽視團(tuán)體成員在其他團(tuán)體中所扮演的角色與影響。2.需要既具有創(chuàng)新性，而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。1.當(dāng)面臨復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)如何獲得高于個(gè)人智力的團(tuán)體智力？所有參與者視彼此為伙伴01懸掛假設(shè)（不做定論）02聆聽(tīng)、探詢03尊重他人的想法04團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉技巧深度匯談基本條件：創(chuàng)造一個(gè)安全的、非威脅的環(huán)境，以達(dá)到真正的坦誠(chéng)與開(kāi)放。平衡“主張”與“探詢”

從只是簡(jiǎn)單地表達(dá)自己的見(jiàn)解，轉(zhuǎn)向更加注意傾聽(tīng)、探詢他人有價(jià)值的想法和經(jīng)驗(yàn)……主張——我認(rèn)為…

我相信…我的結(jié)論是…我贊同的原因是…探詢——

你看呢？還有什麼我不了解的信息？你的想法是…喬哈里窗更理想的喬哈里窗B、盲區(qū)C、隱藏區(qū)D、未知區(qū)B、C、D、自己知道自己不知他人知道他人不知給予反饋尋求反饋分享傾聽(tīng)擴(kuò)大心靈“開(kāi)放區(qū)”A、開(kāi)放區(qū)A、更大開(kāi)放區(qū)杰克·韋爾奇:

“因此，請(qǐng)先忘記來(lái)自外界的競(jìng)爭(zhēng)吧，因?yàn)槟阕约鹤畲蟮臄橙司褪瞧髽I(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式?！?/p>

如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對(duì)話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢(shì)。兩種管理者

一種人讓人們?cè)敢鉃樗鲋饕?；另一種人總讓人們擔(dān)心說(shuō)錯(cuò)話會(huì)得罪他。

一次企業(yè)會(huì)議的感慨

成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人！戴明博士:90%的公司問(wèn)題是由人們的溝通、假設(shè)和情感之類的人的因素所造成的;

有98%的工作問(wèn)題都是基于我們的推測(cè)、情緒和心態(tài)問(wèn)題而產(chǎn)生的.創(chuàng)造能公開(kāi)對(duì)話的環(huán)境提好的問(wèn)題，而不是給出好的答案；激發(fā)對(duì)話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪；領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變——參與式領(lǐng)導(dǎo)深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制建立反思、交流學(xué)習(xí)制度班前、班后工作反思會(huì)；每天快樂(lè)10分鐘；周末、月末重點(diǎn)問(wèn)題研討會(huì)；每日（周）一題深度匯談制度；“最佳實(shí)踐分享”研討會(huì)；AAR（事后反省）會(huì)議……

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)案例、某咨詢公司的“周五論壇”制度；浦發(fā)閘北支行營(yíng)銷部的“晨會(huì)”制度；萊鋼的每日（周）一題（工作中的問(wèn)題）深度匯談制度；新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開(kāi)討論習(xí)慣……3、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法與工具1）大墻會(huì)議2）“事后反省”（AAR）會(huì)議3）圍繞問(wèn)題的學(xué)習(xí)循環(huán)4）行動(dòng)學(xué)習(xí)5）六頂思考帽3、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法與工具1）大墻會(huì)議(智慧墻）

大墻會(huì)議是一種有效的組織（團(tuán)隊(duì)）學(xué)習(xí)方法，它與以往不同的特點(diǎn)有：1、開(kāi)放——打破組織中層級(jí)和部門間的界限，忽略人們的不同身份，使得各種信息、想法可以在同一時(shí)間自由流動(dòng)，促使人們的自由思考和相互分享；2、參與——破除思考中“權(quán)威主義”的心智模式，人人貢獻(xiàn)心力和智慧。一項(xiàng)調(diào)查表明：一個(gè)14人參加的一小時(shí)會(huì)議：頭腦風(fēng)暴法——產(chǎn)生平均42人次的發(fā)言；大墻會(huì)議——能產(chǎn)生150-300條意見(jiàn)或建議?！按髩?huì)議”操作步驟：

會(huì)議規(guī)模以20-30人為益。參與者每人發(fā)一支彩色水筆和多張卡片，具體步驟為：1）會(huì)議開(kāi)始時(shí)由主持人公布討論議題；2）每人在每張卡片上寫(xiě)一條具體意見(jiàn)（字要大以便別人看得清，不寫(xiě)姓名職務(wù)）；3）主持人及助手收集卡片進(jìn)行歸類（篩除個(gè)別無(wú)實(shí)質(zhì)意義的）將同類意見(jiàn)放在同一列粘貼在一面大墻上；4）由主持人或邀請(qǐng)?zhí)岚溉它c(diǎn)評(píng)、解說(shuō)、共同討論，為各個(gè)類別命名；5）將結(jié)果形成報(bào)告或表格以指導(dǎo)以后的行動(dòng)。討論題：我們公司執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因是什么？2）“事后反省”（AAR）會(huì)議

一項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后立即集合在一起開(kāi)會(huì)討論：1）我們開(kāi)始打算做什么？2）實(shí)際發(fā)生了什么？3）為什么有差異？25%的時(shí)間4）如何進(jìn)一步改善？50%的時(shí)間25%的時(shí)間“事后反省”（AAR）

——“3I”周期學(xué)習(xí)法1、調(diào)查情況——反饋2、明確成功或失敗的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持續(xù)實(shí)行2）專人記錄3）平等、坦率AAR的“3I”周期調(diào)查明確制度化“AAR”的特點(diǎn)：AAR——是對(duì)話，而不是演講或辯論：參與者發(fā)言時(shí)間必須多于75%；領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過(guò)程；全過(guò)程的平等、坦誠(chéng)、開(kāi)放，上下級(jí)之間真誠(chéng)互動(dòng)；不是追究責(zé)任的“批判會(huì)”，而是“找出最好方法加以改進(jìn)”的集思廣益“學(xué)習(xí)會(huì)”。AAR的有關(guān)規(guī)則：鼓勵(lì)機(jī)智和禮貌；禁止個(gè)人攻擊——“不傷害感情”；不去尋找過(guò)錯(cuò)、不去責(zé)備；AAR中承認(rèn)的失誤不構(gòu)成個(gè)人記錄上的污點(diǎn)，不納入對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)；任何時(shí)候都不允許報(bào)復(fù)……3）持續(xù)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)循環(huán)研究問(wèn)題持續(xù)改進(jìn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題推廣體制化即時(shí)信息反饋；團(tuán)隊(duì)反思制度團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)共享交流自主管理PDCA循環(huán)成果獎(jiǎng)勵(lì)；創(chuàng)新推廣；改進(jìn)制度靳洲供電公司：“把問(wèn)題變成課題”江淮汽車的“LT”(learningteam)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程：工作反思團(tuán)隊(duì)共享行動(dòng)改善發(fā)現(xiàn)問(wèn)題共同研究問(wèn)題解決問(wèn)題提高績(jī)效4）行動(dòng)學(xué)習(xí)——群策群力沒(méi)大沒(méi)小沒(méi)上沒(méi)下無(wú)邊界溝通發(fā)散思維GE公司案例、“群策群力”原則：GE的“群策群力案例

1988年,杰克.韋爾奇針對(duì)公司面臨的嚴(yán)重官僚主義現(xiàn)狀,為改變緩慢、煩瑣的決策流程,提高解決問(wèn)題的效率,啟動(dòng)了全公司范圍的、每次2-3天的”群策群力”項(xiàng)目活動(dòng).

以后，韋爾奇要求全公司各級(jí)主管每年必須有24天時(shí)間與其員工進(jìn)行“Workout”活動(dòng)?！叭翰呷毫Α钡闹饕龇?/p>

每次都組織幾百名員工參加為期3天的封閉式、形式自由的討論.

來(lái)自不同部門和不同工種的員工被分為不同的小組(每組約30人),大家集思廣益,找出困擾、阻礙他們提高效率的問(wèn)題、操作過(guò)程和程序,探討可行的解決方案.

“群策群力”項(xiàng)目實(shí)施步驟：1）部門或業(yè)務(wù)主管到場(chǎng)講話，介紹該業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況、戰(zhàn)略地位和作用等，然后他離場(chǎng)回避；２）專業(yè)促進(jìn)師將參與者分成小組，并引導(dǎo)員工們把自己的問(wèn)題列成清單，分別展開(kāi)對(duì)話和討論,討論按照”RAMMP”框架進(jìn)行:報(bào)告:這份報(bào)告真的有必要嗎?

批準(zhǔn):這個(gè)決定需要這麼多人批準(zhǔn)嗎?

會(huì)議:這個(gè)會(huì)議有必要開(kāi)嗎?

措施:這項(xiàng)措施會(huì)導(dǎo)致希望見(jiàn)到的行為嗎?

政策和程序:它們能幫助更有效地完成任務(wù)嗎?總之:如何改進(jìn)現(xiàn)有的做事方式而提高效率?3)最后一天經(jīng)理又返回會(huì)對(duì)員工們提出的每一項(xiàng)建議都要當(dāng)場(chǎng)作出決定。他們必須對(duì)至少75%的問(wèn)題給予是或不是的明確回答；如果有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，對(duì)該問(wèn)題的處理也要在約定的時(shí)限（30天）內(nèi)完成；有4/5的提議被主管當(dāng)場(chǎng)批準(zhǔn),并很快被實(shí)施.“群策群力”的效果到1993年,超過(guò)85%的GE員工都參加過(guò)這個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目.成效是:不僅提高了效率,還大大加快了管理者的響應(yīng)速度,促進(jìn)公司的文化和員工行為產(chǎn)生根本性變化.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力群策群力（Work-out）消除官僚主義，改進(jìn)工作方法5形成全公司上下“無(wú)邊界”言行1推動(dòng)跨部門跨行業(yè)之間的團(tuán)隊(duì)合作2促使員工重新思考公司運(yùn)作程序3推動(dòng)授權(quán)，權(quán)利下放45）六頂思考帽

運(yùn)用六頂思考帽方法之后：ABB公司（芬蘭）過(guò)去討論一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目要用30天，現(xiàn)在僅用2天時(shí)間；IBM使會(huì)議時(shí)間減少為原來(lái)的1/4；一陪審團(tuán)過(guò)去要用3小時(shí)才能達(dá)成一個(gè)決定，現(xiàn)在用15分鐘即可達(dá)成決定；對(duì)300個(gè)城市高官進(jìn)行簡(jiǎn)單試驗(yàn)證明，六頂思考帽方法使其思維創(chuàng)造力提高了493%。傳統(tǒng)思維的誤區(qū)

當(dāng)我們思考時(shí)，我們總是盡可能同時(shí)考慮很多的因素。我們總是在同一時(shí)刻既考察信息、形成觀點(diǎn)，又要評(píng)判其他人的觀點(diǎn)。

思考的最大障礙在于混亂——

我們?cè)噲D同時(shí)運(yùn)用情感、信息、邏輯、希望和創(chuàng)造性來(lái)思考，就像同時(shí)拋耍太多的球。

傳統(tǒng)思維的誤區(qū)

——局限性思維

傳統(tǒng)思維的誤區(qū)

——局限性思維

局限性思維容易——1、從自身的立場(chǎng)進(jìn)行考慮；2、從片面的角度進(jìn)行考慮；3、情緒、偏好會(huì)影響思維的效率。

六頂顏色的帽子，代表六個(gè)思考的方向，而不是描述已發(fā)生的事件。

平行思維——

在同一個(gè)時(shí)間，從同一個(gè)角度進(jìn)行思考，也就是在同一時(shí)間，每個(gè)人都看著同一個(gè)方向。

六頂帽子的思考方法白帽:資料與信息－客觀事實(shí)與數(shù)據(jù)紅帽:直覺(jué)與感情－感性的看法黑帽:邏輯與批判－找出風(fēng)險(xiǎn)所在黃帽:積極與樂(lè)觀－發(fā)掘價(jià)值和利益綠帽:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)－創(chuàng)造性和新觀點(diǎn)藍(lán)帽:系統(tǒng)與控制－對(duì)思考過(guò)程本身的思考

“帽子”不是用來(lái)對(duì)人們進(jìn)行描述和分類，而是用來(lái)代表不同的行為模式和思維規(guī)則。平行思維工具一種有效地獲取信息的技巧（白帽）決策時(shí)恰當(dāng)?shù)那楦小⒅庇X(jué)和預(yù)感（紅帽）如何使用邏輯性正面探索方式（黃帽）在評(píng)估中恰當(dāng)、有限地使用謹(jǐn)慎地邏輯性反面探索方式（黑帽）創(chuàng)造性地探索真正意義及設(shè)計(jì)創(chuàng)造性解決問(wèn)題方案的基本工具（綠帽）變換認(rèn)知——一種有效地主持會(huì)議不可或缺地技能（藍(lán)帽）1）白帽思維（WH）

白色顯得中立而客觀。白帽思維代表客觀的事實(shí)和可見(jiàn)數(shù)據(jù),它客觀地展示整個(gè)世界。今天很冷今天氣溫是零下4度美國(guó)的治安很差美國(guó)的犯罪率為10%房地產(chǎn)最近不景氣房地產(chǎn)消費(fèi)指數(shù)下降15%公司的人員流動(dòng)率很高公司的流動(dòng)率為20%請(qǐng)只給我事實(shí)，不要給我觀點(diǎn)和解釋！白帽思維（WH）與白帽相關(guān)的就是資料與信息：扮演電腦我們擁有哪些信息？我們需要哪些信息？我們?nèi)狈κ颤N信息？我們?nèi)绾潍@得我們所需要的信息？不要加以解釋，只要提出事實(shí)。

2）紅帽思維（RH）

紅色象征火焰和溫暖，暗示憤怒、激動(dòng)等情感特征。紅帽思維表達(dá)你的各種感覺(jué)、直覺(jué)、預(yù)感和情緒——

熱情的、中立的、不確定的、猶豫不決的、懷疑的、混合的、不愉快的等等，而不用進(jìn)行任何解釋和修正。紅帽思維（RH）

我戴上紅帽：我不喜歡這個(gè)計(jì)劃。我的紅帽思維告訴我,這個(gè)做法行不通。我覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目很有潛力。我的直覺(jué)告訴我,價(jià)格很快就會(huì)上升。我覺(jué)得這樣做太冒險(xiǎn)。我覺(jué)得他不能勝任這項(xiàng)工作。不必對(duì)自己的感覺(jué)進(jìn)行任何解釋和修正！

直覺(jué)紅帽思維（RH）直覺(jué)與思維：

直覺(jué)可以是一種突然的洞察力，它可能導(dǎo)致創(chuàng)造力的勃發(fā)！記憶

3）黑帽思維（BH）

黑色是陰沉、負(fù)面的。黑帽思維考慮的是事物的負(fù)面因素，它是對(duì)事物的負(fù)面因素進(jìn)行邏輯判斷和評(píng)估。它強(qiáng)調(diào)的是小心與謹(jǐn)慎。它會(huì)起作用嗎？它的缺點(diǎn)是什么？為什么不能這樣做？這樣做會(huì)存在什么危險(xiǎn)？黑帽思維（BH）黑帽思維的用途——對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑指出不符合經(jīng)驗(yàn)的方面合理地提出自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)指出未來(lái)的危險(xiǎn)與可能發(fā)生的問(wèn)題遵循價(jià)值觀和倫理規(guī)范對(duì)黃色帽子的制衡

4）黃帽思維（YH）

黃色代表陽(yáng)光和樂(lè)觀。黃帽思維包含著希望與正面思想，積極尋找事物的閃光點(diǎn)和任何一個(gè)建議可能帶來(lái)的利益和尚未看見(jiàn)的價(jià)值。

1、為什么可以做這件事情？

2、這樣做優(yōu)點(diǎn)是什么？

3、它會(huì)帶來(lái)哪些積極正面的影響？黃帽思維（YH）黃帽思維的用途——1、探求事物的優(yōu)點(diǎn)和潛在的價(jià)值；2、證明為什么某個(gè)觀點(diǎn)行得通，但必須符合邏輯；3、當(dāng)未來(lái)不確定的時(shí)候，通過(guò)對(duì)問(wèn)題正面、積極的探索而建立起可行性基礎(chǔ)。4、尋求線索，預(yù)測(cè)趨勢(shì)和其他可能性，從而發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。黃帽思維（YH）黃帽思維的特點(diǎn)——1、做出正面的判斷，然后提出解釋和邏輯證明；2、建設(shè)性、啟發(fā)性的思考——產(chǎn)生各種想法、意見(jiàn)和提案；3、面向未來(lái)，從最好的前景和最大的利益入手，尋找積極、正確的方向。

5）綠帽思維（GH）

綠色代表生機(jī),象征肥沃、成長(zhǎng)和種子。綠帽思維則代表創(chuàng)造力和生命力，它產(chǎn)生新的想法和新的看待事物的方式。新的想法、建議和假設(shè)是什么？我們還有其他方法做這件事情嗎?

綠帽思考的價(jià)值在于：讓每個(gè)人都留出專門時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造性的思考，人人都要?jiǎng)?chuàng)造新想法,或看待問(wèn)題的新方式。綠帽思維（GH）綠帽思維使用的用途——產(chǎn)生初始想法產(chǎn)生進(jìn)一步的想法或更好的想法產(chǎn)生更多新想法“概念經(jīng)理人”——負(fù)責(zé)激發(fā)、培養(yǎng)和收獲意見(jiàn)

6）藍(lán)帽思維（HH）

藍(lán)色是冷靜的，也是天空的顏色。藍(lán)帽思維代表思維全過(guò)程的管理與組織，它可以控制其他思考帽思維模式。它是對(duì)思考的思考。我們的議程是怎樣的？我們下一步該采用哪頂帽子？我們?cè)趺纯偨Y(jié)現(xiàn)有結(jié)論？

藍(lán)帽思維（HH）藍(lán)帽思維的使用原則——1、在藍(lán)色思考帽下，我們不再思考討論的主題，我們考慮的是那些與主題有關(guān)的思維本身。2、藍(lán)帽經(jīng)常使用在思維的開(kāi)始、中間和最后階段，掌控思維過(guò)程順利進(jìn)行。3、會(huì)議主席一般都有藍(lán)帽思考功能，但也可以是指定另外的人。4、藍(lán)帽思維有一個(gè)重要的工作就是打斷爭(zhēng)論。

藍(lán)帽思維（HH）藍(lán)帽思維的用途——我們應(yīng)當(dāng)從哪里開(kāi)始?我們的目標(biāo)是什么?議程是怎樣的?應(yīng)該以什麼順序使用哪些帽子?我們?cè)鯓尤タ偨Y(jié)?下一步該怎么做?純潔的白色，純粹的事實(shí)、數(shù)據(jù)和資料紅色代表情緒和感覺(jué)，還有預(yù)感和直覺(jué)。負(fù)面判斷、為什么它行不通。陽(yáng)光、明亮和樂(lè)觀，肯定、建設(shè)和機(jī)會(huì)肥沃、有創(chuàng)意，植物由種子產(chǎn)生，前進(jìn)與誘因冷靜和控制，樂(lè)團(tuán)指揮，思考思維方式單元回顧（REVIEW）如何使用六頂思考帽？個(gè)人獨(dú)自思考——

紅帽、白帽、黃帽、黑帽……向別人解釋事情——

白帽、黃帽、紅帽……寫(xiě)報(bào)告、計(jì)劃、總結(jié)——

藍(lán)帽、白帽、黃帽、黑帽、綠帽、紅帽……（三）學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考1、傳統(tǒng)組織固有的三個(gè)基本問(wèn)題：分工競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)性制造隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立、經(jīng)常相互沖突的領(lǐng)域！相互封閉，削弱合作。只注重解決問(wèn)題，而不是創(chuàng)新。降低組織效能！團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力組織面臨的三種文化障礙：2.競(jìng)爭(zhēng)性文化3.反應(yīng)性文化1.分割的文化我們把問(wèn)題分割，但是我們面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)卻是越來(lái)越具有系統(tǒng)性和整體性；內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)使我們養(yǎng)成自我防衛(wèi)的習(xí)慣；不敢去嘗試，不愿去學(xué)不懂的東西；反應(yīng)式——只關(guān)注眼前局部的問(wèn)題的應(yīng)對(duì)和解決，只有在外力的作用下才不得不進(jìn)行改變；局限思維的危害1、“豎井式”思維（割裂局部與全局）局部最優(yōu)無(wú)法保證整體最優(yōu)，“木桶原理”；2、“組織近視”（割裂現(xiàn)在與未來(lái)）

對(duì)現(xiàn)在問(wèn)題的補(bǔ)救只會(huì)導(dǎo)致未來(lái)更大的問(wèn)題。美國(guó)汽車公司主管的反思這種現(xiàn)象你熟悉嗎?2、系統(tǒng)思考——

“重圓破鏡”的藝術(shù)

一頭牛如果被切成兩半，你將會(huì)得到什麼？“Dingacowinhalfdoesnotgivetwo.”系統(tǒng)整體大于各部分之和！這些正方形有何不同?這里共有幾個(gè)正方形?系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求：1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；2）應(yīng)防止靜止思考，要?jiǎng)討B(tài)思考；3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。

維納民謠

釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折，戰(zhàn)事折，國(guó)家滅。蝴蝶效應(yīng)江淮汽車的“1：10：100”的理念

系統(tǒng)思考是把所有處理的事物看作一個(gè)系統(tǒng)。要看到其中的組成元素或者子系統(tǒng)，還要看到它們之間的相互關(guān)聯(lián)作用?！肮芾碚咦詈眉泄芾斫M織部分之間的相互作用，而不是對(duì)部分進(jìn)行直接的控制”“按照西方的話來(lái)說(shuō)，最有力的方式就是讓每個(gè)人的目光都匯聚到同一張紙上”——《系統(tǒng)思考》（邁克爾·杰克遜）測(cè)試:統(tǒng)合綜效一纜表表現(xiàn)打分1.當(dāng)聽(tīng)到不同意見(jiàn)時(shí),我讓他詳細(xì)闡述自己的想法2.出現(xiàn)分歧時(shí),表明自己意見(jiàn)比順從多數(shù)人意見(jiàn)更重要3.我經(jīng)常和與我持不同意見(jiàn)者共同工作4.我嘗試?yán)盟说闹R(shí)和技能來(lái)更好地完成工作5.我發(fā)現(xiàn)由不同背景的人組成的團(tuán)隊(duì)非常有益6.我相信每個(gè)人都以獨(dú)特方式對(duì)家庭和組織作出貢獻(xiàn)7.我積極尋找機(jī)會(huì)向他人學(xué)習(xí)8.我與人分享自己的觀點(diǎn),盡管彼此觀點(diǎn)有所不同9.執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí),我尋求不同的想法和意見(jiàn)10.在參與創(chuàng)造性工作時(shí),我傾向于大家一起開(kāi)動(dòng)腦筋\集思廣益,而不是只依賴專家的意見(jiàn)打分方法:從不:1;偶爾:2;有時(shí):3;經(jīng)常:4;總是:53、組織的“冰山理論”

冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。

冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個(gè)系統(tǒng)的90%。

理解世界的層次——

你是在哪個(gè)層面上解決問(wèn)題？事件

模式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

心智模式愿景事件層面模式層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面層次：

關(guān)注：作用：

細(xì)節(jié)趨勢(shì)全景反應(yīng)式預(yù)防式創(chuàng)造性建設(shè)性杠桿作用團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力你是在哪個(gè)層面上解決問(wèn)題？事件層面癥狀解——“救火”，問(wèn)題還會(huì)回來(lái)。模式層面發(fā)現(xiàn)規(guī)律、趨勢(shì)——“預(yù)防式”管理。結(jié)構(gòu)層面根本解——找到問(wèn)題根源和高杠桿點(diǎn)，創(chuàng)造性建設(shè)性地解決問(wèn)題。案例分析事件層面模式層面

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面

事實(shí)辦公室燈泡又燒壞了燈泡更換的時(shí)間間隔比以前快了4倍供電系統(tǒng)運(yùn)行高峰時(shí)會(huì)引起燈泡燒壞，還可能引起更嚴(yán)重的問(wèn)題

措施換燈泡每隔兩周換一次燈泡

改造供電系統(tǒng)，使供電相對(duì)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力系統(tǒng)思考事件層面趨勢(shì)層面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面心智模式反應(yīng)調(diào)節(jié)預(yù)防創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差”扁鵲的醫(yī)術(shù)大哥最好治病于病情發(fā)作之前，名氣無(wú)法傳出，僅家人知道；二哥次之治病于病情初起之時(shí)，名氣只及于本鄉(xiāng)里；扁鵲最差治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，名氣響遍全國(guó)！系統(tǒng)思考重要法則

——結(jié)構(gòu)影響行為

當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事。但其實(shí)這些問(wèn)題或危機(jī)，卻常常是由我們所處的系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)造成的，而不是由于外部原因或個(gè)別人的錯(cuò)誤。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者：造鐘，而不是報(bào)時(shí)尋找小而有效的高杠桿解！4、因果環(huán)路圖第一步第二步第三步第四步第五步找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的結(jié)構(gòu)性原因；尋找根本解（高杠桿解）找一個(gè)重要的、長(zhǎng)久未解決的、多種因素形成的復(fù)雜問(wèn)題找出問(wèn)題的具體的、直接的原因，用箭頭連線，從原因指向結(jié)果對(duì)每個(gè)第一層的原因，再找出它背后的直接原因運(yùn)用“連問(wèn)五個(gè)為什么”工具，追根究底檢查找出的原因是否具體，是否為可見(jiàn)數(shù)據(jù)因果環(huán)路圖范例中心問(wèn)題間接原因間接原因間接原因直接原因直接原因直接原因間接原因間接原因間接原因深層原因深層原因間接原因間接原因間接原因因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計(jì)表明，31%的車次運(yùn)行延遲25%的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故市政道路施工，下半年結(jié)75%的拋錨車輛為超期80%的拋錨車輛未統(tǒng)計(jì)跑錯(cuò)路線的是今年上崗的90%的交通事故為發(fā)生在新上崗公司已經(jīng)有三年沒(méi)有購(gòu)置新車輛了60%的維修工人為半年內(nèi)上崗的去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員跳槽到另一新成立的個(gè)體公交公司高層激勵(lì)基于短期盈利公司高層追求短期盈利老員工待遇低于行業(yè)25%系統(tǒng)思考的作用1、設(shè)計(jì)有效系統(tǒng)結(jié)構(gòu),以保證實(shí)現(xiàn)愿景；2、找到根本解——避免”救火”模式;3、找出小而有效的高杠桿點(diǎn)。

TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText三、構(gòu)建高效執(zhí)行體系4R執(zhí)行管理體系過(guò)程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果凡事必有結(jié)果.R1有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”.R2對(duì)“我”不相信就必須檢查.R3有檢查就必有獎(jiǎng)罰.R4執(zhí)行力的銜接要求：基層：把事情做得最好中層：要正確地做事高層：要做正確的事1、執(zhí)行的高層策略制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略營(yíng)造正確的企業(yè)文化選撥培養(yǎng)有執(zhí)行力的人設(shè)計(jì)正確的管理體制與機(jī)制構(gòu)建正確的運(yùn)營(yíng)流程確定方向構(gòu)建體制營(yíng)造文化選對(duì)人才理順流程做正確的事2、執(zhí)行的中層策略營(yíng)造快樂(lè)工作氛圍啦啦隊(duì)長(zhǎng)做好教練積極主動(dòng)信守承諾；為員工樹(shù)立榜樣。ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.以身作則激勵(lì)輔導(dǎo)結(jié)果跟蹤零成本說(shuō)謝謝在他人面前贊揚(yáng)一名員工寫(xiě)感謝信給全家寫(xiě)感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)分發(fā)領(lǐng)章?tīng)I(yíng)造快樂(lè)工作氛圍如何有效激勵(lì)員工？研究表明：一些規(guī)模適中、制度健全的組織中，其員工只將平均15%的潛力釋放在工作之中！

如何激發(fā)出另外85%的潛力？生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要自我潛能的發(fā)揮馬斯洛的需求層次理論團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力管理大師富山芳雄指出：

如何使員工釋放那85%的潛能？

如何給員工提供舞臺(tái)？

干部必須具備的能力之一，是要讓部下情緒高漲，從而使部下“完全燃燒”。大多數(shù)人，在潛意識(shí)中，仍然想找到一個(gè)能讓自己的熱情得以完全燃燒的地方。激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化與擴(kuò)大化，讓員工取得成功，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，個(gè)人愿景與組織愿景一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷自我超越。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改?！暗菇鹱炙崩碚?/p>

未來(lái)世界管理變革的10大趨勢(shì)之一：權(quán)利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換——

變“正金字塔”為客戶“倒金字塔”。

領(lǐng)導(dǎo)者新角色：設(shè)計(jì)師仆人教練

基層員工管理層決策層讓員工覺(jué)得自己很重要！尼采警言凡事超越員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)制造權(quán)力讓他們超越你人的一輩子都在尋找重要感執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：案例討論：美國(guó)西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績(jī)不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)哪些是公司最具影響力的人?！安灰苈毞Q和崗位，哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們交上了一份耐人尋味的名單，上面列名的包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書(shū)、一些中層主管、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開(kāi)了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說(shuō)道：“這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平……”。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來(lái)打算問(wèn)中層主管該怎樣來(lái)干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請(qǐng)各位一起參與。我需要在場(chǎng)的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，才能使大家齊心協(xié)力來(lái)做這件事呢？”這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測(cè)：“為什么他會(huì)問(wèn)我？”“工作不知還保不保得??？”“提了意見(jiàn)后不知會(huì)不會(huì)被秋后算賬？”可是總裁意志堅(jiān)定，態(tài)度誠(chéng)懇，確實(shí)是在征求意見(jiàn)。一些員工經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考后，交回來(lái)的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對(duì)這種反饋上來(lái)的意見(jiàn)感到震驚。覺(jué)得這是他們?cè)跀?shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。經(jīng)過(guò)這次轉(zhuǎn)型后，該公司開(kāi)始步入正軌，保持持續(xù)增長(zhǎng)。思考：

1、該公司總裁采用的是那種溝通方式？2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面?1、總裁采用的是哪種溝通方式？總裁采用的是開(kāi)誠(chéng)布公的溝通方式。這種方式要求員工有什么想法或意見(jiàn)能進(jìn)行及時(shí)直接的溝通：應(yīng)以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，直接把問(wèn)題放到桌面