開啟智慧之門-培育創(chuàng)新意識

開啟智慧之門—培育創(chuàng)新意識目的：培育創(chuàng)新意識內(nèi)容：創(chuàng)新的價值及其含義；制約創(chuàng)新意識的因素；如何培育創(chuàng)新意識。重點：制約創(chuàng)新的因素難點：如何培育創(chuàng)新意識一、創(chuàng)新的價值及含義：從幾個故事說起故事之一：海爾的創(chuàng)新之路1984年品牌戰(zhàn)略1992年多元化發(fā)展戰(zhàn)略1998國際化的海爾故事之二：海爾的“小小神童”故事之三：鴕牌集團的成功之路企業(yè)要提高競爭力，必須大力提倡技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，但更重要的是思維方式的創(chuàng)新，思想觀念的創(chuàng)新。這樣才能“以奇制勝”。盛田昭夫原則：去想別人沒有想的，造別人沒有造的。

3M公司對創(chuàng)新的理解創(chuàng)新=新思想+可觀利潤的行動。注意：不同的企業(yè)處于不同的環(huán)境中，當然不能照搬別人的成功模式，而要自己去發(fā)現(xiàn)新的市場機會，正可謂“無窮如田地，不竭如江河”。二、制約創(chuàng)新的因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境地域環(huán)境意識形態(tài)人生觀（信念）市場環(huán)境系統(tǒng)結(jié)構(gòu)工作激情工作環(huán)境

觀念創(chuàng)新官僚氣息狼鹿相關(guān)定理總裁生命周期安泰效應(yīng)恐龍效應(yīng)圖-1制約觀念創(chuàng)新的邏輯圖1、市場環(huán)境⑴三星定理沒有競爭力的企業(yè)是無法生存下去的，而各類人才集中在一起所形成的聚合力，將左右今后企業(yè)的競爭力。提出者：韓國三星集團寓意：不團結(jié)，人再多也覺少；能齊心，事再難也容易。⑵狼鹿相關(guān)效應(yīng)寓意：沒有憂患意識，乃是最大的憂患。⑶小林定律競爭推動了人們的發(fā)明創(chuàng)新意識，而發(fā)明又帶動了革新，革新能提高勞動生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。提出者：日本東京大學經(jīng)濟學家小林弘秋寓意：實力是競爭的基礎(chǔ)，創(chuàng)新乃領(lǐng)先的利器。⑷寶潔法則真正的革新動力，主要來自顧客和市場。提出者：美國寶潔公司寓意：哪里有強烈的需求，哪里就有旺盛的創(chuàng)造。⑸啤酒游戲及蝴蝶效應(yīng)2、信念與思維方式⑴總裁的生命周期引例：福特公司案例歷史淵源愛特申和愛特曼(1972)：壘球隊教練與球隊績效的關(guān)系。漢布瑞克、?？送鞋敚?991）：提出了總裁周期假說。企業(yè)績效圖-2總裁的生命周期總裁的生命周期可分為受命上任、探索改革、形成風格、全面強化及僵化阻礙五個階段：

因素受命上任探索改革形成風格全面強化僵化阻礙認知模式中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識少（快升)熟悉（中升）熟悉(緩升)非常熟悉(緩升)非常熟悉(緩升)信息源廣（非過渡）廣（開始過濾）少（嚴格過濾）非常少極少任職興趣高高中高↓中↓弱權(quán)力弱（升）中強（上升）強非常強極強⑵定位或定勢效應(yīng)社會心理學家曾經(jīng)做過一個實驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。寓意：凡是人們自己評定的，人們大都不想輕易改變它。⑶從眾心理在群體中，個人由于不自覺地感覺到群體的壓力，在知覺判斷和行為上表現(xiàn)出與群體中多數(shù)人一致的現(xiàn)象。提出者：美國心理學家阿希寓意：把多數(shù)視為正確，容易造成錯誤⑷雷同效應(yīng)舊說打雷時，許多東西都同時響應(yīng)。寓意：隨聲附和，不該相同而相同；身不由己，言不由衷。⑸逆反心理在特定條件下，個人對于輸入的信息會產(chǎn)生一種與常態(tài)心理相反的反應(yīng)。寓意：無聲的抵制比有聲的抗議更可怕；要使人愛聽，先使話耐聽。⑹賴文生定理情感使人們難以客觀地看待和處理問題。提出者：美國哈佛大學教授寓意：一旦為情感左右，也極易被私欲驅(qū)使。⑺艾奇布恩法則坦率承認錯誤不僅有益于你的心靈，這種勇氣也使你受員工的尊重。提出者：英國導(dǎo)演艾奇布恩寓意：承認錯誤別人會敬重你，避免錯誤別人會更加佩服你。3、企業(yè)規(guī)模的擴張與官僚氣息創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段圖—3企業(yè)的生命周期組織規(guī)模組織發(fā)展階段創(chuàng)造性危機：需要領(lǐng)導(dǎo)指明方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理官僚習氣提高團隊工作危機：需要恢復(fù)活力提高效率：小公司思維繼續(xù)成熟衰退⑴恐龍效應(yīng)恐龍之所以滅絕，主要是因為它的身體同腦子相比變的越來越大，所以神經(jīng)通路的傳導(dǎo)作用越來越遲鈍，導(dǎo)致行動不便，難以適應(yīng)外界環(huán)境寓意：臃腫必然遲鈍，精干方可靈活⑵紅綠燈效應(yīng)（提出者：李孔岳）司機駕駛汽車在市區(qū)行駛，遇到紅燈，他會自然停下來，否則司機就要遭到嚴厲的懲罰（背后懲罰機制保證交通規(guī)則得以實施）。但是，如果汽車行駛在市郊，司機遇到紅燈（沒有電子眼），對面道路沒有汽車，司機是停車還是繼續(xù)行駛呢？如果，司機自然停車，說明司機已經(jīng)習慣于遵守交通規(guī)則，他的思維方式已經(jīng)習俗化了；如果，司機沒有停車，則表明在不同環(huán)境下，他將采用不同的應(yīng)變策略，思維方式?jīng)]有被習慣化。假若紅綠燈是某一公司的企業(yè)文化。員工的行為受很強的公司文化熏陶，自然會團結(jié)合作，有利于企業(yè)效率的提高；但是，如果這一企業(yè)文化是一種僵化的文化，墨守成規(guī)就會阻礙員工創(chuàng)新意識的發(fā)揮，不利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。4、工作激情皮爾定理你沒有充足的戰(zhàn)斗精神，就不可能有任何成就。提出者：美國組織行為學家R.皮爾.寓意：只有最佳精神狀態(tài)，才會有最佳成就。阿萊斯定理只有充滿激情的人才能在自己的周圍創(chuàng)造一種充滿活力的成功的環(huán)境。提出者：法國菲托——列拉克公司總裁阿萊斯寓意：要讓別人熱情洋溢，先使自己熱情澎湃霍斯禮定理一個人最有價值的表現(xiàn)，就是無論你高興還是不高興，如果是應(yīng)該做的事你便得去做。提出者：英國科學家T.霍斯禮寓意：能左右自己，才可能去左右別人。鮑爾法則人們在感受工作壓力時，與其試圖通過放松的技巧來應(yīng)付壓力，不如激勵自己去面對充滿壓力的現(xiàn)實。提出者：美國危機管理學教授鮑爾寓意：愈想逃避困難，就愈易被困難纏住。拉肯定理那些盼望并且追求成功的人，要比那些成天擔心而且接受失敗的人要快樂的多，其成就也會高的多。提出者：美國IBM公司時間管理顧問拉肯。寓意：追求成功的過程，即是體驗成功喜悅的過程。5、工作環(huán)境⑴疲鈍效應(yīng)（提出者：日本早稻田大學）長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于循規(guī)蹈矩寓意：才干于壓力下增長，活力在流動中迸發(fā)⑵隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就是前后非常狹窄的視野。寓意：不拓心路，難開視野；視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。⑶尤人效應(yīng)（提出者：日本早稻田大學）心理學家在1000個人當中作過一項測試，詢問每人三件不愉快的事是什么原因造成的，結(jié)果有991人認為是由別人造成的。寓意：總愛自以為是，必難實事求是。⑷安泰效應(yīng)在古希臘神話中，安泰是眾所周知的英雄，他是海神波塞冬與地神蓋婭所生之子。他之所以力大無窮，主要是因為他在戰(zhàn)斗無力時，只要靠在大地上，就會從大地母親那里吸取無窮的力量而打敗敵手。后來敵人發(fā)現(xiàn)了這個秘密，誘他離開地面，在空中殺死了他。寓意：沒有群眾的支持，任何支持都是軟弱無力的；水失魚，猶為水；魚無水，不成魚。⑸喬治定理有效地進行適當?shù)囊庖娊涣?，對一個組織的氣候和生產(chǎn)能力的提高會產(chǎn)生積極的和有益的影響。提出者：美國管理學家小克勞德.喬治寓意：上能通，下情可致；下不隱，上令必達。⑹青蛙效應(yīng)提出者：美國康奈爾大學動物學家P·弗利寓意：舒坦使人松懈，安逸令人忘憂。⑺伊利亞德定理今天如果不生活在未來，那么明天你將生活在過去。提出者：澳大利亞未來學家彼得·伊利亞德寓意：美好的前景，總是美好現(xiàn)實的延續(xù)；欲知所興，須見當廢；能明已去，可識將來。6、知識皮爾斯定理意識到無知才使我們充滿活力。提出者：美國貝爾電報公司實驗室著名科學家、“衛(wèi)星通訊之父”約翰.皮爾斯。寓意：意識到無知，是有知的開始?；萜斩ɡ砣瞬攀侵R的載體，知識是人才的內(nèi)涵。提出者：美國惠普電子儀器公司寓意：人才是有形財富，知識乃無價之寶。大榮原則企業(yè)生存的最大問題就是培養(yǎng)人才。提出者：日本大榮公司寓意：人才因卓越組織迸發(fā)活力，企業(yè)因卓越人才煥發(fā)生機。三、培育創(chuàng)新意識的初步設(shè)想圖-4廣東珠江物質(zhì)集團投資書市項目邏輯樹書市項目市場定位選址內(nèi)部優(yōu)勢外部競爭大學生中學生一般讀者電腦用書經(jīng)濟書目文史書目綜合高校競爭者經(jīng)營策略1、改變思維方式2、提高員工素質(zhì)⑴甘特定理做好培訓(xùn)工作，可以培養(yǎng)工人的勤奮習慣和協(xié)作精神，有利于提高勞動生產(chǎn)率。提出者：美國管理學家甘特寓意：培訓(xùn)是對未來最有效的投資。⑵達維多夫定律沒有創(chuàng)造精神的人永遠也只是個執(zhí)行者提出者：前蘇聯(lián)心理學家達維多夫寓意：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)者。⑶2+2+2原則培養(yǎng)一名出色的經(jīng)理，至少要在公司內(nèi)部兩個部門工作過，至少擔任過兩個不同的職務(wù)，至少以前在兩個公司工作過。提出者：美國SKB公司寓意：轉(zhuǎn)職以增其識，易崗而富其才。⑷1∶50定律一位出色的人才能頂50名平庸的員工提出者：美國蘋果公司老板史蒂夫·喬布斯寓意：寧要一個諸葛亮，不要三個臭皮匠。⑸加強職業(yè)道德教育3、設(shè)計適當?shù)膲毫Νh(huán)境⑴藍柏格定理沒有壓力便沒有動力提出者：美國銀行家路易斯·B·藍柏格寓意：壓力只有在能承受它的人那里才會化為動力。⑵鯰魚效應(yīng)⑶海爾的斜坡球體理論①斜坡球體原理外部競爭力內(nèi)部沖突力止動力：基礎(chǔ)管理提升力：質(zhì)量意識推動力：品牌戰(zhàn)略84年：虧損138萬元97年：產(chǎn)值108億元斜坡的含義：斜坡的陡峭程度代表行業(yè)的競爭程度及市場占有率小球的含義：①小球代表企業(yè)，球的半徑代表企業(yè)的規(guī)模；②小球代表員工，球的半徑代表員工的能力②壓力激勵之一：營造賽馬場員工：三工動態(tài)輪換中層干部：四等級動態(tài)考察技術(shù)人員：雙線型技術(shù)職務(wù)管理③壓力激勵之二：賽馬場上挑駿馬④壓力激勵之三：駿馬要有好草喂多元化的分配制度精神鼓勵⑤壓力激勵之四：躋身世界500強4、善于選人和用人⑴逆向選擇與道德危險⑵柵欄效應(yīng)標準或條件有如一個個排列有序的柵欄，合格的后選人可能順利通過，通不過的后選人即遭淘汰。柵欄太底、太多、太高都是不適宜的。提出者：德國人才資源研究專家M.阿卡耶。寓意：不拘一格，唯拘于適；勿限一途，唯限于實。⑶能職錯位效應(yīng)心理學家經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，不對口的職位將使人的才能造成20-30%的浪費。人不適位位廢，事不宜人人疲。⑷能力相關(guān)定律如果一個人有100%的能力，而只給他80%的工作量，他的能力將退化；如果一個人有100%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力將不會提高；如果一個人有80%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力將有突破性提高。提出者：日本東芝電器公司寓意：潛能若能發(fā)揮，小才可以大用。⑸彼得原理在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到他的能力所不及的階層。提出者：英國幽默作家勞倫斯.彼得寓意：樂任者無怨，善任者有為；凡想擁有權(quán)力的人，都想擁有更大的權(quán)力。5、善于激勵人⑴期待效應(yīng)當一個人感覺到別人對他的期待是源于信任和關(guān)心時，他就會按期待人的要求去做。寓意：信心出自信任，干勁來自鼓勁；你愈把下屬當作積極肯干的人來對待，下屬便愈會成為一個積極肯干的人。⑵頭銜效應(yīng)一個人一旦有了頭銜，不管這種頭銜是虛的還是實的，他往往都會努力去適應(yīng)這種頭銜的有關(guān)要求。提出者：日本管理學家田中一郎。使命感是激發(fā)自覺性的強大動力。⑶哈里斯法則調(diào)動雇員積極性的最好辦法是，讓他們清楚自己所處的地位，讓他們感到自己是工作的主人，而且有人支持他要做的工作。提出者：英國金融專家埃爾文·哈里斯寓意：要想得人用，須將人看重。⑷詹姆斯定理渴望得到別人的認可和贊賞，是人類埋藏最深的本性。提出者：美國哲學家威廉·詹姆斯寓意：沒有不喜歡被賞識的人，更沒有被賞識后而不竭心盡力的人。⑸馬太效應(yīng)《新約·馬太福因》有個故事：天國主人要外出，臨走時將家產(chǎn)分給三個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。領(lǐng)五千的仆人隨即去做買賣，又賺了五千；領(lǐng)二千的仆人也賺了二千，而領(lǐng)一千的仆人則把銀子埋在地里。主人回來了，對前兩位大佳贊賞，用原數(shù)獎勵了他們，卻把第三個仆人千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他原來有的也要奪回來。啟示：權(quán)力和工作的委任要根據(jù)人的能力；沒有競爭意識的人不可能取得成就；企業(yè)成功取決于良好的激勵機制。6、指導(dǎo)員工進行人生設(shè)計⑴人生設(shè)計的原則——比較優(yōu)勢原理⑵人生設(shè)計具體步驟第一步：人生的不同階段，會存在不同的追求目標。第二步：目標的選擇是一個比較優(yōu)勢的確立問題。第三步：接著要分析你擁有的資源稟賦。第四步：再接著分析你的操作技能。⑶指導(dǎo)員工設(shè)計人生目標應(yīng)注意的問題目標的設(shè)計要具有可激勵性實現(xiàn)目標的途徑盡可能成本最低（管理者與員工一起制定實現(xiàn)目標的方式）設(shè)計良好的激勵機制最大限度地提高員工積極性，來追求目標的實現(xiàn)。巴可納定律最有效的目標是那些具有50%成功可能性的目標，那種不可能達到的目標是毫無激勵性的。提出者：美國目標管理專家W·T·巴可納寓意：過低常忽其易，太高必畏其難。蒙爾頓定理一個人如果對他工作的目標充滿熱忱和興趣，即使未能百分之百地實現(xiàn)目標，也決不會差距很遠。提出者：美國目標管理專家S·蒙爾頓最乏味的工作，往往是最費力的工作；如果一個人不能從工作中獲得動力，那么其他任何動力也難以持久。麥格雷戈法則只要管理得當，人們能把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。提出者：美國行為科學家D·麥格雷戈寓意：要讓人們?yōu)楣餐繕藠^斗，需讓人們從共同目標中看到自己的利益。7、對員工的關(guān)懷

⑴關(guān)懷之一：對行為方式的理解*科維法則先理解別人，才易被人理解提出者：美國心理學家S·科維寓意：如果你總想讓別人理解你，那么你總是覺得別人是不可理解的*木桶理論一只用許多木板箍成的木桶，其容水量的多少不取決于最長的木板或全部木板的平均值，而取決于最短的那塊木板。寓意：個別一旦成為關(guān)鍵，個別便能決定多數(shù)。⑵關(guān)懷之二：對沖突的寬容牢騷效應(yīng)（安全閥理論）凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司一定比把牢騷埋在肚子里的公司成功的多。提出者：美國密歇根大學社會研究院寓意：牢騷是改變不合理現(xiàn)狀催化劑；牢騷雖不總是正確，但認真對待牢騷總是正確的?？迫▌t一定程度的沖突并不必然使組織功能失調(diào)，而是使群體生命持續(xù)下去的不可缺少的成分。提出者：美國管理學家H·D·科塞寓意：沖突可激發(fā)活力，活力能振奮精神。