我國民營企業(yè)員工滿意度現(xiàn)狀及發(fā)展研究

我國民營企業(yè)員工滿意度現(xiàn)狀及發(fā)展研究---溫州奧康集團(tuán)為例摘要現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，員工滿意度與激勵管理措施密不可分，論文主要以溫州奧康集團(tuán)基層員工滿意度調(diào)查為基點(diǎn)，從工作本身、工作回報(bào)、工作環(huán)境、工作群體和企業(yè)等五個方面內(nèi)容對員工進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，得出企業(yè)員工滿意度狀況，對積極的方面給予肯定，最重要的是針對不足，依靠所學(xué)的管理理論提出自己的建議和對策，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況重構(gòu)激勵方案，從完善科學(xué)的績效考核體系、合理的薪酬體系、正確的人才使用機(jī)制、以人為本的企業(yè)文化四個方面，幫助企業(yè)充分激發(fā)員工的工作熱情、積極性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的工作滿意，使企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體乃至命運(yùn)共同體，留住和吸引更多人才，鞏固企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效增長。關(guān)鍵詞：員工滿意度調(diào)查研究奧康集團(tuán)

引言隨著企業(yè)管理理論研究和企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展，“以人為本”的管理理念已深入人心?！叭恕弊鳛樯a(chǎn)力中最活躍的因素，在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧遮呏匾?，人才競爭成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也愈來愈突出。如何實(shí)現(xiàn)員工的工作滿意，留住高水平的人才、高素質(zhì)的員工，有效激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，已成為世界各國管理理論學(xué)者和企業(yè)界人士研究的重點(diǎn)。對于一個企業(yè)而言，能否運(yùn)用員工滿意度分析和激勵理論、方法，在企業(yè)中建立起科學(xué)、有效的激勵機(jī)制，將直接決定著一個企業(yè)人才戰(zhàn)略的成敗，影響企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，進(jìn)行員工滿意度研究已成為企業(yè)管理實(shí)踐中非常重要的任務(wù)。第1章基本理論概述1.1員工滿意度的含義雖然相關(guān)的研究很多，但是一直以來學(xué)術(shù)界對員工滿意度沒有一個統(tǒng)一的定義。臺灣學(xué)者許士軍（1977）將員工滿意度的定義分為三大類，基本概括了眾多學(xué)者對員工滿意度的觀點(diǎn)：（1）綜合性的定義對員工滿意度作一般性的解釋，認(rèn)為員工滿意度是一個單一的概念，是對工作本身及有關(guān)環(huán)境所持的一種態(tài)度或看法，是對其工作角色的整體情感反應(yīng)，不涉及員工滿意度的面向、形成的原因與過程。（2）差距性的定義指工作滿意的程度視個人實(shí)得報(bào)酬與其認(rèn)為應(yīng)得報(bào)酬之差距而定，也就是“他們所得到”與“他們期望得到”之間的差距。差距愈小，滿意的程度愈大，因此這種定義又被稱為“需求缺陷性定義”。（3）參考架構(gòu)性的定義支持此定義的學(xué)者認(rèn)為影響人的態(tài)度及行為的最重要因素，是人們對于這些客觀特征的主觀知覺及解釋，這種知覺與解釋則受個人自我參考架構(gòu)的影響。因此，此類定義可以說是特殊層面的滿意，其特征是工作者對特殊構(gòu)面的情感反應(yīng)。參考架構(gòu)性定義強(qiáng)調(diào)的是員工會根據(jù)許多因素來對工作特征加以解釋后而得到個人的滿足，這些因素包含工作層面、個人因素、工作本身等。1.2員工滿意度的影響因素影響員工滿意度的因素有很多，不同的工作性質(zhì)，其影響因素也不同。但總的來說，員工滿意度受以下幾個方面的影響。（1）價值觀決定著一個人工作滿意度的根本因素，是其各種需要和價值觀——價值評判標(biāo)準(zhǔn)。一個人的需求不同，他對周圍事物的要求也就不同，當(dāng)一個管理者缺失的是尊重的需要，而企業(yè)只給他提供一個好的薪酬。這樣，這個管理者的員工滿意度是不高的，因?yàn)樗囊鬀]有達(dá)到。一個人的價值觀不同，他對工作的看法也不一樣，對工作能得到的滿足感也不一樣。（2）工作本身的因素理查德·哈克曼，愛德華·勞勒等學(xué)者提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個核心”因素構(gòu)成的學(xué)說。工作本身的這五樣特性極大地影響了員工的工作滿意度。具體來說，是指能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會使用自己的技術(shù)和能力；能夠?yàn)樗麄兲峁┚哂羞m當(dāng)挑戰(zhàn)性的工作；使自己的才能和能力與自己的個性特征相匹配；能夠適應(yīng)工作的要求，即個人能夠勝任的工作；能夠使個人在工作中獲得成功，帶來成就感并提供了較大的工作發(fā)展空間。（3）工作物理環(huán)境因素工作物理環(huán)境對任何一個人來說都是衡量工作舒適度的重要指標(biāo)之一。工作環(huán)境主要是指工作場所中的物理安全性，濕度、亮度、噪音、氣味等環(huán)境要素，員工使用的工具和工作必需的設(shè)施的充足和可取得的程度，工作場所的舒適性和便利性以及后勤保障支持等。（4）影響員工滿意度的個體因素影響員工滿意度的個體因素有很多，比如性別、年齡、教育程度、婚姻狀況、工作年限、職務(wù)、性格等。有研究發(fā)現(xiàn)員工的性別、年齡、文化程度、職務(wù)級別、任職年限等人口和職業(yè)變量對員工滿意度有顯著的影響。比如，處于職業(yè)探索期的青年對員工滿意度明顯要低于職業(yè)穩(wěn)定期的中年。第2章奧康集團(tuán)基層員工滿意度調(diào)查分析2.1員工滿意度調(diào)查的相關(guān)說明2.1.1調(diào)查目的該組織的許多方面可能會導(dǎo)致不理想的員工。一般來說，工作的背景，工作組，工作與企業(yè)管理會影響員工的滿意度。有時是一種在起作用的影響因素，有時幾個因素也發(fā)揮了作用。通過與研究內(nèi)容的分析，參考因素影響員工的滿意度，結(jié)合公司的實(shí)際情況，為了更清楚地了解每個員工覺得公司，更重要的是提供決策參考，為公司的第一手管理，本文選取了總共33個問題涉及5個維度的調(diào)查項(xiàng)目。2.1.2調(diào)查方法目前企業(yè)普遍接受和采納的“員工滿意度調(diào)查”的調(diào)查方法主要有“訪談?wù){(diào)查法”、“問卷調(diào)查法”和“抽樣調(diào)查法"?！霸L談?wù){(diào)查法”具有費(fèi)用高、耗時多的特點(diǎn)，適用于小規(guī)模的員工滿意度調(diào)查；“抽樣調(diào)查法”調(diào)查方法采用樣本特征在一些單位來推斷總體的數(shù)量特征，適用于樣品量的滿意度。根據(jù)此次員工滿意度調(diào)查時間緊、樣本規(guī)模適中的特點(diǎn)，以及全面、準(zhǔn)確反映員工滿意度情況的要求，采取了抽樣問卷調(diào)查和小范圍訪談?wù){(diào)查兩種方法的結(jié)合。2.1.3量表的設(shè)計(jì)本調(diào)查的目的是了解公司員工滿意度的總體現(xiàn)狀，了解導(dǎo)致員工不滿意的主要因素，參照前文的員工滿意度的影響因素和調(diào)查內(nèi)容，結(jié)合公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷。問卷（見表）由兩部分組成：第一部分是基本情況，包括員工的性別、年齡、在公司服務(wù)年限；第二部分是員工滿意度調(diào)查，調(diào)查問卷每項(xiàng)子目測量尺度均采用李克特式5分態(tài)度量表（LikerScale，LS）：非常同意5分，同意4分，很難說3分，不同意2分，非常不同意1分。2.1.4調(diào)查情況概述本次問卷調(diào)查以奧康集團(tuán)為主要調(diào)查對象，調(diào)查的樣本具有一定的普遍性、真實(shí)性和代表性，問卷基本反映了基層員工的真實(shí)看法和意見。共發(fā)放調(diào)查問卷400份，回收有效問卷396份，回收率為99%。（1）調(diào)查樣本的性別結(jié)構(gòu)在調(diào)查問卷中，男員工129人，占調(diào)查樣本的32.6％：女員工267人，占調(diào)查樣本的67.4％。調(diào)查樣本的性別比例與奧康集團(tuán)員工性別結(jié)構(gòu)基本一致。（2）調(diào)查樣本的年齡結(jié)構(gòu)在調(diào)查問卷中，30歲以下的102人，占25.7％；30歲—40歲之間的141人，35.6％；41歲—50歲之間的152人，占38.4％；51歲以上的1人，占0.3％。問卷涵蓋了公司不同年齡階段的員工，年齡結(jié)構(gòu)比例分布基本與奧康集團(tuán)總體的分布比例相似。（3）調(diào)查樣本的學(xué)歷結(jié)構(gòu)在調(diào)查問卷中，博士學(xué)歷1人，占0.25%；研究生學(xué)歷3人，占0.76％；大學(xué)本科學(xué)歷22人，占5.56％；?？茖W(xué)歷73人，占18.43%；中專及以下學(xué)歷297人，75.0％。2.2問卷調(diào)查結(jié)果分析2.2.1對工作本身的評價在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對工作本身的滿意度平均分為3.31。具體見下表。表2.1基層員工對工作本身的評價得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說的比例我了解自己的工作職責(zé)，對目前的工作感興趣3.5978.85%我的專業(yè)知識與技術(shù)能力，對我目前工作有幫助3.8682.80%工作流程科學(xué)合理，使我可以高效率地完成工作3.6280.65%我認(rèn)為自己目前的工作量剛好，目前的作息時間能夠令我接受3.5372.40%我對自己的工作穩(wěn)定性感到滿意，沒有丟掉工作或職務(wù)的危機(jī)感2.6851.97%工作中有來自專業(yè)知識和技能欠缺的壓力2.5644.44%如表2.1所示，78.85%的被調(diào)查基層員工認(rèn)為“了解自己的工作職責(zé)，對目前的工作感興趣”，80.65%的基層員工認(rèn)為“工作流程科學(xué)合理，可以高效率地完成工作”，72.4%的基層員工認(rèn)為目前的工作量和作息時間能夠接受，但只有51.97%的基層員工對工作穩(wěn)定性感到滿意。同時訪談中，我們了解到，目前企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一些員工流動和流失現(xiàn)象，如：有些員工辭職，有些被公司辭退。這對現(xiàn)有人員造成一定影響，使許多員工產(chǎn)生不安全感，或多或少的擔(dān)心會被上級免職或辭退。2.2.2對工作回報(bào)的評價在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對工作回報(bào)的滿意度平均分為2.59。具體見下表。表2.2基層員工對工作回報(bào)的評價得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說的比例和付出的努力相比，公司給了我比較公平的報(bào)酬1.9615.41%和其他同類公司相比，公司給了我比較合理的報(bào)酬2.1931.18%公司薪酬體系與福利體系的設(shè)置比較合理2.2326.16%我對公司的請休假和加班制度滿意2.0115.05%參加過公司組織的培訓(xùn)3.9187.46%公司組織的培訓(xùn)能夠滿足我的工作需要2.8445.52%我認(rèn)為有機(jī)會通過承擔(dān)更多職責(zé)和面對更多挑戰(zhàn)來獲得2.7753.05%我認(rèn)為公司的升遷渠道很公平、合理2.4544.80%我的直屬主管能夠在我工作出色時給予贊賞2.9652.69%如表2.2所示，在薪酬福利方面，基層員工表現(xiàn)出的滿意度特別低，只有31.18%的被調(diào)查者認(rèn)為與其他同類公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被調(diào)查者認(rèn)為和付出的努力相比，公司提供的報(bào)酬公平。2.2.3對工作環(huán)境的評價在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對工作本身的滿意度平均分為2.89，具體見下表。表2.3基層員工對工作環(huán)境的評價得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說的比例工作場所內(nèi)設(shè)施充足，使用滿意2.5641.58%工作場所沒有粉塵、噪音，環(huán)境清潔，有條理2.7540.50%對公司文化生活感到滿意3.3567.38%如表2.3所示，在調(diào)查問卷中基層員工對工作環(huán)境的滿意度相對低，只有41.58%，尤其是生產(chǎn)型員工，這也是這一部分員工近期流失的一大原因。他們處在高強(qiáng)度體力勞動和較差的工作環(huán)境，3班3運(yùn)轉(zhuǎn)的工作特點(diǎn)使得生產(chǎn)型員工常年無法獲得正常的生活作息規(guī)律，再加上工作現(xiàn)場高溫度、高噪音和高粉塵的“三高”環(huán)境容易動搖員工的組織承諾度。而且隨著整個社會保健意識的增強(qiáng)，即使是現(xiàn)有的一線工人也越來越深刻的意識到這樣的工作帶給自己身體的影響與危害，從而加速產(chǎn)生工作尋找行為和流失意圖。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，工作單調(diào)性是員工流失的重要因素。工作單調(diào)性是指個體的工作是重復(fù)性的程度。制造企業(yè)工作的單調(diào)性高，從而降低了員工的滿意度。例如，皮革制造企業(yè)的工作方式，生產(chǎn)線屬于人機(jī)型，一旦主含量的技術(shù)工作幾乎一成不變，員工很容易因重復(fù)繁重的體力勞動周而復(fù)始由于無聊的工作，從而產(chǎn)生離職原因。在公司軟環(huán)境方面，通過訪談，我們了解到，企業(yè)有專門的文化中心，有工會、團(tuán)委等一些群團(tuán)組織定期開展文娛活動，得到企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)和群眾的普遍肯定，約66%的被調(diào)查者對企業(yè)的文化生活感到滿意。2.2.4對工作團(tuán)體的評價在員工滿意度的主要構(gòu)成因素中，基層員工對工作本身的滿意度平均分為2.61，具體見下表。表2.4基層員工對工作團(tuán)體的評價得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說的比例在我的群體中，我們能團(tuán)結(jié)合作3.0358.06%部門間有很好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.2421.51%公司中不同背景的員工相互尊重2.6341.58%我認(rèn)為上級管理者具有專業(yè)水平，能為我提供必要的支持2.7745.16%所在上級管理者公平公正2.7540.50%員工們可自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解2.2421.86%如表2.4所示，基層員工對團(tuán)體的評價都不高，由此可見企業(yè)未能使全體員工形成一個統(tǒng)一的價值觀，企業(yè)員工的凝聚力尚不夠強(qiáng)，未能形成團(tuán)隊(duì)精神。在基層員工的調(diào)查問卷中，只有41.58%的被調(diào)查者認(rèn)為公司中不同背景的員工能夠相互尊重；40.5%的被調(diào)查員工能夠肯定部門管理者公平公正、具有專業(yè)水平和人格魅力，21.86%的員工認(rèn)為可以自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解。由此可見，企業(yè)員工在工作中的愉快程度不能令人滿意，同事之間、上下級之間缺乏溝通的機(jī)會，人與人之間缺乏友誼，未能營造一個愉快的工作氛圍，因而也未能讓全體員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。2.2.5對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的評價在員工滿意度的主要構(gòu)成要素中，基層員工對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的滿意度平均得分為2.76，具體見下表。表2.5基層員工對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的評價得分內(nèi)容分?jǐn)?shù)回答非常同意、同意和很難說的比例內(nèi)容總體看來，我對公司目前的狀況感到滿意3.6378.14%我對公司的發(fā)展前景和發(fā)展戰(zhàn)略有一定了解3.7581.00%我對公司的發(fā)展前景和發(fā)展速度感到滿意2.8964.16%公司及部門的績效管理體系比較健全2.2231.90%我能經(jīng)常得到主管對我績效評估結(jié)果的反饋1.8613.62%我的績效能被給予公正的評價2.3535.13%公司的獎懲制度合理，獎罰分明1.9111.47%我對公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置滿意3.3464.52%我對公司管理人員的工作作風(fēng)及人格魅力滿意2.9358.06%在訪談中我們了解到，企業(yè)對基層員工有較強(qiáng)的吸引力，大多數(shù)人有一定的自豪感，并對企業(yè)有認(rèn)同感，也希望自己能在企業(yè)中得到發(fā)展。問卷調(diào)查結(jié)果也進(jìn)一步證實(shí)了以上判斷。如表2.5所示，根據(jù)調(diào)查問卷，83%的被調(diào)查者對公司目前的狀況感到滿意，83%的被調(diào)查者對公司的發(fā)展前景有一定了解，73%的被調(diào)查者對公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置表示滿意，58%的員工認(rèn)同公司管理人員的工作作風(fēng)及人格魅力，但值得注意的是，在當(dāng)前國際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、匯率升高、出口退稅率降低等一系列32大背景的影響下，制造企業(yè)的生存環(huán)境日益艱難，有39%的被調(diào)查者對公司的發(fā)展前景表示擔(dān)憂，尤其是對考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性、績效獎懲的有效性和員工工作的穩(wěn)定性提出了質(zhì)疑。主要體現(xiàn)在：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不完善。企業(yè)成員對考核是否公正的評價，直接關(guān)系考核效果的實(shí)施。事實(shí)上，管理人員和基層員工對考核的公正性有不同的評價。52.99%的管理人員認(rèn)為績效管理體系健全，考核是客觀公正的，而基層員工卻只有35.13%認(rèn)為考核是客觀公正的?？己俗鳛楠剳偷囊罁?jù)，如果考核得不到大家的認(rèn)可，那么公司對員工的考核在一定范圍內(nèi)和一定程度上導(dǎo)向不力，必然影響管理的效果。另外，在考核結(jié)果的量化上，只有13.62%的被調(diào)查員工能夠經(jīng)常得到主管對績效考核的反饋，這是因?yàn)閵W康集團(tuán)對績效結(jié)果采取的是不透明的反饋機(jī)制，當(dāng)月的薪資發(fā)放數(shù)量是員工了解上期績效考核結(jié)果的唯一途徑，由于目前企業(yè)薪資分配制度本身無法保障公平性，所以員工幾乎無法了解到上期真正的績效水平?？冃Э己说哪康脑谟趩T工對下期績效的改善，而目前反饋機(jī)制的不透明性容易使員工產(chǎn)生“自己的努力得不到認(rèn)可，也看不到努力的方向”等想法。（2）缺乏有效的激勵手段。我們在同公司高層領(lǐng)導(dǎo)人的訪談中，其曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)“考核與個人利益掛鉤，獎罰并舉”。但是在我們的調(diào)查過程中，卻發(fā)現(xiàn)受獎的多是企業(yè)中層以上管理人員，受罰的多是一線技術(shù)工人。這在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中也得到印證，相對于69.23%的管理人員認(rèn)可獎懲工作，只有11.47%的員工認(rèn)為公司的獎罰工作“制度合理，獎罰分明”。翻閱公司的規(guī)章制度便不難發(fā)現(xiàn)，制度中對員工的各種違章行為都規(guī)定了嚴(yán)格的懲罰措施，例如：遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月獎金；上班不穿工作裝，罰款10元；違反操作規(guī)程，罰款若干；等等。然而，在公司的諸多制度中，卻沒有一條是對工作業(yè)績良好的員工進(jìn)行獎勵的。第3章奧康集團(tuán)基層員工滿意度提升方案設(shè)計(jì)3.1建立科學(xué)的績效考核機(jī)制績效考核是對組織成員的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行識別、評測和開發(fā)的過程，它包括人員素質(zhì)測評和績效評價兩個方面。質(zhì)量評估涉及的對象特征，知識，技術(shù)，能力，適應(yīng)性，和績效評估和一般包括工作態(tài)度評價和評估完成。工作態(tài)度考核由員工的工作態(tài)度的評估，完成同一任務(wù)考核掛鉤，但兩種評價結(jié)果可能不一致。工作評估是最基本的績效評價的核心內(nèi)容，它通常是最后的結(jié)果（從工作的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的工作）的工作過程分析的執(zhí)行?？己藛T工需要一定的技巧，如果處理得好，就能夠讓員工感覺受到公平對待，同時還能夠促進(jìn)員工積極工作；否則，就會把自己與員工的關(guān)系搞得不好，最終影響到公司業(yè)績。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，64％的被調(diào)查員工認(rèn)為他們得到的待遇不是公正、公平的，86%的被調(diào)查員工不能經(jīng)常得到績效評估結(jié)果的反饋。因此企業(yè)現(xiàn)行能力、態(tài)度、績效評估考核制度的不足就在于考核指標(biāo)的制定不科學(xué)，考核制度不公平，考核結(jié)果不透明，必須建立科學(xué)的評估考核系統(tǒng)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和以人為本的要求，保證個人努力方向和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，充分考慮到企業(yè)所具有的崗位構(gòu)成復(fù)雜性、績效群體性和行為指標(biāo)難以量化等特性，以科學(xué)的理論、方法做指導(dǎo)，制定績效指標(biāo)、考核制度，公開反饋考核結(jié)果。3.2完善合理的薪酬獎勵機(jī)制薪酬是員工從事勞動或工作所應(yīng)得到的物質(zhì)報(bào)酬，它與員工的切身利益密切相關(guān)，是影響和決定員工勞動態(tài)度和工作行為的重要因素之一。員工在企業(yè)所取得收入的多少，某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)對員工個人價值的評判，是員工實(shí)現(xiàn)自我滿足感的重要途徑。調(diào)查顯示，約七成的員工對薪酬福利方面的滿意度特別低，而薪酬因素對員工的整體滿意度影響很大，因此用適當(dāng)?shù)男匠攴绞郊顔T工、開發(fā)人力資源，做到人盡其才，尤為重要。（1）選擇科學(xué)合理的薪酬激勵模式從調(diào)查中我們可以看出，在薪酬福利方面，一線生產(chǎn)員工表現(xiàn)出的滿意度特別低，只有31.18%的被調(diào)查者認(rèn)為與其他同類公司相比，公司目前提供的薪酬合理；15.41%的被調(diào)查者認(rèn)為和付出的努力相比，公司提供的報(bào)酬公平。一線生產(chǎn)員工對薪酬的不滿更多來自于同管理層的比較，因此企業(yè)內(nèi)部需要針對不同人員使用不同的薪酬模式，以樹立面向結(jié)果的分配觀念，減少內(nèi)部的攀比。具體到奧康集團(tuán)，可以針對不同崗位的人員采取以下三種模式：一是高彈性薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。這種薪酬模式具有很強(qiáng)的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞，因此適用于高級管理人員和一線生產(chǎn)人員，增加了其薪酬空間，強(qiáng)調(diào)了與工作績效的掛鉤，也加大了激勵力度。二是高穩(wěn)定薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤不緊密，浮動部分薪酬所占比例較低，薪酬水平主要取決于員工的工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況。這種模式適合于高級管理人員、中層管理人員和生產(chǎn)人員之外的崗位，因?yàn)椴恍枳龀鲋卮鬀Q策、不與公司業(yè)績直接掛鉤，側(cè)援性的工作強(qiáng)調(diào)薪酬的穩(wěn)定性，增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感。三是調(diào)和型薪酬模式，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，適用于中層管理人員，在激勵和保障之間進(jìn)行平衡，既有激勵性又有穩(wěn)定性。（2）公布政策加強(qiáng)溝通手段在企業(yè)內(nèi)實(shí)行的薪酬制度和薪酬體系要作為一個完整的整體來安排，制定統(tǒng)一的原則，實(shí)施統(tǒng)一的政策，并以統(tǒng)一規(guī)范的制度化的條文為依據(jù)，讓員工了解有關(guān)自己薪酬的情況。不要弄得很神秘，更不要讓員工糊里糊涂，不知道自己薪酬是怎樣構(gòu)成和怎樣得到的。在薪酬溝通的方式上有多種選擇：一種是書面溝通，將薪酬設(shè)計(jì)的原則、薪酬框架、薪酬套改方案等以書面方式公布；另一種是面談交流，針對薪酬調(diào)整的不同對象需要與他們進(jìn)行個性化的溝通，以了解員工的思想動態(tài)，對有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作，對漲薪的員工，可以從組織認(rèn)可和發(fā)展期望的角度來進(jìn)行溝通，以達(dá)到激勵目的。（3）薪酬與工作掛鉤不管薪酬是以工作為本還是以人為本，都需要與工作掛鉤。因?yàn)椴煌墓ぷ鳎瑢θ说囊笫遣灰粯拥?，需要承?dān)的工作量和責(zé)任也是不一樣的，考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的方式也有相應(yīng)的區(qū)別。所以在設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的時候，要在一定程度上體現(xiàn)出工作的特性和需要。薪酬管理要與考核結(jié)果結(jié)合在一起，這樣一方面能夠提高考核的效用，另一方面體現(xiàn)薪酬的公平性，從而給薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。（4）設(shè)計(jì)員工福利制度設(shè)計(jì)良好的福利制度可以有效地傳遞企業(yè)文化和價值觀。以人為本的企業(yè)為員工設(shè)身處地地考慮問題，員工自然對企業(yè)忠誠。福利就是有力展現(xiàn)企業(yè)管理特色的途徑。福利傳達(dá)了企業(yè)對員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)也證明那些能夠在市場上獲得長久成功的企業(yè)，并不是拼命壓低員工薪酬和福利的企業(yè)，相反是以員工的需求為中心，這樣員工對企業(yè)高度忠誠，每個員工以企業(yè)的發(fā)展為己任，這樣的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。（5）把部分薪酬設(shè)計(jì)為獎勵針對公司員工對獎罰制度不滿，重罰輕獎的現(xiàn)狀，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的時候，可以把部分的薪酬取出來，設(shè)置為獎勵的形式進(jìn)行發(fā)放。但獎勵標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、可量化、易操作并得到員工的認(rèn)同，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，起到良好的激勵效果。（6）把員工納入長期激勵體系，通過設(shè)計(jì)和實(shí)施適當(dāng)?shù)墓善逼跈?quán)計(jì)劃，使員工與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，激發(fā)他們的聰明才智和敬業(yè)精神，以期達(dá)到長期激勵的目的。3.3建立正確的人才使用機(jī)制寶潔公司前任董事長說過：如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。所以人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的其他資源都是人力資源的附屬資源，企業(yè)的發(fā)展離不開人才尤其是優(yōu)秀人才的支撐。針對企業(yè)目前的人才使用狀況，應(yīng)當(dāng)從加強(qiáng)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理兩方面入手。3.3.1加強(qiáng)員工培訓(xùn)社會發(fā)展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強(qiáng)競爭力的必要職責(zé)。培訓(xùn)可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓(xùn)本來是件好事，培訓(xùn)是在培植希望。但通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)奧康集團(tuán)為了穩(wěn)住人才隊(duì)伍，從消極的方面人為地設(shè)置了層層障礙，如規(guī)定繳納培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)、規(guī)定服務(wù)年限等等，結(jié)果，人才還是走了。其實(shí)，“解鈴還需系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍是企業(yè)本身，惟有提供有利于員工健康成長的環(huán)境與培訓(xùn)制度，才能從根本上留住適當(dāng)人才，而且，培訓(xùn)越深入，員工的穩(wěn)定性越高，這是國外經(jīng)濟(jì)界研究探索出的科學(xué)結(jié)論。因此，應(yīng)該針對員工的具體想法和需求，制定適合員工個人的培訓(xùn)計(jì)劃，真誠的與他們交流，并使他們感覺到受尊重，他們就越不會離開。3.3.2重視優(yōu)秀員工選拔和員工職業(yè)生涯管理調(diào)查顯示，近5成的被調(diào)查者渴望通過承擔(dān)更多職責(zé)和面對更多挑戰(zhàn)來獲得個人發(fā)展，尤其是管理層人員，他們更重視能力的提高和個人職業(yè)生涯的發(fā)展。由此可見在企業(yè)中，員工追求的利益主要是經(jīng)濟(jì)利益，但從長遠(yuǎn)來說是一種良好的職業(yè)發(fā)展，更是尋求人生價值發(fā)展的需要。所以除了特殊人才需要引進(jìn)以外，企業(yè)從內(nèi)部不拘一格選拔優(yōu)秀人才是穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工滿意度的捷徑。比如日本松下公司從公司課長到主任以上的干部，多數(shù)是自己培養(yǎng)出來的，同時還制定了配套的實(shí)施辦法，如調(diào)動和升遷個人申請制度、職位空缺內(nèi)部招聘優(yōu)先制度、公司內(nèi)部培訓(xùn)申請制度和海外留學(xué)進(jìn)修制度。因此，在個人成長方面，公司應(yīng)創(chuàng)造公平競爭、追求進(jìn)步的企業(yè)環(huán)境，將人力資源管理與勞動者的職業(yè)生涯緊密結(jié)合起來，從組織的角度出發(fā)，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報(bào)在等著他。組織職業(yè)生涯管理的具體實(shí)施主要包括以下三個方面：（1）建立公平的崗位競爭體系應(yīng)該說在目前公司激勵問題中，用人機(jī)制的改革是最為重要的一點(diǎn)。根據(jù)員工需求分析，可以看出占公司人數(shù)多數(shù)的基層員工對于個人自我實(shí)現(xiàn)需求方面已經(jīng)存在了不滿，迫切需要一種相對公平的用人機(jī)制，使自己的努力工作能夠獲得認(rèn)可，得到提升。如果我們不能為有能力的人找到一個合適的崗位，或者說讓不具備基本能力的人占據(jù)著工作崗位，那么談其他的激勵措施是沒有意義的。讓“能者上，庸者下”，建立公平競爭的崗位競爭體系，是對員工最基本、最直接的激勵。一是全員競爭上崗。也就是勞動準(zhǔn)入競爭。依據(jù)上級人員定員編制原則，經(jīng)全員報(bào)名選崗，理論、實(shí)際操作、安全規(guī)定等考試，競爭現(xiàn)有勞動定員規(guī)定的靜態(tài)崗位的上崗人員，此為第一層次競爭上崗。二是職位競爭的技術(shù)水平。勞動定額規(guī)定的靜態(tài)工作按技術(shù)內(nèi)容分為早期的技術(shù)，在三個不同的等級，職位。在確定不同技術(shù)水平的準(zhǔn)入條件的位置（條件）的理論基礎(chǔ)上，與實(shí)際操作原則，安全規(guī)定和時序競爭初期，全面檢查，三種不同的技能水平和職位。這是競爭的二級。三是具體的工作團(tuán)隊(duì)競爭。由于客觀原因，造成等級的員工每個技術(shù)和相應(yīng)的工作量不平衡，因此，有必要對個人績效評價結(jié)果的階段，競爭的第三個層次。它不僅考慮綜合評價理論的技術(shù)水平，但也從工作態(tài)度，出勤率，創(chuàng)新，最終確定值班人員。（2）建立全面的職位信息系統(tǒng)組織的職位信息系統(tǒng)是進(jìn)行職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。職業(yè)生涯管理主要涉及三個方面，一是職位需求的條件下，二是人才的供應(yīng)，三是建立供應(yīng)和需求之間的關(guān)系。一個好的職業(yè)信息系統(tǒng)，是全面的信息供求信息和員工職位的組織，為供需平衡提供依據(jù)。沒有一個好的組織的辦公信息系統(tǒng)，它是不可能有一個完整的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。（3）建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理程序系統(tǒng)的組織職業(yè)生涯管理是一個循環(huán)反復(fù)的過程。首先根據(jù)組織的發(fā)展以及績效考評結(jié)果，由上司或員工自己或兩者共同協(xié)商設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后綜合績效考評、心理測試等結(jié)果，判斷職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的合理性，如果不合理，將確定職業(yè)生涯目標(biāo)；如果合理，員工發(fā)展與職業(yè)生涯目標(biāo)的差異進(jìn)一步的了解，并制定相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展的措施。幫助員工自我實(shí)現(xiàn)的措施，包括：共同組織培訓(xùn)，推廣，安排富有挑戰(zhàn)性的工作和實(shí)施工作輪換。過了一段時間，然后測試職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并分析了理性判斷的職業(yè)生涯目標(biāo)。如果合理，進(jìn)一步按照原來的計(jì)劃，否則，應(yīng)調(diào)整職業(yè)生涯目標(biāo)，規(guī)劃和實(shí)施。3.4構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化機(jī)制所謂“三流組織靠技術(shù)，二流組織靠管理，一流組織靠文化”。這里的“文化”就是企業(yè)文化，即企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所形成的，具有本企業(yè)特色的并被企業(yè)全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范、價值體系。近年來，奧康集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略需要，對原有企業(yè)文化進(jìn)行了變革，以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和環(huán)境的急劇變化，從而確立了“言必行，行必果”的企業(yè)文化理念，這與作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)、經(jīng)營方法一致，但隨著公司的擴(kuò)張，與被并購企業(yè)存在著文化的沖突，公司內(nèi)部的惰性因素也不斷侵蝕文化的優(yōu)良因素，再加上內(nèi)部管理出現(xiàn)的一些問題，企業(yè)員工未能形成統(tǒng)一的價值觀，團(tuán)隊(duì)意識比較薄弱，領(lǐng)導(dǎo)與職工，職工與職工之間互相關(guān)心、互相支持的氛圍未能形成。這些問題也體現(xiàn)在問卷中，58%的員工認(rèn)為所在群體能團(tuán)結(jié)協(xié)作，21％的被調(diào)查者認(rèn)為在跨部門的項(xiàng)目中與其它部門合作困難，42%的員工認(rèn)為公司中不同背景的員工互相尊重，22%的員工認(rèn)為可自由發(fā)表改進(jìn)公司管理的見解。企業(yè)創(chuàng)立的基礎(chǔ)在于人，存在的關(guān)鍵在于人，發(fā)展的根本也在于人。建立企業(yè)文化的目的就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種共同的價值觀念和精神信念，使每個員工都有高度的責(zé)任感，以主人翁的姿態(tài)投入到生產(chǎn)中去。只有建立以人為本的企業(yè)文化，尊重人的感情，才能贏得員工的擁護(hù)和認(rèn)同，才能使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠、責(zé)任心和創(chuàng)造力。

結(jié)論隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的地位越來越重要，企業(yè)之間的競爭更多的表現(xiàn)為人才的競爭。如何吸引和留住人才，為企業(yè)獻(xiàn)智出力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者亟待建立一套科學(xué)有效的，以激勵管理為核心的人力資源管理體系。激勵管理方案的設(shè)計(jì)必須做到以人為本，必須以員工滿意度調(diào)查為先導(dǎo)，做到急員工所急，供員工所需，才能最大程度的調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。奧康集團(tuán)基層員工對企業(yè)滿意度低，主要反映在分配不合理、獎罰不公道、工作環(huán)境差、企業(yè)文化不深入、個人缺乏上升空間等方面。要改變這種狀況，必須統(tǒng)籌兼顧，加快推行四項(xiàng)機(jī)制的進(jìn)一步完善工作。四項(xiàng)機(jī)制是：績效考核機(jī)制，薪酬分配機(jī)制，人才使用機(jī)制，企業(yè)文化機(jī)制。

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附