家族企業(yè)“接班”成敗案例探析

家族企業(yè)“接班”成敗案例探析據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命只有24年。原因在于經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)偏低。一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識(shí)匱乏、經(jīng)營(yíng)理念陳舊落后，不能夠主動(dòng)和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。就世界范圍而言，家族企業(yè)中30％能夠生存到第二代，只有10％能夠“活”過第三代，其淘汰率是相當(dāng)高的。同時(shí)，也有不少企業(yè)接班順利，而且企業(yè)在子女手里發(fā)展得更具競(jìng)爭(zhēng)力的案例。筆者綜合各種情況，對(duì)目前家族企業(yè)接班的成功與失敗因素作了總結(jié)。失敗原因：第一，缺乏繼承計(jì)劃。缺乏繼承計(jì)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。當(dāng)創(chuàng)始人在世時(shí)，其權(quán)威身份對(duì)家族和企業(yè)仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進(jìn)入60歲的時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)始人設(shè)計(jì)繼承計(jì)劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣：“制定我的繼承計(jì)劃就像在積極地安排我的葬禮。”第二，把企業(yè)硬性傳給無競(jìng)爭(zhēng)能力或沒有準(zhǔn)備好的繼承者。在中國(guó)，由于長(zhǎng)期存在的父系財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡，或突發(fā)事件出現(xiàn)，如果用沒有訓(xùn)練有素、準(zhǔn)備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會(huì)遭到沉重的或毀滅性的打擊。第三，在進(jìn)行企業(yè)傳承時(shí)沒有處理好后代的財(cái)產(chǎn)分配問題。這一點(diǎn)在家族成員比較多的企業(yè)情況尤其突出。兄弟反目、手足相殘之后，往往就是企業(yè)分崩離析。成功原因：第一，提前制定繼承計(jì)劃。全面的繼承計(jì)劃無論對(duì)家族還是對(duì)企業(yè)都是十分必要的。來繼承人培養(yǎng)需要一個(gè)過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)而做好準(zhǔn)備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計(jì)劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，而這并非一蹴而就。及早制定中國(guó)家族企業(yè)的繼承計(jì)劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。第二，對(duì)繼承者進(jìn)行培養(yǎng)。實(shí)施繼承計(jì)劃的第二步就是對(duì)繼承人進(jìn)行培養(yǎng)。在繼承人的培養(yǎng)過程中，還需要不斷地對(duì)繼承候選人進(jìn)行篩選和淘汰。繼承候選人有可能在若干年后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，其不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)知識(shí)和技能，更應(yīng)具備一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般是兩個(gè)階段：第一階段，在進(jìn)入企業(yè)前接受學(xué)校的正規(guī)教育，到知名學(xué)府學(xué)習(xí)所必需的基礎(chǔ)知識(shí)、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)。第二階段，進(jìn)入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實(shí)踐過程中成長(zhǎng)，用自己的業(yè)績(jī)樹立威望，最終接管家族企業(yè)。第三，制定合理的現(xiàn)代化制度，擺脫以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對(duì)家族外人員起作用。而在傳承時(shí)如果能把完善的制度也傳承下去，會(huì)利于接班人在初始階段保持企業(yè)的穩(wěn)定性。從探討時(shí)尚企業(yè)富二代這個(gè)話題開始，高敏是被提及最多的人物，首先源于漢帛在中國(guó)時(shí)尚圈內(nèi)的地位和影響力，當(dāng)然，這位被熟識(shí)人稱為“美女富二代”的80后女孩本人，也的確具備了“談資”的條件，包括她現(xiàn)在做的，和未來“漢帛”要做的……高敏，漢帛（國(guó)際）集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)高志偉的女兒，留學(xué)美國(guó)8年，現(xiàn)任北京依都儷韻國(guó)際貿(mào)易有限公司執(zhí)行總監(jiān)，同時(shí)，在去年7月，正式進(jìn)入漢帛經(jīng)營(yíng)管理層，從那時(shí)起，“漢帛”對(duì)高敏而言，真正從“爸爸的江山”成為“我的使命”。來到這個(gè)世界我有使命和大多數(shù)富二代不同，高敏是很難得的一位能夠與父輩平等交流的子女。高志偉對(duì)女兒所給予的“精神空間”和父女間的“交流層面”，都看不到幾乎橫亙于兩代之間的古往今來無法抹平的代溝，這或許是高敏性格獨(dú)立并善于思考的根源所在。在高敏剛剛二十出頭，還在美國(guó)讀書的時(shí)候，高志偉便開始深入和女兒交流類似企業(yè)發(fā)展和品牌運(yùn)作等“專業(yè)”話題，或許正是在這樣有意無意間的培養(yǎng)與交流中，高敏很早便散發(fā)出了“女強(qiáng)人”的氣場(chǎng)。“幾年前和爸爸聊天，爸爸說他做了服裝十幾年，究竟能為中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)些什么？在我的記憶里，爸爸說這句話時(shí)是留下了一個(gè)意味深長(zhǎng)的問號(hào)，我一直把這句話記在心上，我想，和爸爸一樣為這個(gè)答案而努力，應(yīng)該是我在這個(gè)世上的使命?！备呙粽f話的神態(tài)已然超越了20多歲女孩子的年齡。而作為父親，高志偉最感到欣慰的一點(diǎn)，不僅是女兒成熟睿智的性格是她成大事的根基，更重要的，女兒的興趣與他十幾年辛苦闖蕩的行業(yè)不謀而合，她對(duì)時(shí)尚追求的眼光和思維，以及由此產(chǎn)生的雄心壯志，似乎做好了在父輩打下江山的基礎(chǔ)上更上層樓的充分準(zhǔn)備。從“走自己的路”開始向行業(yè)滲透學(xué)成歸國(guó)，高敏并沒有急于進(jìn)漢帛等著接父輩的班，她做了一些對(duì)她而言更新鮮更有樂趣的事，率先引進(jìn)國(guó)際流行的運(yùn)作模式，開創(chuàng)了屬于自己的品牌集中店。8年學(xué)習(xí)期間，和很多服裝企業(yè)富二代一樣，高敏也輾轉(zhuǎn)于世界頂級(jí)時(shí)裝周，游走于時(shí)尚發(fā)展的前沿地段，但與很多富二代不同的是，在多數(shù)同齡人只是將所見所聞收藏于自己的閱歷中已備后需時(shí)，高敏已經(jīng)迅速轉(zhuǎn)化為依靠能力涉足社會(huì)的“立足之本”?！爱厴I(yè)后原本是打算在美國(guó)工作幾年再考慮將來的，可就在2007年，我看到了中國(guó)有很多年輕設(shè)計(jì)師很有才華，還有很多很小但很新潮的原創(chuàng)品牌在慢慢成長(zhǎng)，我當(dāng)時(shí)就和爸爸說我要回國(guó)?！蹦悄昴瓿酰呙艉透咧緜ヒ煌チ颂擞?guó)，高敏在英國(guó)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很時(shí)尚的品牌店，叫做TOPSHOP，這個(gè)店是一家集合了眾多當(dāng)?shù)匦屡d設(shè)計(jì)師品牌的集群店，開得很火，有力支持著英國(guó)年輕設(shè)計(jì)師發(fā)展，這讓高敏立刻看到了“自己的路”。于是，同年，一個(gè)叫“ARRTCO”的品牌店在北京西單大悅城開業(yè)，熟悉的人都知道，這個(gè)店的“幕后老板”，就是漢帛董事長(zhǎng)的千金高敏。如今，這個(gè)店已經(jīng)越來越被消費(fèi)市場(chǎng)所認(rèn)可，也有更多的老百姓知道這個(gè)店的來歷，這是高敏通過自己的努力，將中國(guó)70末80后一代服裝設(shè)計(jì)師的作品匯聚于此，同時(shí)，融匯了音樂、文學(xué)等多種藝術(shù)于一體的新生代品牌潮流店?！癆RRTCO”的成功，堅(jiān)定了高敏的信心，不久后，一個(gè)集合了日本、歐洲年輕創(chuàng)意品牌和中國(guó)有一定名氣的設(shè)計(jì)師品牌的集群店"ARRTCOCollection"在北京國(guó)貿(mào)商場(chǎng)粉墨登場(chǎng)未來，一個(gè)“ONLYONE”的漢帛盡管高敏入主時(shí)尚圈的第一步，不是作為富二代接班人而成為業(yè)內(nèi)談資，而是率先邁出自己的“獨(dú)立人生第一步”而令業(yè)內(nèi)人士佩服，但繼承漢帛的事業(yè)始終是她未來的重點(diǎn)，也是她所說的“使命”。2009年，高敏成為漢帛企業(yè)的一員，負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷和管理方面的事務(wù)。高志偉對(duì)于女兒的加盟，每每提起，都充滿了難以抑制的興奮之情，而高敏的狀態(tài)也的確沒令老爸失望。“經(jīng)過這段時(shí)間的深入了解，我發(fā)現(xiàn)漢帛擁有非常好的資源，而這幾年開創(chuàng)品牌店，我也學(xué)會(huì)了如何經(jīng)營(yíng)品牌，我想，每一年我要做到什么目標(biāo)，未來，漢帛應(yīng)該是什么樣，我都會(huì)形成一套完整的概念并一步步實(shí)施?！备呙粽f。2010年，高敏在漢帛給自己設(shè)定的主要工作有很多，包括：加強(qiáng)更加人性化的管理制度，創(chuàng)造更快樂的工作環(huán)境，實(shí)施更合理的員工培訓(xùn)體系；同時(shí)著手建立網(wǎng)購和新媒體系統(tǒng)，完善并調(diào)整品牌企業(yè)的市場(chǎng)定位與資源整合，通過自己在海外的經(jīng)歷，為漢帛尋找更適合的與國(guó)際接軌的道路……“我有信心，我不求未來漢帛要做中國(guó)的NO.1，但我希望漢帛成為ONLYONE，而漢帛‘ONLYONE’的特點(diǎn)就是，要成為口碑最好的中國(guó)時(shí)尚品牌。”年輕的高敏要想將此番“雄心壯志”付諸現(xiàn)實(shí)，還需要不懈的努力，但此番豪言一出，已經(jīng)讓身邊的父親笑得釋懷。膽魄、學(xué)識(shí)、眼界與勇于創(chuàng)新的思維融于一身，這正是富二代能夠“青出于藍(lán)”的理想本質(zhì)。也難怪朋友們?cè)诳涓呙裟芨傻耐瑫r(shí)，也感嘆著高志偉的福氣。

鴻星爾克子弟兵與空降兵結(jié)合長(zhǎng)子全權(quán)，次子分管；一手明確家族股權(quán)，一手堅(jiān)持經(jīng)理人制度。鴻星爾克吳漢杰將看起來復(fù)雜的權(quán)力交班問題變得簡(jiǎn)單化了。與其他第一代家族企業(yè)家不同的是，吳漢杰把權(quán)力交出去后，不搞“垂簾聽政”，也不做“太上皇”。吳漢杰是如何做到完全交班的？他“欽定”的兩位接班人——兒子吳榮光、吳榮照之間能否和諧共處，使鴻星爾克不因家族權(quán)力之爭(zhēng)而出現(xiàn)變故？長(zhǎng)幼分權(quán)吳榮光與吳榮照構(gòu)成的高度知識(shí)化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。鴻星爾克起步于上世紀(jì)80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到20.77億元。但此時(shí)，年事漸高的吳漢杰面臨權(quán)力交班問題。作為家族企業(yè)，由兩位兒子來繼承他的產(chǎn)業(yè)是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關(guān)鍵。吳漢杰按照最傳統(tǒng)的處理方式進(jìn)行了權(quán)力分配：長(zhǎng)子全權(quán)，次子分管。不過，雖然傳統(tǒng)，但這種權(quán)力分配實(shí)際上還是基于對(duì)兩位繼承人過去的定位而定。長(zhǎng)子吳榮光1975年1月出生，是中共黨員，給人的第一印象就是清爽、干練。其在念完中學(xué)后考上沈陽設(shè)計(jì)學(xué)院，專修運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)。畢業(yè)后就一直在父親的鞋廠打理家族生意。而次子吳榮照與很多富家子弟不同，學(xué)習(xí)成績(jī)一直很優(yōu)秀，考上了福州大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。畢業(yè)后，他選擇前往澳大利亞深造。在澳洲的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，使他對(duì)國(guó)外企業(yè)的發(fā)展歷程有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)?；氐絿?guó)內(nèi)后，他接觸了多家新加坡的投資公司及銀行。他深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要取得長(zhǎng)足發(fā)展，必須突破資金瓶頸，引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者。而走上市這條路，才能對(duì)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略帶來較大的促進(jìn)作用。吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭(zhēng)議就是上市問題。吳榮照第一次提出企業(yè)要上市的時(shí)候，來自父兄的意見是“一旦企業(yè)上市，會(huì)失去對(duì)企業(yè)的控制”。但吳榮光很快就對(duì)弟弟的想法表示了支持，并最終站到了一個(gè)戰(zhàn)壕里。他們聯(lián)手開導(dǎo)父親：“如果能幫助企業(yè)做大做強(qiáng)，打造成一個(gè)百年品牌，失去控制權(quán)也值得。”吳漢杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，鴻星爾克在新加坡上市。從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運(yùn)轉(zhuǎn)型，吳漢杰家族商業(yè)王國(guó)的基礎(chǔ)和他的兩位繼承人休戚相關(guān)，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，下意識(shí)地扮演了不同的商業(yè)角色：長(zhǎng)子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。現(xiàn)在，長(zhǎng)子吳榮光擔(dān)任集團(tuán)董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔(dān)任集團(tuán)董事兼首席運(yùn)營(yíng)官。除了權(quán)力分配以外，吳漢杰還按照子女對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多少來分配股權(quán)，而并沒搞平均主義。據(jù)了解，上市后的鴻星爾克，家族的股權(quán)是40％，吳漢杰和大兒子吳榮光各占一半，而二兒子吳榮照占他們的一半?！白拥鼙迸c“空降兵”相結(jié)合選擇好接班人只是吳漢杰完成權(quán)力交班的第一步，在他的觀念里，要使企業(yè)基業(yè)常青，必須完善職業(yè)經(jīng)理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”結(jié)合起來。他認(rèn)為，做生意、辦企業(yè)，“子弟兵”靠經(jīng)驗(yàn)，“空降兵”靠知識(shí)，兩者結(jié)合更有競(jìng)爭(zhēng)力。吳漢杰的觀念得到了兩位兒子的贊同。實(shí)際上，從2000年成立企業(yè)以來，長(zhǎng)子吳榮光就已經(jīng)開始招募職業(yè)經(jīng)理人，而2005年上市后，由于對(duì)經(jīng)理人素質(zhì)要求提高，鴻星爾克開始引進(jìn)更高端的職業(yè)經(jīng)理人，力圖打造一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，將品牌發(fā)展提速。擔(dān)任集團(tuán)副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)。鴻星爾克針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)十分堅(jiān)定，在這方面，兩位少帥的意見驚人一致：企業(yè)發(fā)展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰(zhàn)略的引進(jìn)，未來的鴻星爾克品牌發(fā)展之路，不是一個(gè)人的努力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至是一代人的苦心經(jīng)營(yíng)，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔(dān)當(dāng)，這也是品牌一直倡導(dǎo)的“TOBENO.1”精神。實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人在交班時(shí)，聚焦點(diǎn)是家族內(nèi)部，而忽略經(jīng)理人制度也是基業(yè)常青的保證。吳漢杰看到了這個(gè)關(guān)鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也重視經(jīng)理人制度。兩位繼承者對(duì)于經(jīng)理人制度建設(shè)并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計(jì)劃正式啟動(dòng)。其中高管服務(wù)滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產(chǎn)權(quán)還屬于自己。配車配房在晉江并不新鮮，但物產(chǎn)歸屬權(quán)屬于經(jīng)理人自己卻很難得。羅蒙少帥接班12年

上世紀(jì)八十年代初，在不斷升溫的西服熱中，江口鎮(zhèn)政府決定發(fā)揚(yáng)江口服裝之鄉(xiāng)的傳統(tǒng)，創(chuàng)辦一家服裝廠。廠長(zhǎng)人選經(jīng)過四處物色，最后敲定了盛家村勤勞儉樸的農(nóng)民盛軍海。廠房借用當(dāng)時(shí)公社食堂一間２００平方米的閑房；起步資金或向職工籌措，向親戚朋友暫借，或向信用聯(lián)社貸款，總共才籌集到２萬元；縫紉機(jī)、電燙斗靠職工自帶；這家取名“羅蒙”的西服廠成立之初，一無所有，困難重重。業(yè)務(wù)方面是利用老師傅的人緣關(guān)系到上海找門路，為上海最著名的服裝公司——培羅蒙做加工。為了達(dá)到名牌服裝的質(zhì)量要求，盛軍海廢寢忘食。盛家村近在咫尺，但盛軍海半月、２０天不回家是常事。當(dāng)時(shí)，一廠之長(zhǎng)的盛軍海月工資僅２８元，而把關(guān)師傅的月薪卻是１０００元。羅蒙加工的服裝以做工精細(xì)、襯頭挺括、燙工到家、款式新穎、面料講究等優(yōu)點(diǎn)，贏得了消費(fèi)者的青睞。１９８５、１９８６年連續(xù)兩年被上海黃埔區(qū)服裝公司評(píng)為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這兩年廠里的產(chǎn)值翻了兩番，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)１５０萬元，掘到了第一桶金，改善了辦廠條件。盛軍海辦廠精打細(xì)算，非生產(chǎn)性開支，能省就省，為的是積累更多資金，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。他經(jīng)常送貨到上海，住防空洞招待所，吃大眾菜，有時(shí)甚至餓著肚子干活，曾經(jīng)多次昏倒在火車站。盛軍海就是這樣以身作則，帶領(lǐng)３９名職工艱苦奮斗，克服了創(chuàng)業(yè)之初的種種困難，為以后羅蒙的發(fā)展鋪下了第一塊基石。１９９８年，盛軍海激流勇退，把長(zhǎng)子盛靜生推到前臺(tái)，出任羅蒙總裁。這位１９７１年１０月出生的盛靜生當(dāng)年只有２８歲，他１８歲高中畢業(yè)，進(jìn)羅蒙西服廠任營(yíng)銷員，期間邊工作邊學(xué)習(xí)，兩年后獲得中央黨校函授學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)大學(xué)文憑；２０歲擔(dān)任經(jīng)營(yíng)科長(zhǎng)，２１歲獨(dú)理一家服飾輔料公司；２５歲創(chuàng)辦中日合資三盛紡機(jī)公司，任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，并以出色的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)被評(píng)為“奉化市十大杰出青年”。盛靜生認(rèn)為羅蒙要有更大發(fā)展，必須改鎮(zhèn)辦企業(yè)為股份公司。他一上任就將１０余家核心企業(yè)緊密地聯(lián)合在一起，成立集團(tuán)股份有限公司，同時(shí)打破家族管理模式，采取制度化、規(guī)范化、程式化的管理方式。在改制完成后，盛靜生籌資８