高管信任危機(jī),中有競(jìng)爭(zhēng)力透析聰明牛綠色供應(yīng)鏈

高管信任危機(jī),中有競(jìng)爭(zhēng)力透析聰明牛綠色供應(yīng)鏈

即使是三聚氰胺事件的影響，也沒(méi)有阻止從沙漠向北、南、世界進(jìn)軍的浪潮。蒙古經(jīng)歷了全面的復(fù)興和新發(fā)展。危機(jī)過(guò)后,加強(qiáng)奶源建設(shè)、確保產(chǎn)品質(zhì)量成為中國(guó)乳業(yè)的集體自覺(jué)行為,中國(guó)乳業(yè)整體回暖。作為行業(yè)龍頭,蒙牛之所以取得諸此佳績(jī),卻遠(yuǎn)不止于此,它選擇了一條更為深遠(yuǎn)的道路:在進(jìn)行信息化建設(shè),構(gòu)建“聰明?！惫?yīng)鏈的同時(shí),抓住源頭,將奶源作為綠色供應(yīng)鏈中的一環(huán),發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè),延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈,著力打造出一條“聰明?！本G色供應(yīng)鏈。從戰(zhàn)略高度出發(fā),構(gòu)建“天麻?！惫?yīng)鏈蒙牛集團(tuán)正在進(jìn)行統(tǒng)一供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目。該項(xiàng)目始于2006年下半年,計(jì)劃歷時(shí)五年,通過(guò)信息化建設(shè),打造適合集團(tuán)快速發(fā)展的供應(yīng)鏈系統(tǒng),命名為“SmartChain-SCM”——聰明牛供應(yīng)鏈系統(tǒng)。據(jù)報(bào)道,蒙牛的CIO楊小波曾說(shuō),“去年(2008)蒙牛年銷(xiāo)售額達(dá)到238個(gè)億,我希望我們做到500億或者1千億的時(shí)候,所有的業(yè)務(wù)仍在這個(gè)系統(tǒng)上運(yùn)行,那說(shuō)明我們最初的決定是正確的?！泵膳Ｖ詷?gòu)建“聰明?！惫?yīng)鏈,是源于企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)帶給其供應(yīng)鏈尤其是相關(guān)信息系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。該項(xiàng)目實(shí)施以前,蒙牛集團(tuán)的信息化系統(tǒng)是建立在事業(yè)部的基礎(chǔ)上,常溫部、低溫部和冰淇淋部分別有自己的信息化系統(tǒng),各系統(tǒng)彼此割裂,無(wú)法進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)交換與數(shù)據(jù)合并。于是蒙牛集團(tuán)決定將整個(gè)信息系統(tǒng)重新進(jìn)行規(guī)劃,完成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合和快速響應(yīng),SmartChain-SCM——“聰明?！钡拿忠搀w現(xiàn)了蒙牛的意愿。同時(shí),該供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)將整合供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),將奶站、牧場(chǎng)、奶戶(hù)以及銷(xiāo)售終端全部貫穿起來(lái),形成一個(gè)整體的業(yè)務(wù)流程。整合,將提高運(yùn)營(yíng)效率,但是也會(huì)帶來(lái)管理成本和控制風(fēng)險(xiǎn)的增加。綠色高效:通過(guò)綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè),提升企業(yè)發(fā)展能力與綠色營(yíng)銷(xiāo)、綠色奧運(yùn)、低碳經(jīng)濟(jì)等潮流相似,綠色供應(yīng)鏈管理也成為一大熱點(diǎn),或者說(shuō)是繼降低成本、提高收益之后的供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)新的追求和目標(biāo)。它包括環(huán)境保護(hù)和能源節(jié)約兩層含義,即用最少的能源,最綠色的材料,制造出最環(huán)保的產(chǎn)品。自1996年由密歇根州立大學(xué)的制造研究協(xié)會(huì)(MRC)首次提出以來(lái),綠色供應(yīng)鏈(GreenSupplyChain,GSC)受到廣泛關(guān)注,諸多跨國(guó)公司如沃爾瑪都采取了相應(yīng)舉措。如前所述,蒙牛也選擇了這樣一條“綠色”道路。在中國(guó)乳都的核心區(qū)和林格爾,蒙牛建立了澳亞國(guó)際牧場(chǎng),占地8848畝,飼養(yǎng)著從世界精選的萬(wàn)頭奶牛。該牧場(chǎng)興建于2005年,有“牧場(chǎng)聯(lián)合國(guó)”之稱(chēng),擁有世界上最大的擠奶設(shè)備,是國(guó)內(nèi)第一個(gè)萬(wàn)頭奶牛規(guī)模的牧場(chǎng)。蒙牛從奶牛和運(yùn)營(yíng)兩個(gè)層面打造了中國(guó)乳業(yè)的樣板牧場(chǎng)。除了綠色牧場(chǎng),蒙牛還進(jìn)行著綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。蒙牛建設(shè)的現(xiàn)代化牧場(chǎng),把奶牛養(yǎng)殖、牧草種植、蔬菜種植、花卉觀賞、有機(jī)肥良性循環(huán)、生物智能發(fā)電融于一體,形成了從牧場(chǎng)到餐桌的一條綠色鏈條。以澳亞牧場(chǎng)投資4500萬(wàn)元建設(shè)的全球最大規(guī)模的畜禽糞沼氣發(fā)電廠為例,每日可處理鮮牛糞500噸,日生產(chǎn)沼氣12000立方米,年減排溫室氣體約25000噸,每年向國(guó)家電網(wǎng)提供1000萬(wàn)千瓦時(shí)的電力。綠色產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè),不僅拓展了蒙牛的業(yè)務(wù)范圍,同時(shí)也為環(huán)境保護(hù)做出了貢獻(xiàn),是一個(gè)企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。蒙牛集團(tuán)總裁楊文俊說(shuō),綠色供應(yīng)鏈、綠色產(chǎn)業(yè)鏈、綠色價(jià)值鏈——在經(jīng)歷金融危機(jī)和環(huán)保意識(shí)日漸強(qiáng)化的當(dāng)今,行業(yè)龍頭企業(yè)、跨國(guó)巨頭,都在轉(zhuǎn)向和探索一條“綠色復(fù)興”之路,這是一條可持續(xù)發(fā)展的永恒路徑,更是一份保障企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的持久動(dòng)力。恰如其言,蒙牛取得現(xiàn)有佳績(jī)是與其“綠色復(fù)興”之路分不開(kāi)的。從企業(yè)自身角度防范風(fēng)險(xiǎn)在蒙牛澳亞牧場(chǎng)成熟運(yùn)行的過(guò)程中,蒙牛在全國(guó)各地加強(qiáng)奶源建設(shè),結(jié)合綠色生產(chǎn)線和世界先進(jìn)科技,打造出集綠色環(huán)保與信息化建設(shè)于一體的“‘聰明?！G色供應(yīng)鏈”。信息化建設(shè)解決的是供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度問(wèn)題,包括組織重構(gòu)、信息集成、平臺(tái)構(gòu)建、流程重組諸多環(huán)節(jié),涉及較多的是組織和技術(shù)層面的問(wèn)題。而綠色環(huán)保則更應(yīng)該說(shuō)是一種意識(shí)。綠色供應(yīng)鏈管理除了在關(guān)注企業(yè)本身的成本降低、利潤(rùn)增加外,還包括了環(huán)境保護(hù),體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。需要注意的是,不管是“聰明牛”計(jì)劃還是綠色供應(yīng)鏈管理,在實(shí)施過(guò)程中都伴隨著供應(yīng)鏈邊界的延伸。一方面是將各個(gè)環(huán)節(jié)納入到供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)中,以提高整體反映速度。另一方面,是向產(chǎn)業(yè)鏈上端延伸,即控制奶源。截止2009年11月,蒙牛已擁有11座合作、參股的萬(wàn)頭奶牛以上的牧場(chǎng)。同時(shí),還發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)如工業(yè)旅游等。然而,任何事情都有限度,所謂物極必反,關(guān)鍵是把握平衡點(diǎn)。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中,存在著所謂的“彭羅斯效應(yīng)”。學(xué)者彭羅斯發(fā)現(xiàn),當(dāng)企業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí),由于企業(yè)的資源和管理能力增長(zhǎng)速度比不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,就會(huì)出現(xiàn)對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的制約,進(jìn)而使企業(yè)增長(zhǎng)速度放緩,甚至出現(xiàn)問(wèn)題。也就是說(shuō),企業(yè)在擴(kuò)張的時(shí)候,要考慮到企業(yè)規(guī)模的增大所導(dǎo)致的一系列問(wèn)題,及其是否與企業(yè)資源和能力相匹配。相應(yīng)的,在供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈延伸時(shí),也存在著“彭羅斯效應(yīng)”。當(dāng)供應(yīng)鏈管理的環(huán)節(jié)增多、鏈條增長(zhǎng)、范圍擴(kuò)大時(shí),會(huì)隨之發(fā)生各種管理費(fèi)用以及由于管理能力不足而產(chǎn)生的附加成本。蒙牛將供應(yīng)鏈整合、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的同時(shí),有可能導(dǎo)致管理能力、資金以及市場(chǎng)等難以支撐的局面。以沃爾瑪全球采購(gòu)中心為例,其前身是一家香港外貿(mào)代理商,2001年底沃爾瑪將其收購(gòu),總部設(shè)在深圳,并于2002年4月份正式運(yùn)作。之前,沃爾瑪把訂單下給進(jìn)口商,進(jìn)口商直接下給工廠,但是,全球采購(gòu)中心設(shè)立之后,訂單要通過(guò)采購(gòu)中心后再下給美國(guó)進(jìn)口商,再到工廠。由于中間多出一個(gè)采購(gòu)中心,并且要收取3%左右的傭金來(lái)運(yùn)作,反而增加了沃爾瑪?shù)某杀?。沃爾瑪本想將此代理商“?nèi)部化”,以便提高效率,降低交易費(fèi)用,然而,機(jī)構(gòu)和環(huán)節(jié)的增加,卻恰恰形成了一種新的成本。其導(dǎo)致的結(jié)果是:2007年10月,沃爾瑪全球采購(gòu)中心中國(guó)四個(gè)分部近100名員工被裁;2008年7月,沃爾瑪全球采購(gòu)中心中國(guó)四個(gè)分部的質(zhì)檢部解散。一份采購(gòu)中心的數(shù)據(jù)顯示,2005年相對(duì)2004年,費(fèi)用上升10%,采購(gòu)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了20%以上;2006年費(fèi)用上升了25%,采購(gòu)業(yè)務(wù)卻只增長(zhǎng)了6%～7%;2007年的情況則令人震驚:費(fèi)用上升了32%,采購(gòu)業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。最終,沃爾瑪對(duì)全球采購(gòu)中心進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,把部分業(yè)務(wù)外包給了第三方機(jī)構(gòu)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理系統(tǒng),一直是我們津津樂(lè)道的成功案例。然而其全球采購(gòu)中心暴露出的問(wèn)題及最終結(jié)果不禁讓我們思考:企業(yè)供應(yīng)鏈管理的邊界在哪里,是不是整合了、統(tǒng)一了就是最好的?同樣的,蒙牛的綠色“聰明?！惫?yīng)鏈會(huì)不會(huì)真的讓蒙牛更快速、更“聰明”地奔跑呢?或者,也會(huì)重蹈沃爾瑪?shù)母厕H,最終成為整個(gè)集團(tuán)的累贅?供應(yīng)鏈邊界與企業(yè)邊界蒙牛的SmartChain項(xiàng)目主要舉措是:全部整合統(tǒng)一的系統(tǒng),在一個(gè)平臺(tái)內(nèi)構(gòu)建所有的業(yè)務(wù),完成各種業(yè)務(wù)交易。建立無(wú)限級(jí)的組織構(gòu)架,把上下游的奶站、牧場(chǎng)、奶戶(hù)以及銷(xiāo)售終端全部貫穿起來(lái),形成一個(gè)整體的業(yè)務(wù)流程。表面看來(lái),將供應(yīng)鏈上的所有主體全部貫穿起來(lái),形成整體的業(yè)務(wù)流程,科學(xué)而有效的。然而,根據(jù)“彭羅斯效應(yīng)”,供應(yīng)鏈整合,如同企業(yè)增長(zhǎng),并非可以無(wú)條件延伸的。那么,如何能保證其處于有效范圍內(nèi)呢?這就牽扯到供應(yīng)鏈管理邊界的確定問(wèn)題。供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈邊界的確定需要考慮多個(gè)因素,比如交易費(fèi)用、企業(yè)能力和企業(yè)戰(zhàn)略等。其中,交易費(fèi)用是最常用的分析因素。交易費(fèi)用理論(科斯,1937)認(rèn)為,企業(yè)與市場(chǎng)是不同的交易機(jī)制,兩者可以相互替代,交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在和企業(yè)的邊界。當(dāng)市場(chǎng)交易費(fèi)用高于企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用是,即企業(yè)會(huì)“內(nèi)部化”市場(chǎng)交易,也就是走縱向一體化的道路。但是,企業(yè)不可能無(wú)限制的“內(nèi)部化”部化”。企業(yè)規(guī)模變大會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用、控制風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增高,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)化市場(chǎng)所節(jié)省的交易費(fèi)用恰好等于管理費(fèi)用增長(zhǎng)的時(shí)候,企業(yè)規(guī)模達(dá)到均衡點(diǎn),也就是達(dá)到了企業(yè)邊界。供應(yīng)鏈邊界與企業(yè)邊界的道理類(lèi)似。從性質(zhì)上講,供應(yīng)鏈屬于市場(chǎng)和企業(yè)之間的中間組織。它區(qū)別于純粹的市場(chǎng)或企業(yè)形式,是通過(guò)企業(yè)間復(fù)雜的、多樣化的契約安排來(lái)進(jìn)行。供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè),包括供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、批發(fā)商、零售商和最終用戶(hù)通過(guò)合約等形式組成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu),通過(guò)橫向一體化形成一個(gè)利益群體或戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如,蒙牛和它的奶站、奶農(nóng)、銷(xiāo)售終端等便形成了一條供應(yīng)鏈,而這個(gè)供應(yīng)鏈就是一種利益群體和戰(zhàn)略聯(lián)盟。將彭羅斯效應(yīng)反應(yīng)的問(wèn)題與交易費(fèi)用理論一起運(yùn)用于供應(yīng)鏈邊界的分析中,可將管理成本的增加和交易費(fèi)用的降低放在一起比較。如果供應(yīng)鏈的成本CSC用表示,市場(chǎng)交易成本用CM表示,企業(yè)內(nèi)部管理成本用CE表示,則供應(yīng)鏈邊界或者說(shuō)供應(yīng)鏈能否擴(kuò)張可做如下判斷:蒙牛的綠色澳亞牧場(chǎng)興建于2005年,“聰明?！惫?yīng)鏈計(jì)劃則始于2006年,時(shí)至今日,澳亞牧場(chǎng)及綠色產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)入成熟運(yùn)營(yíng)階段,計(jì)劃歷時(shí)5年的“聰明牛”計(jì)劃也即將完成。經(jīng)歷過(guò)奶制品三聚氰胺行業(yè)風(fēng)波、金融危