某大型國有建筑施工集團(tuán)績效考核項目紀(jì)實

某大型國有建筑施工集團(tuán)績效考核項目紀(jì)實【客戶行業(yè)】建筑房地產(chǎn)【問題類型】績效考核【客戶背景】某大型國有建筑施工集團(tuán)是某世界500強(qiáng)國有企業(yè)下屬的公司，負(fù)責(zé)承擔(dān)各類水利水電工程、房屋建筑工程、市政公用工程、港口與航道工程、地基基礎(chǔ)工程、地質(zhì)災(zāi)害治理工程、園林綠化工程的施工、勘測、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理以及承包。該集團(tuán)擁有國家各類一級、二級和三級施工資質(zhì)，并通過了水利部有關(guān)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的評審工作，具備極強(qiáng)的專業(yè)能力。公司十分重視新技術(shù)的研究與開發(fā)，擁有多項國家專利，完成許多國家級技術(shù)難題的攻關(guān)。目前，集團(tuán)下屬八個子公司，擁有國內(nèi)一流的建筑施工團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊，現(xiàn)有中高級技工2000余人，其中高級專業(yè)技術(shù)人員200余人，一級、二級建造師共300余人，專業(yè)實力強(qiáng)勁，曾先后在全國31個省市自治區(qū)承建了僅一千項各類基礎(chǔ)建筑和地基施工工程。經(jīng)過60年的發(fā)展，目前集團(tuán)在各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有著顯著的成績，工程建設(shè)施工領(lǐng)域的能力更是全國領(lǐng)先。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，逐漸形成了以集團(tuán)總部為綜合管理及辦公中心，各子公司進(jìn)行工程的施工、設(shè)計、承包等具體工作實施操作主體的管控模式。在集團(tuán)總部集中了如市場類部門、職能類部門、監(jiān)督管理類部門、后勤部門及黨群部門。為了加強(qiáng)對集團(tuán)總部各部門的管理工作，人力資源部近幾年也在不斷進(jìn)行績效考核制度的更新和完善，但在具體落地執(zhí)行中，出現(xiàn)各部門對績效考核重視程度不足、考核結(jié)果拉不開差距、考核結(jié)果與實際認(rèn)知脫節(jié)等問題。鑒于目前公司在績效考核方面存在的困擾，公司決定通過專業(yè)第三方來進(jìn)行績效考核體系的改革與優(yōu)化。經(jīng)過多輪選擇和競標(biāo)，常年從事人力資源管理咨詢的華恒智信脫穎而出，雙方建立了合作關(guān)系?！粳F(xiàn)狀問題及分析】經(jīng)過對集團(tuán)總部歷年績效考核制度的研究，結(jié)合對公司的實地調(diào)研與分析，華恒智信總結(jié)出目前公司在績效考核方面存在三方面的問題：1、績效考核指標(biāo)的制定沒有體現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求目前集團(tuán)總部在進(jìn)行部門績效考核目標(biāo)的制定時，沒有圍繞經(jīng)營目標(biāo)與部門重點(diǎn)工作展開，導(dǎo)致績效考核與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，從而使績效考核流于形式。目前各部門的績效考核內(nèi)容由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標(biāo)組成。首先，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則上應(yīng)該由各部門結(jié)合本部門工作計劃和公司工作重點(diǎn)進(jìn)行制定，但在實際執(zhí)行中，各部門為了能夠保證績效考核指標(biāo)的完成，忽視了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提報的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)太簡單，易完成，而針對此問題公司的高層管理者也缺乏對應(yīng)的監(jiān)督檢查工作，導(dǎo)致最終結(jié)果拉不開差距。其次，在服務(wù)與協(xié)作方面的考核中，缺少對服務(wù)與協(xié)作細(xì)分指標(biāo)的設(shè)計，對所有部門采取一套評價指標(biāo)而沒有結(jié)合部門的實際職責(zé)和工作重點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分，對部分部門尤其是具有監(jiān)督檢查職能的部門來說，考核指標(biāo)不合理、不公平。最后，對各部門管控及能力的考核中對指標(biāo)的設(shè)計定位模糊，使評價者在考核打分時不清楚是在對部門進(jìn)行考核還是在對部門負(fù)責(zé)人的個人能力進(jìn)行考核，造成標(biāo)準(zhǔn)不一、結(jié)果不準(zhǔn)。2、績效考核方式過于單一，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確目前集團(tuán)總部對部門的績效考核統(tǒng)一采取部門負(fù)責(zé)人述職評價的方式，由于部門較多，實際每個部門的述職時間較短，導(dǎo)致評價者無法對該部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標(biāo)的表現(xiàn)及完成情況進(jìn)行全面細(xì)致的掌握和了解，因此出現(xiàn)僅憑借述職人員現(xiàn)場表現(xiàn)與人情關(guān)系進(jìn)行考核打分的情況。此外，在對部門服務(wù)與協(xié)作、管控及能力的評價中，僅通過ABCD，即優(yōu)秀、良好、一般、較差進(jìn)行評價，缺少明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有明確規(guī)定ABCD分別對應(yīng)何種表現(xiàn)，也沒有對各等級進(jìn)行明確的區(qū)分和界定，缺乏可以客觀評分的尺度標(biāo)準(zhǔn)，評價者有可能比較隨意的給出評價或考核結(jié)果，人為干擾因素大。3、考評主體劃定不合理導(dǎo)致評價不準(zhǔn)確集團(tuán)總部為了保證考核的公平公正，考評主體包括集團(tuán)總部高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門正副職、下屬單位的相關(guān)負(fù)責(zé)人，考評主體涉及全面，但缺少針對不同考核指標(biāo)的合理劃分，所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標(biāo)都由上述評價者進(jìn)行考核打分，因此會出現(xiàn)在部門述職評價中部分評價者給自己不熟悉的被考評者打分的現(xiàn)象，特別是對下屬單位的相關(guān)負(fù)責(zé)人來說，除了幾個經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的特定部門外，對其他部門缺少了解，只能依據(jù)部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)場的臨場發(fā)揮進(jìn)行評價，導(dǎo)致績效考核結(jié)果的不準(zhǔn)確、不客觀?！救A恒智信解決方案】結(jié)合對公司績效考核現(xiàn)狀的診斷與分析，華恒智信提出未來績效考核優(yōu)化與改革的方案建議：1、建立五維績效考核內(nèi)容，提高績效考核的針對性和有效性通過對公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向及內(nèi)部管理需求的分析，華恒智信從五個方面設(shè)計各部門績效考核的內(nèi)容，從而提高績效考核的針對性和有效性。五維績效考核內(nèi)容包括專項業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理提升指標(biāo)、服務(wù)與管控指標(biāo)、特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)以及紅線指標(biāo)。通過對部門整體業(yè)績完成情況、管理活動開展情況、對下屬公司進(jìn)行服務(wù)與管控的滿意度以及各類突出貢獻(xiàn)或違規(guī)懲罰的綜合評價，全面而準(zhǔn)確的對部門的年度整體表現(xiàn)進(jìn)行考核。首先，每年度各部門專項業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的設(shè)計分為兩部分，一是對公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)在對公司整體目標(biāo)進(jìn)行本部門的分解與細(xì)化，使之成為部門考核指標(biāo)的一部分；二是結(jié)合部門工作職責(zé)和自身定位，對本部門工作計劃、重點(diǎn)工作的完成情況設(shè)定考核指標(biāo)。為避免原有考核指標(biāo)易完成的問題，華恒智信考核指標(biāo)訂立原則以及檢查、審批及公示制度。首先，明確考核指標(biāo)訂立的原則，一是必須體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求；二是以量化為主、定性為輔；三是具有一定的挑戰(zhàn)性，但也要可實現(xiàn)；四是體現(xiàn)時間要求和階段性考核標(biāo)準(zhǔn)；其次，建立績效考核指標(biāo)的檢查、審批及公示制度，各部門分管領(lǐng)導(dǎo)對部門專項業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的制定進(jìn)行監(jiān)督，公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，最后將考核指標(biāo)公示，保證專項業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計科學(xué)、客觀、合理。其次，在管理提升指標(biāo)設(shè)計方面，華恒智信結(jié)合各部門的工作重點(diǎn)以及部門特性，對各部門管理職責(zé)的履職情況進(jìn)行考核。管理提升指標(biāo)分為兩部分，一是包括制度建設(shè)、團(tuán)隊管理、員工管理、管理提升及創(chuàng)新等八個指標(biāo)在內(nèi)的通用類管理指標(biāo)；二是結(jié)合部門工作職責(zé)分別設(shè)計的如客戶管理、資金管理等特色指標(biāo)。再次，在服務(wù)與管控指標(biāo)設(shè)計方面，華恒智信通過對集團(tuán)總部與各分公司之間的業(yè)務(wù)往來、服務(wù)與協(xié)作等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了解和分析，設(shè)計了包括工作作風(fēng)、專業(yè)價值、風(fēng)險管理、調(diào)度支持等維度的考核指標(biāo)，使分公司能夠?qū)瘓F(tuán)總部各類部門的工作履職情況進(jìn)行考核，使績效考核結(jié)果更全面。最后，在特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)以及紅線指標(biāo)方面，特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)是結(jié)合上級對本公司的要求以及各類國家級、省級、市級榮譽(yù)的獲獎情況，對部門的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行獎勵。紅線指標(biāo)是對違規(guī)違紀(jì)、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或負(fù)面影響的部門進(jìn)行懲罰。通過這兩類考核指標(biāo)的設(shè)計，一方面引導(dǎo)各部門創(chuàng)優(yōu)爭先，為公司的發(fā)展而奮斗；另一方面也加強(qiáng)對各部門的約束。2、結(jié)合考核指標(biāo)，設(shè)計科學(xué)合理的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)為了保證績效考核制度能夠科學(xué)、客觀的實施與開展，華恒智信針對每一類績效考核指標(biāo)都設(shè)計了不同的評價方法與標(biāo)準(zhǔn)，保證公平公正的同時，力求簡單，降低公司的管理成本。首先，在專項業(yè)務(wù)考核的方法及工具的設(shè)計中，結(jié)合考核指標(biāo)類型分為適用于量化指標(biāo)的量化考核辦法和適用于定性指標(biāo)的定性考核辦法。在量化考核辦法中，一方面通過日常數(shù)據(jù)收集，對量化指標(biāo)的完成情況進(jìn)行階段性的數(shù)據(jù)收集，從而能夠定期對目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控；另一方面設(shè)計與目標(biāo)完成度相關(guān)聯(lián)的分?jǐn)?shù)計算工具，可以實時調(diào)整權(quán)重并得出計算結(jié)果；針對定性考核指標(biāo)，設(shè)計了目標(biāo)完成評估工具，共分為五級，通過目標(biāo)完成的及時性、完成度、有效性等多個維度，設(shè)計分級評價標(biāo)準(zhǔn)、分?jǐn)?shù)及權(quán)重，保證了對定性指標(biāo)的合理評估與考核。其次，在管理提升指標(biāo)考核的具體方法及工具的設(shè)計中，對各部門管理能力的評價采用五級評價，并分別設(shè)計了五級評價標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的分?jǐn)?shù)和權(quán)重。在分級標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計中，通過對管理能力的關(guān)鍵表現(xiàn)、關(guān)鍵結(jié)果和能夠體現(xiàn)管理能力的關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行評價標(biāo)準(zhǔn)的分級，對每一級別的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確區(qū)分，保證評價結(jié)果的有效性。再次，在服務(wù)與管控考核方法與工具設(shè)計中，華恒智信充分帶入集團(tuán)總部與分公司各部門在指導(dǎo)、協(xié)助、合作、管控等方面的實際工作情景，并結(jié)合工作情景設(shè)計五級評價，將集團(tuán)總部各部門的表現(xiàn)分為卓越、優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職，并給出貼近實際的分級標(biāo)準(zhǔn)，使參評人員能夠依據(jù)客觀的評價尺度，給出客觀的考核結(jié)果。最后，針對特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)和紅線指標(biāo)，一方面結(jié)合各類獎項的重要程度以及給公司帶來的收益，將特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)分級分檔，并給出對應(yīng)的加分方案；另一方面也對紅線指標(biāo)帶來負(fù)面影響的嚴(yán)重程度進(jìn)行合理分級，給出對應(yīng)減分方案。同時，通過綜合考慮與設(shè)計，充分平衡特殊貢獻(xiàn)加分、紅線指標(biāo)減分與其他考核指標(biāo)得分的一致性，保證最終績效考核指標(biāo)的公平公正。3、重新劃定考核主體，保證績效考核的真實性通過對公司業(yè)務(wù)流程及績效考核重點(diǎn)的分析，華恒智信對每一類績效考核的考核主體進(jìn)行明確劃定，保證其具備對被評價部門在該項績效考核指標(biāo)上真實表現(xiàn)與工作結(jié)果的了解。同時，在考核主體中依據(jù)公司管理要求、話語權(quán)以及對部門的了解深度設(shè)計不同的權(quán)重，從而得出真實客觀的考核結(jié)論。首先，針對專項業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核，其考核主體為部門自身、部門分管領(lǐng)導(dǎo)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)，均了解部門實際工作完成情況和公司對部門的定位及要求，具備考核資格。其次，管理提升指標(biāo)的考核主體為部門分管領(lǐng)導(dǎo)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)，均對部門管理提升效果及進(jìn)展有著深刻理解，具備考核所需的信息和依據(jù)。再次，服務(wù)與管控考核的考核主體為分公司負(fù)責(zé)人及分公司各部門負(fù)責(zé)人。在考核時，考核主體僅能對自己熟悉的、有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)或經(jīng)常開展業(yè)務(wù)合作的部門進(jìn)行評價，從而保證評價結(jié)果的客觀性。最后，針對特殊貢獻(xiàn)及紅線指標(biāo)的考核由人力資源部主持，各部門統(tǒng)一監(jiān)督的方式開展，保證加減分?jǐn)?shù)的公平公正公開?！救A恒智信思考與總結(jié)】績效考核是實現(xiàn)企業(yè)各項發(fā)展目標(biāo)的一種程序和方法，合理的績效考核能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)形成積極向上的企業(yè)文化，進(jìn)而保持與提高企業(yè)員工的整體工作情況與實際績效，完成企業(yè)業(yè)績增長目標(biāo)。通過完善績效考核體系，提升企業(yè)績效管理效率，進(jìn)一步