11種《企業(yè)管理模型》：常用公司管理模型

111、波特五力分析模型波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是供給產(chǎn)品還是供給效勞，競爭的規(guī)章都包括在五種競爭力氣內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供給商的議價力量、購置者的議價力量。這五種競爭力氣打算了企業(yè)的盈利力量和水平。競爭對手企業(yè)間的競爭是五種力氣中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必需在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、效勞、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定〔存儲〕/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換本錢、集中與平衡、信息簡單性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。▍進(jìn)入者企業(yè)必需對的市場進(jìn)入者保持足夠的警覺，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反響，而這樣又不行避開地需要公司投入相應(yīng)的資源。資本需求、分銷渠道、確定本錢優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期還擊等。▍購置者當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價力量將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。打算購置者力氣的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換本錢相對企業(yè)轉(zhuǎn)換本錢、買方信息、后向整合力量、替//性能影響、買方利潤、決策者的鼓勵。▍替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。打算替代威逼的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換本錢、客戶對替代品的使用傾向。▍供給商供給商的議價力氣會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供給商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換本錢比較高時更是如此。打算供給商力氣的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換本錢、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購置量的相關(guān)本錢、投入對本錢和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威逼等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、時機和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部爭論結(jié)果的一種方法。S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；O－時機：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的進(jìn)展時機；T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威逼和挑戰(zhàn)。這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的生疏和理解。假設(shè)人們的理解和生疏根植于事實，那么SWOT假設(shè)人們的理解和生疏根植于事實，那么SWOT分析就是一種格外有效的分析工具，它可以用來對各種群體進(jìn)展相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)展比較。但是在很多狀況下，人們的生疏和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)當(dāng)比較慎重。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的方法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣〔StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣〕主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)當(dāng)承受的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)實行的進(jìn)取、保守、防范和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕和競爭優(yōu)勢〔CA〕；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟如下：▍1.選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕、競爭優(yōu)勢〔CA〕、環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕的一組變量；▍2.FSIS的各變量賜予從+1〔最差到+6〔最好的評分值。ESCA的軸的各變量從-1〔最好〕到-6〔最差〕的評分值；▍3.將各數(shù)軸全部變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；▍4.FS、CA、ISES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)在各自的數(shù)軸上；▍5.XX軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相YX、Y數(shù)軸的穿插點；▍6.自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的穿插點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以實行的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要依據(jù)被爭論企業(yè)的狀況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。依據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債力量、流淌現(xiàn)金、流淌資金等。向量消滅在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部時機選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。向量消滅在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)固守根本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量消滅在防范象限時，意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中精力抑制內(nèi)部弱點并回避外部威逼，防范型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量消滅在競爭象限時，說明企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。4、ECIRM戰(zhàn)略模型ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個核心要素：一是四是RM，代表治理要素。五項要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家力量為核心的公司戰(zhàn)略模型，構(gòu)成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個根本維度。產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向的成長路“逆時針”方向的成長路徑。5、SCP分析模型SCP〔structure、conduct、performance〕模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到外表沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP擊的影響。6、戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的治理人員和詢問參謀供給了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或效勞的適用性根本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下緣由：▍1.這家企業(yè)的產(chǎn)品和效勞的價格比其他公司低；▍2.顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和效勞具有更高的附加值。戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/效勞價格和產(chǎn)品/效勞附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。1的企業(yè)關(guān)注的是對價格格外敏感的細(xì)分市場的狀況。企業(yè)承受這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或效勞的附加值的同時降低產(chǎn)品或效勞的價格。2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或效勞的價格的同時，包裝產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量。但是這種競爭策略簡潔被競爭對手仿照，也降低價格。在這種狀況下，假設(shè)一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的推斷，那么承受低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必需取得本錢領(lǐng)先地位。因此，這個途徑實質(zhì)上是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。▍差異化戰(zhàn)略：3的企業(yè)以一樣和略高于競爭對手的價格向顧客供給可感受的附加值，其目的是通過供給更好的產(chǎn)品和效勞來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過實行有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；也可以實行無形差異化戰(zhàn)略，如效勞質(zhì)量、客戶效勞、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。4的企業(yè)在為顧客供給可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的力量，又取決于是否有保持低價格策略的本錢根底，并且難以被仿照。▍集中差異化戰(zhàn)略：5的企業(yè)可以承受高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶供給更高的產(chǎn)品和效勞的附加值。但是承受這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。▍高價撇脂戰(zhàn)略：6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的本錢和產(chǎn)品或效勞的附加值。企業(yè)承受這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手供給類似的產(chǎn)品和效勞。否則，競爭對手很簡潔奪得市場份額，并很快減弱承受這一策略的企業(yè)的地位。7、波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來幫助企業(yè)進(jìn)展業(yè)務(wù)組合或投資組合。在矩陣坐標(biāo)軸上的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以治理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。▍金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生安康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面供給資金，進(jìn)展業(yè)務(wù)。▍瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)常常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。▍明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。▍問題：在快速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合供給一些解釋，假設(shè)同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生格外有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設(shè)根底是閱歷曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是本錢最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡潔，企業(yè)實際的經(jīng)營狀況要簡單得多。8、GE行業(yè)吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進(jìn)展打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務(wù)單位所實行的策略。對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：▍行業(yè)：確定市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競爭、供給商等；▍環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利力量、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。▍長久性：本錢、后勤、營銷、效勞、客戶形象、技術(shù)等。在打分的時候，每個標(biāo)準(zhǔn)都有三個等級，假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)當(dāng)進(jìn)展加權(quán)，從而得到一個更為平均的分?jǐn)?shù)。1——選擇性/收益2——重組/收割3——有風(fēng)險/退出4——再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位5——投資/增長6——目標(biāo)增長通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：投資建立地位；通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試依據(jù)發(fā)展中業(yè)務(wù)和已進(jìn)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在全都性來平衡業(yè)務(wù)。9、三四矩陣三四矩陣是由波士頓詢問集團(tuán)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。15化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場填補5％。在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量確定不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件打算的：▍1.在任何兩個競爭者之間，21的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或削減市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀看的觸動閱歷性結(jié)論。▍2.市場份額小于最大競爭者的1/2，就不行能有效參與競爭。這也是閱歷性結(jié)論，但是不難從閱歷曲線的關(guān)系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于1/4。“三四規(guī)章”只是從閱歷中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個規(guī)章的意義格外重要，那就是：在閱歷曲線的效應(yīng)下，本錢是市場份額的函數(shù)。如果兩個競爭者擁有幾乎一樣的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和本錢兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的劇烈爭奪狀況下，最有可能受到損害的卻是市場中最弱小的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的本錢和產(chǎn)量都得到收益，使它快速成為業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必需制造的競爭優(yōu)勢。10、價值鏈模型價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及關(guān)心過程中所進(jìn)展的很多相互分別的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對本錢地位有所奉獻(xiàn)，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的根底。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的很多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更精彩地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限清楚的各項活動，這些活動是企業(yè)制造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總本錢之差。價值活動分為兩大類：根本活動和關(guān)心活動。根本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)制造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后效勞的各種活動。關(guān)心活動是關(guān)心根本活動，并通過供給選購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持根本活動。設(shè)計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種根本活動有五種類型：倉儲、庫存掌握、車輛調(diào)度和向供給商退貨。與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存治理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。▍市場和營銷：與供給買方購置產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)展購置相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。與供給效勞以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、修理、培訓(xùn)、零部件供給等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種關(guān)心價值活動可以被分為四種根本類型：▍選購：指購置用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，選購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的選購，也包括關(guān)心活動相關(guān)的購置行為，如研發(fā)設(shè)備的購置等。▍技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所表達(dá)出來的技術(shù)。開發(fā)和酬勞等各種活動。人力資源治理不僅對根本和關(guān)心活動起到關(guān)心作用，而且支撐著整個價值鏈。▍根底設(shè)施：企業(yè)根底設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。對于企