國(guó)際人力資源管理研討從明棋電腦探討課件

國(guó)際人力資源管理研討

從明碁電腦探討報(bào)告人洪綱志1012EC07高中良1012EC08張亦賾1012EC09目錄壹、個(gè)案公司簡(jiǎn)介貳、研討分析參、結(jié)論壹、個(gè)案公司簡(jiǎn)介明基電通，從2001年推出自有品牌BenQ之後，藉由成功的產(chǎn)品行銷，在國(guó)際舞臺(tái)綻放光芒。其資本額為新臺(tái)幣38.55億元，全球業(yè)務(wù)區(qū)區(qū)分：一、歐洲：營(yíng)銷據(jù)點(diǎn)分別為奧地利、法國(guó)、德國(guó)、義大利、俄羅斯、西班牙、瑞典、瑞士、荷蘭、英國(guó)。二、北美洲：營(yíng)銷據(jù)點(diǎn)分別為加拿大、美國(guó)。三、拉丁美洲：營(yíng)銷據(jù)點(diǎn)分別為巴西、墨西哥。四、中國(guó)：營(yíng)銷據(jù)點(diǎn)分別為北京、成都、福州、廣州、杭州、香港、濟(jì)南、上海、瀋陽(yáng)、深圳、蘇州、天津、武漢、西安、鄭州。五、亞非中東：營(yíng)銷據(jù)點(diǎn)分別為澳洲、印度、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡、臺(tái)灣、泰國(guó)、土耳其、阿拉伯聯(lián)合大公國(guó)。因該公司全球業(yè)務(wù)分布廣泛，所以明碁的人力資源管理部門，主要分為兩個(gè)部份，一為人力資源發(fā)展部份、另一為勞動(dòng)關(guān)係部份；其中前者主要負(fù)責(zé)公司海外訓(xùn)練、員工福利等規(guī)劃，後者主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)員人事管理部份。明碁電腦公司本身並不鼓勵(lì)員工成立工會(huì)，所以公司在體制上成立了一個(gè)提供勞資雙方定期方溝通的管道，稱為「園丁會(huì)」，「園丁會(huì)」是屬於全球各地子公司之下各自擁有的勞資溝通會(huì)議，由公司各事業(yè)主管與員工代表進(jìn)行座談，同時(shí)向員工代表報(bào)告公司現(xiàn)況、政策、營(yíng)運(yùn)績(jī)效…等。明碁電腦公司在國(guó)際人才的運(yùn)用上，派遺赴外的員工，主要皆以資深管理人員為主，而且通常都是擔(dān)任海外公司重要關(guān)鍵性的職位。在派外的出發(fā)點(diǎn)上有「輔導(dǎo)」與「受訓(xùn)」兩大因素。所謂「輔導(dǎo)」，指派遺赴外的高階管理人員(PCN)，目的是為了輔導(dǎo)海外子公司能順利正常運(yùn)作，同時(shí)培養(yǎng)地主國(guó)當(dāng)?shù)氐墓芾砣?HCN)才能獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，母國(guó)才將原先派外的人才調(diào)返；而「受訓(xùn)」，指派遺赴外的高階管理人員，目的是為了進(jìn)一步增強(qiáng)其國(guó)際企業(yè)管理的能力，培養(yǎng)宏觀的國(guó)際經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)見。貳、研討分析問(wèn)題一：在挑選駐外人員時(shí)，員工的意願(yuàn)是很重要的考量因素之ㄧ。然而，若是員工普遍都缺乏意願(yuàn)時(shí)，企業(yè)又該如何因應(yīng)？分析：對(duì)於駐外人員的選任，明碁公司採(cǎi)行的是協(xié)談方式，在公司中以公告的方式與針對(duì)學(xué)經(jīng)歷、能力皆合適的人選進(jìn)行協(xié)談，在選任條件上並無(wú)特殊的限制，主要仍以適合海外子公司管理上需求為考量點(diǎn)。本組分析：針對(duì)駐外人員挑選應(yīng)先從下面影響外派意願(yuàn)因素著手，以提高員工的意願(yuàn)：?jiǎn)T工個(gè)人特徵員工個(gè)人的態(tài)度員工配偶的個(gè)人特徵及態(tài)度海外派遣支援系統(tǒng)(駐外補(bǔ)助津貼誘因、升遷管道、成就)全面改變因素，有效提高外派意願(yuàn)！分析：明碁對(duì)於駐外前之訓(xùn)練階段政策為1.清楚描繪出海外派駐之職務(wù)目標(biāo)，並與派外人員充分溝通。2.與駐外人員共同討論並發(fā)展出對(duì)績(jī)效評(píng)估的共識(shí)。3.針對(duì)回國(guó)返任之問(wèn)題做初步瞭解與探知。4.提供駐外人員及其家屬派駐海外所需之訓(xùn)練課程。問(wèn)題二：國(guó)際化企業(yè)對(duì)於駐外人員，在行前應(yīng)提供哪些跨文化的教育訓(xùn)練？而這些訓(xùn)練是否能有效降低人員調(diào)適問(wèn)題？本組分析：針對(duì)派外人員應(yīng)先熟悉地主國(guó)的情形如下：社會(huì)和商業(yè)禮儀歷史和習(xí)俗當(dāng)前事務(wù)，包括地主國(guó)和我國(guó)的關(guān)係文化價(jià)值觀和優(yōu)先考慮的事地理，尤其是該國(guó)的主要城市該國(guó)文化上的成就和榮耀的來(lái)源宗教和宗教的日常生活中的角色政治結(jié)構(gòu)和當(dāng)權(quán)者實(shí)用事務(wù)，例如貨幣、交通、時(shí)間區(qū)、工作時(shí)間。語(yǔ)言增加適應(yīng)能力，有效降低調(diào)適問(wèn)題！分析：明碁公司在待遇薪資上享有平均水準(zhǔn)以上的各項(xiàng)津貼，內(nèi)容包括國(guó)內(nèi)家庭生活津貼、當(dāng)?shù)厣罱蛸N、子女教育津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭探視旅費(fèi)…等各項(xiàng)海外津貼，明碁盡力協(xié)助駐外人員解決各項(xiàng)因派外而面臨的問(wèn)題。問(wèn)題三：派駐國(guó)家的生活及消費(fèi)水準(zhǔn)，常是決定駐外人員津貼的主要考量因素之ㄧ。然而，若員工派駐的地區(qū)，其生活水準(zhǔn)明顯低於臺(tái)灣時(shí)，公司是否還有需要給予額外的津貼或福利呢？本組分析：針對(duì)派駐人員的各式津貼考量要點(diǎn)如下：一、除分析派駐國(guó)家的生活消費(fèi)水準(zhǔn)外，需提供基本補(bǔ)助：(一)海外服務(wù)獎(jiǎng)金(七)教育津貼(二)艱困津貼(八)來(lái)回津貼(三)生活津貼(九)汽車與駕駛津貼(四)房屋津貼(十)俱樂(lè)部會(huì)員津貼(五)設(shè)施津貼(十一)稅金(六)安家津貼(十二)福利二、派駐地區(qū)生活水準(zhǔn)明顯低於臺(tái)灣時(shí)，給予額外的津貼或福利。增加津貼誘因，提高駐外意願(yuàn)！分析：明碁公司對(duì)於駐外人員的昇遷，主要是由其生涯經(jīng)理與直線經(jīng)理，共同商議決定。而對(duì)於駐外人員調(diào)返回母國(guó)的職位安排，在派外之前公司通常不會(huì)給予任何保證，一般而言調(diào)回母國(guó)總部前半年，母國(guó)總部便會(huì)開始留意安排可能適任的職缺，但通常駐外人員調(diào)返回國(guó)後，以其原先單位或相關(guān)部門之相同位階為主，或者安排其擔(dān)任非直線主管職位，再視其回國(guó)後績(jī)效表現(xiàn)情況，酌予調(diào)整與安排。不可行前予以承諾，避免駐外後墮落！問(wèn)題四：公司對(duì)於駐外人員的升遷是否應(yīng)給予承諾，藉以吸引優(yōu)秀的人才駐外開拓市場(chǎng)？本組分析：駐外人員返任後的做法如下：一、舉辦「歡迎回國(guó)」聚會(huì)。二、提供緩和轉(zhuǎn)變的諮詢。三、安排會(huì)議和簡(jiǎn)報(bào)，以確保由國(guó)外取得的知識(shí)和技術(shù)被保留與散播。四、給予員工及其家庭回饋，讓他們能夠瞭解組織如何處理回任程序。五、評(píng)估績(jī)效與回國(guó)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)後，再行安排新任職務(wù)，避免造成無(wú)安排而造成人員離職。返任後安排適當(dāng)職務(wù)，避免返任人員離職！問(wèn)題五：公司對(duì)駐外人員返任後應(yīng)如何進(jìn)行職務(wù)安排，若無(wú)適當(dāng)安排是否會(huì)影響駐外人員之心理？而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整後，駐外人員返任時(shí)又該如何規(guī)劃職務(wù)配置？分析：人力資源因取決公司發(fā)展的時(shí)期來(lái)決定人員運(yùn)用，因?yàn)樾杩剂縋CN、HCN、TCN的優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)運(yùn)用。人員運(yùn)用適時(shí)調(diào)整，避免公司用人僵化！問(wèn)題六：母國(guó)公司總部與海外地主國(guó)之間的人力資源管理，應(yīng)建立那些功能上的關(guān)聯(lián)，才能保持人員彈性運(yùn)用，而不致產(chǎn)生僵化或本位主義？分析：本問(wèn)題依舊需要考量PCN、HCN、TCN的優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)運(yùn)用，並需要先考量：(一)公司規(guī)模(二)公司發(fā)展綜上確認(rèn)公司狀況屬「全球效率性」與「地區(qū)回應(yīng)性」哪種後再討論如何運(yùn)