工程項目進度管理的投資質量控制

工程項目進度管理的投資質量控制

1訴訟進度管理的理論框架描述項目管理是指在項目活動中使用特定的知識、技能、工具和方法，使項目處于有限的資源限制之下，滿足所需的需求和期望。項目管理的目標是項目的進度、質量和成本的三統(tǒng)一,即項目成功與否要同時協(xié)調、平衡這三個目標的要求,這也是項目管理的要訣。本文主要結合項目管理理論與項目實施的實際,討論項目在進度計劃制定、進度估算和進度控制方面如何進行有效的進度管理。掙值法是項目進度和成本控制中常用的一種估算技術,通過掙值EV(EarnedValue)表示實際完成工作所對應的預算進度和成本,在計劃和實際中建立一種橋梁,通過成本差異(CV)、進度差異(SV)、成本績效指數(shù)(CPI)和進度績效指數(shù)(SPI)來輔助項目的進度和成本控制。其核心概念包括:(1)用成本指標來表示每個項目任務的價值,集中反映項目任務的時間、資源、成本、復雜度等多方面因素的影響。(2)在實際完成同樣工作的前提下,比較預算成本和實際成本之差,得到成本差異。就是,不管項目組實際花費了多大代價,也只能掙到預算中為這些任務安排的預算價值,超出的部分不應該由項目出資方承擔。實際中這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異。(3)在花費同樣成本的前提下,計劃中應完成的任務與實際完成任務進行比較,得到進度差異。2數(shù)據(jù)共享及安全需求本次開發(fā)的綜合管理系統(tǒng)必須滿足院及所屬企業(yè)生產經(jīng)營的總體需求,針對本院擁有多處分支機構,且分支機構的信息管理系統(tǒng)相對于總部的系統(tǒng)必須既有獨立性又有關聯(lián)性,就要求該信息管理系統(tǒng)要能夠進行分布式部署,同時部分用戶在出差時還需能夠安全登錄本院系統(tǒng)進行遠程辦公。該系統(tǒng)要保證數(shù)據(jù)在傳輸中具有較高安全性和保密性,并具備豐富的數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計功能。除了支持OA遠程辦公外,該項目針對建筑工程建設過程中的建筑材料、建設設備、工程施工質量的檢測活動進行管理,從檢測業(yè)務合同簽訂,單項檢測的委托辦理到進行檢測業(yè)務試驗、檢測報告的校核、審核、批準,直至最后的檢測報告發(fā)放進行全生命周期的管理。3項目進度管理萬事預則立,不立則廢。項目進度管理首先要制定詳細的計劃,只有在一個完善的進度計劃的基礎上才能對項目進度進行有效管控。項目啟動時要制定初步計劃,確定項目階段并給每個階段配置相應的資源計劃,該項目涉及的部門多、分支機構多、人員多,組織機構復雜,制定項目進度計劃尤為重要,計劃見表1所示。4開發(fā)時的效率估算項目經(jīng)理需要及時掌握項目執(zhí)行的詳細數(shù)據(jù),才能在項目實施中對項目進行有效監(jiān)控,而要得到全面實時的項目執(zhí)行數(shù)據(jù),就需要對項目的執(zhí)行情況做量化評價。在項目數(shù)據(jù)的采集過程中,可以估算工作量,以估算的工作量與實際已完成工作量來計算完工比例。本文采用掙值法,以“系統(tǒng)開發(fā)”這一子系統(tǒng)來分析計算,監(jiān)控項目開發(fā)進度。掙值法是一種有效的工作進度測量工具,通過統(tǒng)計分析工作量、費用、范圍的量化值,以便在項目進行中出現(xiàn)偏差能及時發(fā)現(xiàn)。本文中開發(fā)進行到第十周結束時,已完成了部分功能開發(fā)的工作,建立見表2數(shù)據(jù)。按照掙值法的計算方法,系統(tǒng)功能開發(fā)模塊中總任務50個,截止該時間點完成了30個,故該節(jié)點的SPI(任務完成估算率)為30/50=60%,EV(實際進度掙值)=模塊工作量×任務完成估算率=60×60%=36(人日)。在第十周結束時,PV(計劃工作量)=1(人)×50(天)=50(人日),而EV(實際完成進度掙值)為10+36=46(人日);SV(進度偏差)=50-46=4(人日),SPI(進度效能指標)=EV/PV=46/50=0.92(進度達到計劃值的92%)。經(jīng)以上計算預估系統(tǒng)開發(fā)階段進度情況SAC=任務總計工作量/進度效能指標=100/0.92=109(人日),故按目前的工作進度,將導致項目延期,這時項目經(jīng)理就可以及時分析出現(xiàn)偏差的原因,采取有效措施加以控制。5項目進度管理項目管理是一個系統(tǒng)工程,在具體實施過程中存在著各種不確定因素,因此項目偏離預定計劃是項目管理中最常見的問題。為了保證項目成功,就必須對偏離采取有針對性的措施予以修正。有效的修正措施須遵循戴明環(huán)原則(PLAN、DO、CHECK、ACTION),當偏差出現(xiàn)時,首先要有完備的應對計劃,按照計劃對偏差進行修正,然后對進度計劃進行檢測評審,最后評估檢測評審結果執(zhí)行持續(xù)改進,不斷執(zhí)行循環(huán)直到項目進入正軌。通過以上對項目偏差的定量分析,我們發(fā)現(xiàn)項目在開發(fā)階段出現(xiàn)了延誤,隨即項目組針對引起開發(fā)延誤的因素進行定性分析,通過討論將可能引起延誤的因素羅列出來,使用“魚骨圖”和對各種因素加權分析,我們發(fā)現(xiàn)主要存在如下幾個原因造成了進度延誤:·開發(fā)人員日常計劃執(zhí)行不到位;·人員新手較多,能力參差不齊,造成開發(fā)進度遲緩;·需求變化大。針對以上情況,我們采取了有針對性的措施:(1)嚴格執(zhí)行項目日報、周報制度,切實跟蹤項目計劃執(zhí)行情況,在項目開發(fā)過程中,無論項目再忙,再加班加點,要求全項目組成員必須堅持項目日報,然后有各個分項負責人匯總,形成分項周報,每周進行項目例會,分析項目績效,把握整體的項目進度,控制整體進度偏差,在大的模塊和關鍵活動中決不允許觸碰DEADLINE,各個負責人和項目成員必須加班加點保證整體項目的進度不延后。(2)加強項目日常監(jiān)控,在一些具體細節(jié)的監(jiān)控上,需加強平時的走查和溝通,將問題消滅在萌芽階段,如果是技術能力造成的,要及時指導或者直接替換熟練人員,并保證代碼質量引入成熟的技術框架和開發(fā)平臺,由系統(tǒng)架構師完成核心及公用類的編程,并做好普通程序員的培訓,要求程序員在日常編碼中盡量少使用私有類,減少代碼出錯率;如果是資源無法保證的,在自己的權限范圍內保證資源投入,涉及到公司整體成本考慮的及時與管理層溝通協(xié)調解決,將外部資源投入對項目進度的影響降到最小。(3)在需求變化大的方面,由于該項目背景的特殊性,這幾年我國對建筑質量監(jiān)管非常嚴格,相關的法律法規(guī)也在不斷出臺,而建筑質量檢測是在國家相關標準下進行的,相關標準經(jīng)常不斷更新,標準一變化,很多檢測參數(shù)跟著變,整個項目的需求也必須跟著變,這方面的變更必須執(zhí)行,但是需求一旦變更,對整個項目各個方面影響非常巨大,最終就直接影響到項目的按時完工。根據(jù)這一點,需加強與需求提出者的溝通,因為大家的目標是一致的,必須在預定的時間內完成驗收、正式上線,所以就通過協(xié)商,核心、關鍵的需求變更必須接受,那一些非關鍵的就暫時放棄,放到二期里在詳細考慮規(guī)劃,在此建議下有效的控制了需求的大規(guī)模蔓延。(4)嚴格在項目計劃的各個關鍵點做好評審,將測試、評審切實落實到位,測試及關鍵節(jié)點的評審出現(xiàn)的問題要認真對待,給出措施及再評價的標準,必須所有關鍵指標都通過后才能進入下一個環(huán)節(jié),加強回歸測試,保證開發(fā)過程中的隱性問題及時發(fā)現(xiàn),減少項目反復修改帶來了整個進度拖延。6長期改進的思想項目進度管理就是要求項目經(jīng)理整合資源在規(guī)定的時間內,