領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策理論

第4講決策理論1

案例導(dǎo)入：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。2

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。3安迪.格魯夫決策案例安迪.格魯夫出生于匈牙利布達(dá)佩斯一個(gè)猶太人家庭，年幼時(shí)飽受納粹的殘暴統(tǒng)治。1956年蘇軍入侵匈牙利，他父親的企業(yè)被收歸國有，他和許多難民一道乘船逃到紐約。當(dāng)時(shí)他不會(huì)講英語，口袋里只有20美元，但他靠勤工儉學(xué)讀書，三年后以第一名的成績(jī)從紐約州立大學(xué)畢業(yè)。又過了3年，他在加州大學(xué)獲得博士學(xué)位。畢業(yè)后，格魯夫加入了世界上第一家半導(dǎo)體器件公司——仙童公司。1968年，仙童公司的創(chuàng)始人諾伊斯和摩爾脫離仙童另行創(chuàng)建英特爾公司，格魯夫被摩爾看中，進(jìn)入英特爾任研究與開發(fā)部總監(jiān)。1976年，格魯夫成為英特爾的COO（首席運(yùn)營官）。1979年，他成功地從莫托羅拉手中搶到2500家新客戶，其中包括IBM公司。

1982年，IBM決定進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)，要求英特爾提供8088微處理器芯片，這種芯片英特爾早在1971年就開發(fā)出來，但當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量非常小，英特爾公司也沒有想到它有什么重大用途。而當(dāng)時(shí)IBM在個(gè)人電腦的研發(fā)方面進(jìn)展也比較慢，所以直到1985年這種芯片的生產(chǎn)量仍然很少。這時(shí)候，全世界對(duì)存儲(chǔ)器的需求量卻非常大，而英特爾在生產(chǎn)存儲(chǔ)器方面已經(jīng)確立了自己在全世界的霸主地位，因此英特爾的決策者把自己公司定位于專業(yè)生產(chǎn)存儲(chǔ)器的公司。420世紀(jì)80—90年代是日本工業(yè)崛起的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，日本工業(yè)在許多領(lǐng)域趕上或超過了美國。日本的存儲(chǔ)器以極低的價(jià)格迅速占領(lǐng)了全球存儲(chǔ)器的市場(chǎng)，把英特爾擠出了原本屬于他們的市場(chǎng)領(lǐng)地。到了1985年秋季，英特爾已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都普遍懷疑英特爾是否能繼續(xù)生存下去。英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)展開了激烈爭(zhēng)論，爭(zhēng)論曠日持久，英特爾的損失越來越大。

1985年的某一天，格魯夫在辦公室里與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾單獨(dú)在一起會(huì)談，那時(shí)英特爾已經(jīng)在爭(zhēng)論中徘徊了一年，格魯夫問摩爾，如果我們下了臺(tái)，你認(rèn)為新當(dāng)選的CEO會(huì)采取什么行動(dòng)？摩爾猶豫了一會(huì)說，他會(huì)放棄生產(chǎn)存儲(chǔ)器。格魯夫堅(jiān)決地說：“你我為什么自己不走出這個(gè)怪圈？”。實(shí)際上，這個(gè)決心是很難下的，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)英特爾就等于存儲(chǔ)器。結(jié)果，格魯夫終于說服了摩爾，格魯夫力排眾議、頂著重重壓力，堅(jiān)決砍掉存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，而把生產(chǎn)微處理器作為英特爾的新的增長點(diǎn)。此后，英特爾把自己的公司更名為英特爾微型計(jì)算機(jī)公司。51987年，安迪.格魯夫接任英特爾的CEO,1997年接任董事長。到了1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。1997年，英特爾實(shí)現(xiàn)收入251億美元，利潤高達(dá)69億美元。1987年——1997年的10年間，英特爾的年投資回報(bào)率平均高于44%。安迪.格魯夫被《商業(yè)周刊》評(píng)為1995年、1996年全球最佳企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。格魯夫認(rèn)為，在今后的10年里，失敗和成功都將以10倍速的節(jié)奏發(fā)生。他說：“在霧中駕駛的時(shí)候，緊跟著前面車的尾燈燈光行路會(huì)容易的多?！拔矡簟睉?zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈給你導(dǎo)航了，從而使你失去了找到新方向的信心與能力。他認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)遭遇到10倍速力量時(shí)，就會(huì)覺得自己無能為力，感到自己即將被激流和旋渦所吞沒；但是這時(shí)往往是企業(yè)面臨著一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)的時(shí)候。在這時(shí)，猶豫不決只會(huì)使威脅變得更大，在這個(gè)時(shí)候最需要領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)機(jī)立斷。（當(dāng)斷不斷、優(yōu)柔寡斷、莫衷一是、瞻前顧后、猶豫不決的人絕對(duì)不能成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。）6決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙7一、決策的概念決策就是在某一時(shí)點(diǎn)上，為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)以上的備擇方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷活動(dòng)。決策是一個(gè)過程，它包括鑒別問題和提出問題、分析問題、擬定可選擇方案、評(píng)價(jià)備選方案、選擇方案的整個(gè)過程。輸入變量與決策對(duì)象有關(guān)的知識(shí)和信息輸出變量最終的決策方案大腦8二、決策的基本步驟一共五個(gè)步驟鑒別問題和提出問題分析問題擬定可選擇方案評(píng)價(jià)被選方案選擇方案不歸點(diǎn)起點(diǎn)不歸點(diǎn)的含義就是決策制定過程中的一個(gè)時(shí)點(diǎn)，在這一時(shí)點(diǎn)上，決策者就選定某一行動(dòng)方案，隨后開始執(zhí)行這個(gè)方案。9（一）識(shí)別問題和提出問題決策過程的起點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)需要作出決策的問題。有了現(xiàn)實(shí)提出的、需要解決的問題才需要作出決策。管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，抓住機(jī)遇，對(duì)下一步行動(dòng)作出決策。10（二）分析問題決策者要在全面調(diào)查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)差距，確認(rèn)問題。差距＝標(biāo)準(zhǔn)（期望狀態(tài)）－現(xiàn)狀管理者要對(duì)差距產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。11（三）擬定可供選擇的方案沒有選擇就沒有決策。方案擬定需要收集大量信息。組織中常設(shè)參謀機(jī)構(gòu)來輔助決策。方案擬定的原則完備性相斥性可行性12（四）評(píng)價(jià)被選方案為了選擇方案，必須對(duì)每個(gè)方案的優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)價(jià)。制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。比較因素備選方案1備選方案2備選方案3備選方案4要求的時(shí)間包括的成本涉及的風(fēng)險(xiǎn)收益或優(yōu)點(diǎn)局限性13（五）選擇方案對(duì)各方案的利弊進(jìn)行分析，比較優(yōu)劣，權(quán)衡得失，最后作出決斷。要有合理的選擇原則。最優(yōu)原則滿意原則要有科學(xué)的選擇方法。經(jīng)驗(yàn)：在選擇方案時(shí)，將過去的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)指南。直覺：直覺與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，它包括喚起決策者過去的回憶，并將其應(yīng)用于對(duì)未來的預(yù)測(cè)。他人的建議：決策者可能需要從同事、上級(jí)和下級(jí)那里尋求幫助和指導(dǎo)。實(shí)驗(yàn)：這類實(shí)驗(yàn)不應(yīng)過多耗費(fèi)成本和時(shí)間。14決策案例《三十六計(jì)》中有一個(gè)“空城計(jì)”，運(yùn)用這一決策案例最成功的是三國時(shí)候的諸葛亮。我們看看諸葛亮的正確決策是如何做出的：第一：識(shí)別問題。探馬來報(bào)司馬懿率兵來攻西城，已距西城只有五里之遙，而此時(shí)西城卻卻兵力空虛，趙云已領(lǐng)兵先回西川，馬謖、王平被派去街亭，只有一些老弱病殘，怎么才能戰(zhàn)勝司馬懿的大兵？

第二，分析問題。一是對(duì)手司馬懿大兵距西城已只有五里，自己卻只有一些老弱病殘；二是司馬懿生性多疑。

第三，擬定可行性方案。一是戰(zhàn)而后勝，用這些老弱病殘去跟司馬懿的大兵去斗，取勝的可能可以認(rèn)為是沒有；二是不戰(zhàn)而勝，示之以城中有埋伏的假相，司馬懿因?yàn)槎嘁膳d許可以被蒙而不敢進(jìn)城與戰(zhàn)。

第四，對(duì)方案進(jìn)行可行性和效益性評(píng)價(jià)。方案2的可行性很明顯，大開城門、自己帶上兩個(gè)書童，到城頭焚香操琴，這些都是可以做到的；效益性也很明顯，不這樣做是必?cái)o疑，這樣做也可能敗，但還有成功的希望，退一萬步講，敗了也只跟不這樣做是一樣的結(jié)果，不得已而已，而如果成功了則保住的就是全城父老的身家性命和整個(gè)城池，這則是方案1不可能達(dá)到的。

第五，從上述方案中選定一個(gè)方案。選擇的方法是哪一個(gè)方案取勝的可能性（概率）更大，顯然不戰(zhàn)而勝的概率更大。所以選定選擇第二個(gè)方案。所以決策的方案是——空城計(jì)。15三、決策的類型

（一）按照決策的重要性劃分（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。（3）業(yè)務(wù)決策（日常決策）。屬于日常管理活動(dòng)的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。對(duì)企業(yè)的整體效益活動(dòng)進(jìn)行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理16（二）按決策的重復(fù)程度劃分（1）程序化決策。也稱結(jié)構(gòu)化決策，指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。計(jì)算計(jì)時(shí)工一周的總工資就是一個(gè)例子。如果工人每周的工作時(shí)間等干40小時(shí)，則總工資等于工資率乘以工作小時(shí)數(shù)。如果工作時(shí)間超過40小時(shí)，則總工資等于工資率乘以40小時(shí)，再加上超額時(shí)間乘以1.5倍的工資率。利用信息技術(shù)能夠很容易地自動(dòng)完成這類結(jié)構(gòu)化決策。（如MIS）

17（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨機(jī)性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)。處理例外問題，依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力。

例如，是否引進(jìn)一條新的生產(chǎn)線、是否發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告宣傳戰(zhàn)或者是再改變公司的形象等，都是具有非結(jié)構(gòu)化因素的決策例子。

企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。當(dāng)非程序化類型的問題反覆地重復(fù)出現(xiàn)，它的決策也會(huì)逐漸程式化。18案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。在1994年，公司已成功地把主計(jì)員的工作決策高度程序化了。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導(dǎo)。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。191．確定型決策它是指決策過程中，每個(gè)被選方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。2．風(fēng)險(xiǎn)型決策在決策過程中，每個(gè)方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也知道，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。3．不確定型決策在決策過程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。（三）按照決策者擁有的信息情況劃分20市場(chǎng)行情好一般差A(yù)產(chǎn)品800050002000B產(chǎn)品85004000－1000C產(chǎn)品10000700001．三種產(chǎn)品在不同市場(chǎng)行情下的利潤情況市場(chǎng)行情好一般差A(yù)產(chǎn)品0.50.30.2B產(chǎn)品0.10.40.5C產(chǎn)品0.60.20.22．三種產(chǎn)品的市場(chǎng)行情的概率判斷李記好味道食品公司211．理性決策決策者在決策過程中是完全理性的。完全理性是指：決策者在決策過程中，具有明確的目標(biāo)。掌握為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而可以采取的全部可能方案，也清楚每一種方案的結(jié)果。也就是說，決策者具備決策所需要的一切信息和知識(shí)。（三）按照過程劃分222．不完全理性決策在決策過程中，決策者追求理性，但又不是最大限度追求理性。決策者在決策中追求滿意標(biāo)準(zhǔn)而非最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槿藗兊闹R(shí)有限，導(dǎo)致了決策者不能完全了解決策對(duì)象的性質(zhì)，也不可能掌握所有的備選方案，也更不可能了解這些方案的可能結(jié)果，因此，只能追求滿意結(jié)果。233．非理性決策決策者憑自己的直覺進(jìn)行決策的過程為非理性決策。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省時(shí)間。企業(yè)家素質(zhì)的重要性體現(xiàn)在其進(jìn)行非理性決策的能力上。24直覺的特點(diǎn)快捷性。即思維過程具有跳躍性。真實(shí)性。未經(jīng)仔細(xì)斟酌的直覺表露，可以反映真實(shí)的內(nèi)心世界。創(chuàng)造性。直覺不是一種程式化的表演，而是一次性的即興發(fā)揮。非清晰性。直覺的思維缺少明確的步驟和清晰的過程。25直覺的來源直覺不是神靈的啟示。直覺發(fā)生的客觀基礎(chǔ)是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。情感在直覺中的作用重大。（興奮和郁悶狀態(tài)的思維效果不同）26倪潤峰決策案例倪潤峰、四川長虹集團(tuán)公司前任ＣＥＯ、董事長。1943年出生，1967年畢業(yè)于大連理工大學(xué)。他自1985年起任四川長虹電視機(jī)廠廠長、長虹集團(tuán)公司總經(jīng)理等職務(wù)。

2000年5月，倪潤峰一度辭去長虹集團(tuán)和長虹股份的總經(jīng)理職務(wù)，8個(gè)月后，58歲的倪潤峰再度出山。一直到2004年7月，四川省委組織部決定60歲的倪潤峰不再擔(dān)任現(xiàn)任職務(wù)，改任四川省政府顧問。長虹曾是中國家電的代名詞，也正是倪潤峰一手創(chuàng)造了"長虹現(xiàn)象"。從1988年以來，長虹電視機(jī)廠的工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、利稅總額，分別以年平均37.7%、42.2%、42.4%的速度遞增，在全國電子行業(yè)中，連續(xù)5年保持第一，幾乎獲得了所有國家級(jí)獎(jiǎng)牌。倪潤峰主政長虹15年來，使長虹從一個(gè)傳統(tǒng)的軍工企業(yè)一躍成為"中國彩電大王"，長虹的品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威部門評(píng)估達(dá)到260億元，倪潤峰個(gè)人也先后獲得"中國經(jīng)營管理大師"、"五一"勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?1996年度華人企業(yè)家成就獎(jiǎng)"等眾多榮譽(yù)。長虹獲得如此巨大的成功與倪潤峰的幾個(gè)關(guān)鍵決策有直接關(guān)系。27１、關(guān)于彩電大樓的決策倪潤峰上任后遇到的第一件事就是：彩電大樓是上馬，還是下馬？當(dāng)時(shí)由于我國在引進(jìn)彩電生產(chǎn)線方面出現(xiàn)過熱現(xiàn)象，全國各地紛紛上馬，低水平的重復(fù)引進(jìn)，原來計(jì)劃全國引進(jìn)10條彩電生產(chǎn)線，結(jié)果實(shí)際引進(jìn)的彩電生產(chǎn)線達(dá)到100多條，并且每一條的生產(chǎn)量都不高。長虹原來已經(jīng)有了年產(chǎn)10萬臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力，為了達(dá)到集約化生產(chǎn)的目的，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，長虹計(jì)劃再引進(jìn)一條年單班生產(chǎn)能力36萬臺(tái)彩電的生產(chǎn)線，這是全國自動(dòng)化程度最高、產(chǎn)量最大、國內(nèi)引進(jìn)的第103條彩電生產(chǎn)線。同時(shí)，配合這條生產(chǎn)線的引進(jìn)專門建造一座彩電生產(chǎn)大樓。這項(xiàng)工程破土動(dòng)工沒幾天，國家出臺(tái)政策全面壓縮基建規(guī)模，緊縮銀根，這項(xiàng)工程的計(jì)劃撥款和貸款因之化為泡影。因此擺在倪潤峰面前的問題是；彩電大樓工程要不要繼續(xù)建設(shè)？經(jīng)過深思熟慮，倪潤峰斷然決策：縱有再大的困難，也要把彩電大樓建起來，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。于是，倪潤峰3個(gè)月馬不停蹄，奔波于成都、北京、綿陽之間，2000多萬元資金終于有了著落。一年之后，十層彩電大樓終于建成投產(chǎn)，使長虹的彩電生產(chǎn)能力雄居全國同行業(yè)之首。282、銷售價(jià)格方面的大膽決策——“長虹現(xiàn)象”

1988年底的時(shí)候，全國彩電市場(chǎng)走俏，黑市價(jià)格扶搖直上，超過國家牌價(jià)一倍以上。到了這年11月下旬，小道消息傳出了國家將征收彩電特別消費(fèi)稅的消息，商業(yè)部門怕進(jìn)貨后消費(fèi)稅收到自己頭上，于是不再從廠家進(jìn)貨，坐等國家最后定盤，致使各彩電生產(chǎn)廠家彩電銷量大大減少。這個(gè)時(shí)期長虹的日銷售量降到11月份以前的五分之一，造成彩電的大量積壓。而在市場(chǎng)上，黑市價(jià)格又膨脹到老百姓難以接受的程度。倪潤峰立即看出這是一次難得的機(jī)遇，當(dāng)即決策提高出廠價(jià)格，以每臺(tái)高于國家牌價(jià)幾百元的價(jià)格（實(shí)際上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于黑市價(jià)格）直接向消費(fèi)者零售。一時(shí)間，長虹廠車水馬龍，工作人員包括從市內(nèi)各家銀行臨時(shí)調(diào)來的大批專業(yè)會(huì)計(jì)、出納每晚都忙到12點(diǎn)后才下班。到1989年新年前，長虹庫存的彩電全部銷售出去，收回了1.5億元的流動(dòng)資金。1988年，長虹廠實(shí)現(xiàn)利潤1.97億元。過了兩個(gè)月，1989年春節(jié)剛過，國家公布了征收彩電特別消費(fèi)稅的消息，每臺(tái)征收600元。特別消費(fèi)稅使消費(fèi)者望而卻步，彩電市場(chǎng)驟然疲軟到極限。最慘的時(shí)候，長虹廠每天只能賣出兩臺(tái)彩電。7月底，漲庫超出常規(guī)6倍，壓庫資金達(dá)到數(shù)億元！29倪潤峰集中人力突擊核算了成本，出人意料地宣布降價(jià)。隨即，300多人的銷售隊(duì)伍各奔東西，長虹彩電每臺(tái)下浮350元，千千萬萬坐待觀望的顧客，直奔長虹彩電而來。不久，長虹廠的積壓彩電全部銷售一空。

50天后，國家做出了彩電降價(jià)的決定。長虹廠這兩次調(diào)價(jià)決策取得了巨大的成功，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“長虹現(xiàn)象”，倪潤峰對(duì)此總結(jié)為“政府讓降價(jià)我就提價(jià)，政府讓提價(jià)我就降價(jià)”?！督?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》為此開辟專欄進(jìn)行討論，盡管理論界和政府部門的許多人對(duì)“長虹現(xiàn)象”的看法分歧非常大，但是大家都承認(rèn)“長虹現(xiàn)象”并沒有觸犯法律，“長虹現(xiàn)象”給企業(yè)帶來了巨大的商機(jī)和利潤，通過這幾次價(jià)格戰(zhàn)，才使長虹廠確立了在同行中的霸主地位。30但是，倪潤峰并不是也不可能是長勝將軍。1998年廣東幾家彩電企業(yè)（主要是TCL、創(chuàng)維、康佳）發(fā)動(dòng)了新一輪降價(jià)，專家學(xué)者政府媒體都予測(cè)長虹要跟著降價(jià)，因?yàn)殚L虹一貫是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)取勝的，而且他規(guī)模最大，跟著降價(jià)最合適。但出人意料的是長虹這次沒有跟著降。直到11月份，倪潤峰突然在電視上露面，宣布長虹已買斷了25寸以上的彩電顯像管，他想通過這種釜底抽薪的戰(zhàn)略，狠狠打擊廣東的幾家企業(yè)。讓倪潤峰始料不及的是這幾家彩電企業(yè)開始聯(lián)合反擊，而且得到新聞界的配合，廣東北京一些小報(bào)登出了一些予測(cè)和報(bào)道，說長虹彩電不出10天必然降價(jià)，因?yàn)樗麕齑婧芏嗖孰姡仲I斷了彩管，他必然要降價(jià)，結(jié)果出現(xiàn)了消費(fèi)者持幣待購現(xiàn)象，長虹的銷量因此銳減。另一件事是，國務(wù)院原來規(guī)定25寸以上彩管不允許再進(jìn)口了，但是出現(xiàn)彩管壟斷風(fēng)潮后，國家有關(guān)部門開了一個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)，希望長虹讓出100萬支彩管給其他企業(yè)，倪潤峰堅(jiān)決不同意。在協(xié)調(diào)不成的情況下，有關(guān)部門做出了再進(jìn)口180萬支彩管的政策，這個(gè)政策一出臺(tái)，長虹的釜底抽薪戰(zhàn)略徹底失敗了，長虹的股市因此一路下跌，并導(dǎo)致了倪潤峰的第一次辭職。312000年5月15日，倪潤峰辭去長虹集團(tuán)和長虹股份的總經(jīng)理職務(wù)，改任長虹集團(tuán)黨委書記、董事長?？偨?jīng)理一職由49歲的袁邦偉繼任。但是8個(gè)月后，58歲的倪潤峰戲劇化的再度出山，2001年2月10日，四川省委組織部大型企業(yè)工委在長虹宣布倪潤峰出任長虹集團(tuán)公司ＣＥＯ，袁邦偉改任執(zhí)行總裁。

2004年7月8日，四川省委組織部決定，60歲的倪潤峰改任四川省政府顧問，其現(xiàn)任職務(wù)由趙勇接任。倪潤峰推崇王熙鳳式的管理，也就是采取“朝綱獨(dú)斷”的強(qiáng)硬政策。32正確的決策從何而來？在上述案例中，領(lǐng)導(dǎo)者一項(xiàng)英明決策會(huì)帶來巨大的成功。但在另一些情況下，由于領(lǐng)導(dǎo)人決策的失誤又會(huì)造成失敗甚至全軍覆沒。于是許多人就主張要決策科學(xué)化，避免領(lǐng)導(dǎo)人靠拍腦瓜決策。但是，如果不靠企業(yè)家拍腦瓜決策，僅靠科學(xué)論證能否做出正確決策呢？大量案例說明情況并非如此。20世紀(jì)80年代，杭州東方通信公司準(zhǔn)備與摩托羅拉合作生產(chǎn)手機(jī)的時(shí)候，召開了一個(gè)項(xiàng)目論證會(huì)，與會(huì)的絕大多數(shù)專家學(xué)者說國內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)遠(yuǎn)未成熟，中國人的消費(fèi)水平低，要慎重投資。但是東方通信公司的總裁史志清就是覺得這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)前景很好，他力排眾議，毅然做出了與摩托羅拉合作生產(chǎn)手機(jī)的決定。事實(shí)上，他這個(gè)決策取得了極大的成功。為什么眾多的專家學(xué)者的科學(xué)論證反而不如企業(yè)家的直覺呢？因?yàn)閷＜覍W(xué)者、管理者們往往是依據(jù)過去的數(shù)據(jù)來決定將來的對(duì)策，而企業(yè)家則是基于自己對(duì)未來情況的判斷來決定將來的對(duì)策。這就是企業(yè)家和科學(xué)家的區(qū)別，也是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別。實(shí)際情況是，未來的狀況往往不在過去的延長線上。瑞金會(huì)議以后毛澤東決策長征北上，建國初期毛澤東做出抗美援朝的決定；1987年鄧小平?jīng)Q定搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這些決策都是非常正確的，是載入共和國史冊(cè)的英明決策，這些決策是靠領(lǐng)袖的直覺和對(duì)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷所形成的。毛澤東同志說過，真理往往是在少數(shù)人這一邊。33清華大學(xué)金占明教授總結(jié)說：大量案例表明，企業(yè)戰(zhàn)略決策在絕大多數(shù)情況下是靠企業(yè)家的直覺和判斷形成的。長虹總裁倪潤峰在90年代取得了巨大成功，就是憑倪潤峰的直覺和氣魄，他成功的經(jīng)驗(yàn)是：政府讓你提價(jià)你就降價(jià)，政府讓你降價(jià)你就提價(jià)。這個(gè)決定是冒著很大風(fēng)險(xiǎn)的（政治的和經(jīng)濟(jì)的），但是沒有風(fēng)險(xiǎn)的決策一錢不值?？逻_(dá)公司ＣＥＯ

喬治.費(fèi)舍爾認(rèn)為：“如果有七成勝算就應(yīng)該迅速?zèng)Q策；如果只有五成勝算則不宜挑戰(zhàn)市場(chǎng)上的既有強(qiáng)敵；若要等到有九成勝算，那么在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可能早已時(shí)不我待。”因此，對(duì)于如何決策不能一概而論，我們認(rèn)為：程序化的決策靠理論靠經(jīng)驗(yàn)，計(jì)量決策靠計(jì)量和計(jì)算。非程序化的戰(zhàn)略性的決策主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺和天賦。34四、決策方式35弗魯姆的決策方式分類（1）獨(dú)裁方式(A1)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭現(xiàn)有資料,自行解決問題,作出決策。（2）獨(dú)裁方式(A2)領(lǐng)導(dǎo)者向下級(jí)取得必要的資料,然后自行決定解決問題的方法。（3）協(xié)商方式(C1)以個(gè)別接觸的方式,讓有關(guān)下屬了解問題,聽取他們的意見和建議,決策方案中可以反映意見,也可以不反映

。（4）協(xié)商方式(C2)讓下屬集體了解問題,聽取集體的意見,由領(lǐng)導(dǎo)作出決策,方案可以反映下屬意見,也可以不反映。（5）團(tuán)體決策(G)讓下屬集體了解問題,共同商討方案,最后達(dá)成一致意見。36決策效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)決策效果評(píng)價(jià)因素：決策的質(zhì)量：即通過決策所選定的最終方案的質(zhì)量。決策時(shí)間：即決策者在決策過程中所花費(fèi)的時(shí)間。決策的執(zhí)行程度。37時(shí)間花費(fèi)決策質(zhì)量執(zhí)行程度第一/第二種方式少低低第三/第四種方式較多較高較高第五種方式多高高五種決策方式的效果比較38弗魯姆-耶頓決策方式選擇模型否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C2C13、是否屬于結(jié)構(gòu)性的問題？1、決策是否有質(zhì)量上的高要求？（即決策是否非常重要）2、是否已經(jīng)掌握了作出高質(zhì)量決策所需的足夠信息？4、下屬對(duì)決策的接受程度對(duì)完成任務(wù)重要嗎？5、如果決策者單獨(dú)決策的話，下屬會(huì)接受嗎？7、下屬之間是否可能在偏好方案方面產(chǎn)生沖突？6、下屬愿意參加有關(guān)組織目標(biāo)的決策嗎？39弗魯姆-耶頓模型決策舉例設(shè)想你是某大型工廠的廠長。最近工廠安裝了一批新設(shè)備而且建成了一簡(jiǎn)單方便的工作系統(tǒng)。但是，令人吃驚的是，使用了這批新設(shè)備和工作系統(tǒng)后，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量都有所下降，職工的流失數(shù)量也在上升。對(duì)這一現(xiàn)象，你不認(rèn)為是使用新設(shè)備的原因。這一點(diǎn)從設(shè)備制造廠的報(bào)告和其他使用該設(shè)備的廠家的報(bào)告可得到證實(shí)。于是，你懷疑是工作系統(tǒng)的某些環(huán)節(jié)出了問題。但是你的下屬即一線管理人員并不普遍這樣認(rèn)為。有人認(rèn)為，產(chǎn)量和質(zhì)量下降的原因在于操作者缺乏培訓(xùn)，缺乏適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金刺激。很清楚，大家對(duì)這個(gè)問題很關(guān)切甚至很動(dòng)感情。你的下屬之間看法不一，很可能出現(xiàn)重大分歧。對(duì)于這樣一個(gè)問題，你的上級(jí)已經(jīng)表示了關(guān)心，他要求你拿出決斷迅速解決問題。試用弗魯姆-耶頓模型確定采用何種決策方式。40分析問題（7個(gè)層次）1、決策有質(zhì)量要求嗎？2、決策者有足夠的信息嗎？3、該問題屬于結(jié)構(gòu)性問題嗎？4、決策的可接受性很重要嗎？5、專斷決策有被接受的可能嗎？6、下屬是否愿意參與該問題的決策？7、下屬之間的認(rèn)識(shí)存在沖突嗎？回答（7個(gè)層次）1、是2、否3、否4、是5、否6、是7、是根據(jù)分析的結(jié)果，最好采用團(tuán)體決策方式。41你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？課堂討論42群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較（1）個(gè)人決策。優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。43（2）群體決策優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長作用。提出更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策結(jié)果的可接受性提高合理性缺點(diǎn)：決策遲緩、消耗時(shí)間個(gè)人控制、少數(shù)人統(tǒng)治、小群體意識(shí)屈從壓力傾向于折衷責(zé)權(quán)分離責(zé)任不清44決策時(shí)間的緊迫性

時(shí)間要求越緊急，獨(dú)裁式?jīng)Q策方式采用的可能性更大。五、決策方式選擇的影響因素45組織文化組織成員所共同采用的價(jià)值觀,以及在此基礎(chǔ)上形成的組織管理制度/人員行為習(xí)慣等。在不同的組織文化下,存在著不同的決策方式。在某種文化中有效的方式在另一種文化中可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。46中國文化（儒家文化）對(duì)決策行為的影響1．不善于對(duì)下級(jí)進(jìn)行授權(quán)。（等級(jí)制度的影響）企業(yè)上下級(jí)之間較大的權(quán)力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對(duì)上級(jí)有強(qiáng)烈的依附心理，形成了低層管理者不善于做出決策的行為特征。2．決策上的集體主義。（和為貴思想）管理者往往以一致同意作決策，而往往不愿意說，"這是我做的決定，我來負(fù)責(zé)。"47美國文化（自由平等）對(duì)決策行為的影響1．管理即授權(quán)。上下級(jí)之間較小的權(quán)力距離，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”，特別強(qiáng)調(diào)"授權(quán)"，他們信奉最接近過程的人最了解這個(gè)過程和問題，對(duì)問題最有發(fā)言權(quán)。高層經(jīng)理通常會(huì)給下屬制訂一個(gè)目標(biāo)，然后就是由下屬來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)和成果，高層經(jīng)理只是以成果來衡量目標(biāo)，至于中間用什么樣的方式去做，他基本上是不會(huì)干預(yù)的。2．決策上的個(gè)人主義。

由于美國文化當(dāng)中強(qiáng)調(diào)個(gè)體、重視個(gè)體的特點(diǎn)，加之美國企業(yè)管理者通常擁有管理方面的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所以他們?cè)跊Q策中比較注意自己個(gè)人的意志，因此主觀性比較強(qiáng)。認(rèn)為："我是大老板，照我說的做"，而不是采取積極配合的決策方式。48決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

風(fēng)險(xiǎn)來自于不確定性。很顯然，任何決策大都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響對(duì)決策方式的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，采取獨(dú)裁式的可能性大。保守的決策者，選擇的民主決策方式可能性較大。決策者個(gè)人的性格49六、常見決策方法50原因分析－魚刺圖（石川圖）頭腦風(fēng)爆法德爾菲法

（一）定性決策方法51魚刺圖的畫法：我們?cè)谝粭l直線（也稱為脊）的右端寫上所要分析的問題。在該直線的兩旁畫上與該直線成60度夾角的直線（稱為大枝），在其端點(diǎn)標(biāo)上造成問題的大因。再在這些直線上畫若干條水平線（稱為中枝），在線的端點(diǎn)寫出中因。還可以對(duì)這些中枝上的原因進(jìn)一步分析，提出小原因，如此便形成了一張因果圖。

5253

頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）人們?yōu)榱藙?chuàng)新，捕捉靈感，需要群策群力，集思廣益，這就是“頭腦風(fēng)暴”。

美國著名的廣告商奧斯本在他的《應(yīng)用想象力》一書中，介紹了一種集思廣益的方法——頭腦風(fēng)暴法它有3個(gè)基本原則開會(huì)時(shí)，不許對(duì)別人的建議或意見橫加批評(píng)，以減少禁區(qū)

不許批評(píng)

數(shù)量高于質(zhì)量，不必講理由，總有一些點(diǎn)子能派上用場(chǎng)多多益善鼓勵(lì)去協(xié)調(diào)別人的不同意見。演化出一些新的見解。

協(xié)調(diào)統(tǒng)一

54德爾菲神諭美國蘭德公司的一種咨詢方法。當(dāng)大家意見分歧時(shí)，逐步歸納出他們的共同決策。古希臘阿波羅神殿位于德爾菲城，眾神在此聚會(huì)，預(yù)言天下大事。德爾菲神諭有兩條法則：

背靠背表決，避免人際關(guān)系的干擾鎖定投票人群，多次表決進(jìn)行篩選。55魔鬼的爭(zhēng)辯

——魔鬼的爭(zhēng)辯是從反面論證一項(xiàng)決策的不可行性。使我們清醒地看到潛在的風(fēng)險(xiǎn)。在決策人群中通常由專人扮演魔鬼這一角色。

對(duì)一項(xiàng)提案提出質(zhì)疑，然后是接受它還是拒絕它，或者修正它。

兩種不同的提案，A、B雙方互相批評(píng)，以便挑選一個(gè)較好的方案，并完善它。

魔鬼的爭(zhēng)辯有2種方式演化成一種思維模式——可行性分析與不可行性分析

56（二）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設(shè)現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個(gè)“貨郎擔(dān)”要到10個(gè)村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？這里有3條線路可供選擇。57確定性決策方法之一盈虧平衡分析：研究成本與利潤之間的關(guān)系的數(shù)量分析方法。（量本利）收益=價(jià)格×產(chǎn)量成本=固定+可變

=固定成本+單位可變成本×產(chǎn)量（1）量本利分析的基本模式利潤=收入－成本

Profit=P×Q－(F+V×Q)

式中:F—固定費(fèi)用總額

V—單位產(chǎn)品變動(dòng)成本

令Profit=0

得Q*=F/(P－V)Q*為盈虧平衡點(diǎn),俗稱保本點(diǎn)58成本=固定+可變

=固定成本+單位可變成本×產(chǎn)量收益=價(jià)格×產(chǎn)量59（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策：假如各種可行方案和每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果已知，且各種結(jié)果的概率已知。（1）期望值決策法根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值。計(jì)算出項(xiàng)目備選方案的期望收益值。據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。60例：某三個(gè)可行方案：擴(kuò)建，新建，合同轉(zhuǎn)包。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析，三種方案在實(shí)施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：損益表（萬元）

概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015