西安中山房地產(chǎn)公司開發(fā)項目成本管理研究

PAGE7西安中山房地產(chǎn)公司開發(fā)項目成本管理研究摘要近些年來，隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，國家政策對于此行業(yè)的不斷調(diào)控，市場化程度的不斷加深，競爭不斷加劇，整個房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)告別當初的高利潤時代。房地產(chǎn)企業(yè)也越來越關注于自己的項目開發(fā)成本管理，特別是民營企業(yè)，思想轉(zhuǎn)變非常迅速，反倒是國企背景的開發(fā)商基本沒有建立比較完善的成本管理控制體系，這樣就導致了開發(fā)成本得不到有效控制，各項費用支出超標。為了增強企業(yè)的市場競爭力，提高自身的生存能力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫切需要有效地控制與科學地管理項目開發(fā)成本。本文將項目成本管理理論與實際項目相結(jié)合，目的是通過研究分析得到一些具有實際應用價值的房地產(chǎn)項目成本管理的對策與措施，為房地產(chǎn)開發(fā)商有效地控制成本，提高自身的生存能力提供一些參考。關鍵詞：房地產(chǎn)項目；項目成本管理；西安中山房地產(chǎn)公司目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究現(xiàn)狀 21.3.1國外研究現(xiàn)狀 21.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 21.4研究內(nèi)容 32房地產(chǎn)項目的成本管理概述 42.1房地產(chǎn)項目的成本管理的內(nèi)涵 42.2房地產(chǎn)項目的成本管理的原則 42.2.1過程控制及動態(tài)控制原則 42.2.2因地制宜原則和例外管理原則 42.2.3節(jié)約原則 52.2.4責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 53西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目成本管理現(xiàn)狀及問題分析 63.1公司概況 63.2公司房地產(chǎn)項目成本管理現(xiàn)狀 63.3西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中存在的問題 73.3.1策劃決策階段成本管理存在的問題 73.3.2設計階段成本管理存在的問題 83.3.3施工招標階段成本管理存在的問題 93.3.4施工階段成本管理存在的問題 93.3.5竣工結(jié)算階段成本管理存在的問題 104西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目成本管理的建議 124.1策劃決策階段的成本管理 124.2設計階段的成本管理 124.3招標階段的成本管理 124.4施工階段的成本管理 134.5竣工驗收結(jié)算階段的成本管理 135結(jié)論 15參考文獻 16致謝 17網(wǎng)絡學院畢業(yè)論文獨創(chuàng)性聲明 18PAGE181緒論1.1研究背景國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，經(jīng)歷了多輪的重新整合和政策調(diào)整，已經(jīng)告別了當初高利潤的時代，而過去那種只要做房地產(chǎn)開發(fā)就能賺大錢的時代也已經(jīng)一去不復返了。目前行業(yè)內(nèi)的市場化水平已經(jīng)很高，成本相對非常透明，企業(yè)要想再獲得最大的經(jīng)濟利益，就必須從精細管理要效益。這樣的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)必須要對項目開發(fā)成本進行有效地管理和控制，實現(xiàn)成本效益最大化進而實現(xiàn)開發(fā)利潤的最大化。再此背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的意義甚至比無限地擴大開發(fā)規(guī)模更重要。市場上綜合實力比較強的企業(yè)也正是由于把成本管理作為企業(yè)管控的重要手段，把成本管理提高到了非常重要的地位才使公司不斷發(fā)展并壯大的，比如萬科地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、龍湖地產(chǎn)等都將成本管理作為了企業(yè)核心能力的一部分。從另一個角度看，目前我國房地產(chǎn)業(yè)的實際情況是，絕大多數(shù)的開發(fā)商重視的是打造什么樣的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品怎么能大賣，怎樣能實現(xiàn)市場最大的利潤，把重點工作放在了銷售。而這樣勢必就往往忽視了內(nèi)部的規(guī)范管理，特別是對于項目的成本管理缺乏一定的認識，存在一定的誤區(qū)。管理制度往往不完善，即使有相關的管理制度，由于缺少全員成本管理的概念，往往也存在落實不到位的問題。這就造成了成本支出大于目標，公司整體運行效率低下等不良的局面。所以大多數(shù)企業(yè)的項目成本管理方面還有待于進一步的完善和加強。1.2研究意義我國房地產(chǎn)行業(yè)始于上世紀90年代末。當時，隨著改革開放政策的不斷深入，國家經(jīng)濟迅猛發(fā)展，同時國家進行了對住房制度的改革，實行住房補貼貨幣化制度，導致住房需求急極上升，在高速發(fā)展的經(jīng)濟與住房剛需的互相作用下，房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)生日新月異的變化，房價一路飆升。但近年來，由于世界經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化以及我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整，GDP增速由高速發(fā)展階段向中高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，居民收入增長放緩，而房價仍繼續(xù)上漲，使廣大居民購買住房的壓力倍增，住房剛需百姓對高房價收入比怨聲載道。為了防止房地產(chǎn)貸款占比過重造成我國系統(tǒng)性金融風險，確保經(jīng)濟穩(wěn)中求進，健康發(fā)展，同時讓廣大人民共享改革開放帶來的經(jīng)濟發(fā)展成果。我國政府針對房地產(chǎn)存量巨大并且房價企高這一實際情況，陸續(xù)出臺了房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策，限制房地產(chǎn)炒作和房價過快上升。通過嚴控土地供應，嚴厲打擊囤地和低價購地，提高開發(fā)商的貸款門檻，大幅度提高二手房買賣收益的稅收征收比例等政策，同時各地方逐步建立健全房地產(chǎn)長效機制，確保房地產(chǎn)市場健康平穩(wěn)發(fā)展。在各項措施的調(diào)控下，主要城市的房屋價格處于滯漲或下跌過程。隨著房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策的收緊，原來粗放管理、利潤豐厚的時代已經(jīng)過去。影響房地產(chǎn)成本的土地費用、人員薪酬以及建筑材料的價格不斷上漲，推高了房地產(chǎn)的成本，而房價下跌使房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間受到壓縮。還有，宏觀政策的調(diào)控，融資困難，利率上升又進一步擠占了房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間，目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已舉步維艱。在這樣的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須向管理要利潤，通過加強企業(yè)內(nèi)部的管理，減少建設成本支出，謀求企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。1.3研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀西方國家在工程項目成本控制方面開展的研究較早，其中以英國和美國為典型代表，這些國家的學者通過相關實踐研究收獲了可喜的研究成果。20世紀60年代，美國一些高等教育學校就開始設置了成本管理專業(yè)課程。針對工程項目成本控制的研究，研究者們最初將研究側(cè)重點放在成本估測、控制辦法和控制思想等方面。Spoone（1974）指出工程項目成本本身包括多種組成要素，同時在深入分析之后，他又指出這些成本要素彼此存在線性關聯(lián)，Spoone把工程項目成本劃分成兩個類別，一類是材料成本，另一類則是人工成本。Edua西安中山d（2009）通過其撰寫的《全生命周期造價比較建筑方案的工具》一文主張要科學控制項目的造價，就必須重視項目成本管理，此外，他在對不同建筑方案進行對比分析的基礎上，指出在項目建設的整個過程中都應當始終秉持工程項目建設成本與運營成本理念，同時對這兩種理念作出了全面而深入的闡釋。另一位學者Ma西安中山tin.J（2010）則對項目成本控制定義為，項目建設過程中所有項目建設參與者在項目建設全程中有效管控成本的一種活動。Pete西安中山（2012）分析認為，企業(yè)分析項目成本應當充分考慮到自身的經(jīng)濟價值，經(jīng)過細致認真的分析和成本估算之后減少一些沒有必要的資源浪費，以此帶動企業(yè)獲利能力提升。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)學者王恩茂，劉曉君（2005）研究認為要做好項目工程成本管控，就必須借助先進成本管理原則，嚴格按照正規(guī)程序進行，全面把握需要控制的內(nèi)容與范圍，注重對關鍵節(jié)點上的成本管控，充分結(jié)合實際選擇控制辦法。史斌（2007）認為，對于大部分企業(yè)而言，要實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展就必須在經(jīng)營過程中重視強化成本核算，實現(xiàn)減支增效。蔡開涯（2018）對傳統(tǒng)的項目成本管理與責任成本管理兩種成本管理模式進行了比對分析，認為后者較之前者有著明顯的優(yōu)勢，在此基礎上他認為企業(yè)的工程項目成本管控系統(tǒng)應當圍繞著責任成本管理來構(gòu)建。邢瑞宇（2016）指出，工程項目的成本管控涉及到的專業(yè)知識較多，有著高度系統(tǒng)化特征，要達到科學有效控制成本的目標必須要秉持科學成本管控思維，鎖定重點控制環(huán)節(jié)。王佐琴（2017）認為要有效對項目施工單位的工程項目成本進行管控需要設立項目經(jīng)理責任制度，同時還要堅持科學的成本評估原則。劉子昂（2018）通過其撰寫的《建筑工程工程項目成本管理》，對國內(nèi)建筑施工單位項目成本控制中存在的一些不足進行了列述，分析了其成因，遵循了由成本評估、決策到計劃決策再到控制及核算的路線，最后指出建筑工程項目成本應當因為全面成本管理的理念，唯有如此方可實現(xiàn)既定成本控制目標。1.4研究內(nèi)容本文將項目成本管理理論與實際項目相結(jié)合，目的是通過研究分析得到一些具有實際應用價值的房地產(chǎn)項目成本管理的對策與措施，為房地產(chǎn)開發(fā)商有效地控制成本，提高自身的生存能力提供一些參考。2房地產(chǎn)項目的成本管理概述2.1房地產(chǎn)項目的成本管理的內(nèi)涵項目成本管理實際上是一種管理行為，是企業(yè)管理的一部分。成本管理就是運用一定手段和方法，將生產(chǎn)成本管理在一個可控的范圍之內(nèi)（目標成本之內(nèi)），從而在產(chǎn)品銷售金額不變的情況下，增加產(chǎn)品的利潤，最終使企業(yè)盈利的過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的成本管理一項比較復雜的系統(tǒng)工程,不論從進度、質(zhì)量、安全、施工技術的管理都與成本管理相關聯(lián)。房地產(chǎn)的成本管理除了依照項目的成本管理程序執(zhí)行之外，還必須遵循特定的原則。在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，成本的組成成分很復雜，既有土地出讓金、政府行政性收費、大小配套費、建設安裝工程費又有管理費用、銷售費用、稅收以及建設期貸款利息等。而決定成本的因素也有很多，包括產(chǎn)品的定位、設計定位及經(jīng)濟性、設計標準等。2.2房地產(chǎn)項目的成本管理的原則現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)成本管理概念中,遵循的是全面控制與重點控制相結(jié)合的原則。2.2.1過程控制及動態(tài)控制原則只有深刻理解和正確把握全面控制和重點控制兩個根本原則的辯證關系,才能正確處理好以下幾點成本管理原則：房地產(chǎn)開發(fā)的項目成本是在項目進行的過程當中逐步累加而形成的，因此房地產(chǎn)的成本管理絕不會停留在某一點上進行控制，而肯定是隨著成本形成的過程進行的過程控制。而隨著項目的逐步展開，使項目成本形成的各個環(huán)節(jié)始終處于良好的受控狀態(tài)就是成本管理的目標。而這一目標的完成，又恰恰離不開動態(tài)控制，根據(jù)項目各個階段的進展情況，隨時分析成本偏差并做及時地調(diào)整和糾偏就是房地產(chǎn)項目成本管理的基本原則。2.2.2因地制宜原則和例外管理原則由于所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、社會環(huán)境的不同，每一個房地產(chǎn)項目都有著自身的特點，因此只有因地制宜地制定成本管理方法和管控體系，才能使項目很好地推動，在成本目標設立和控制計劃設計中，必須根據(jù)項目的實際情況進行靈活編制，絕對不能生搬硬套，這樣才能運用合理的控制技術和方法對項目的成本進行有效控制。另外，“例外管理”是西方人提出的一種企業(yè)管理理念，就是在管理好正常影響成本因素的同時，也要時刻注意那些不經(jīng)常出現(xiàn)但卻很可能造成成本大量損失的因素。2.2.3節(jié)約原則成本管理就是利用科學的方法節(jié)約成本，一提到成本管理，其實本質(zhì)就是要節(jié)約。怎樣投入最節(jié)約經(jīng)濟的資源來獲取做大的使用功能也是房地產(chǎn)開發(fā)過程中一個永恒的主體。有效降低不必要的資源浪費為企業(yè)提高經(jīng)濟效益就是成本管理的核心內(nèi)容。2.2.4責、權(quán)、利相結(jié)合的原則成本管理效果好不好其中一大影響因素就是成本管理主責部門的責、權(quán)、利是否對等。只要遵循相對均衡的責、權(quán)、利成本管理原則，給予相關人員合理的激勵機制，才能發(fā)揮他們的才能，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，從而推動企業(yè)共同進步。3西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目成本管理現(xiàn)狀及問題分析3.1公司概況西安中山房地產(chǎn)公司全稱為天津渤化海晶建設發(fā)展有限公司，系國有特大型企業(yè)天津渤?；ぜ瘓F公司下屬長蘆海晶集團全資子公司，注冊資金3億元人民幣，具有房地產(chǎn)開發(fā)和房屋建筑總承包二級資質(zhì)，并通了GB/T19001-2000、GB/T24001-2004、GB/T28001-2001三體系貫標認證，現(xiàn)有員工260人，具有中高級職稱專業(yè)技術人員85名。公司自成立以來，始終秉承著以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，帶動建筑施工、門窗制造、商業(yè)經(jīng)營及物業(yè)管理共同發(fā)展的多元化經(jīng)營理念，先后開發(fā)了和平里、海晶北園、海晶南園、紅鹽里、金?；▓@、麗景名苑、翰瀾苑、津雅苑等房地產(chǎn)項目，累計開發(fā)建筑面積200余萬平方米，年銷售收入達到10億元；同時先后承攬建設了天津濱海新區(qū)改造工程、濱海新區(qū)部分企業(yè)廠房建設工程、天津市政府重點項目輕紡城基礎設施工程等建筑施工項目，年建安產(chǎn)值近2億元；自建自營的海晶家居城為濱海新區(qū)大型綜合性一站式家居裝飾建材購物廣場之一，年收入近二千萬元。3.2公司房地產(chǎn)項目成本管理現(xiàn)狀西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)開發(fā)起步較早，是塘沽區(qū)最早進行房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)之一，但由于當時集團公司的主要經(jīng)營產(chǎn)業(yè)為化工業(yè)，集團領導層對于此行業(yè)很少關注，再加上當時房地產(chǎn)行業(yè)剛剛興起，整個行業(yè)都處于粗放式管理階段，因此公司并不太重視項目開發(fā)的成本管理。況且當時開發(fā)的土地以海晶集團內(nèi)部土地為主，成本管理主要還是對于工程的建安成本管理，而整體的開發(fā)過程中的成本管理仍處于經(jīng)驗管理狀態(tài)。但經(jīng)過了20年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)運營的越來越規(guī)范，成本構(gòu)成也越來越透明，房地產(chǎn)業(yè)的高利潤時代已經(jīng)過去，特別是近年來國家對于市場的調(diào)控和銷售價格的調(diào)控，直接影響著公司的利潤。而且目前土地成本過高，各種新規(guī)范的出臺，直接增加了建安成本，反觀西安中山房地產(chǎn)公司的成本管理水平還停留在房地產(chǎn)行業(yè)剛剛起步的階段，這就使得西安中山房地產(chǎn)公司的近年來項目開發(fā)成本經(jīng)常出現(xiàn)超預算的現(xiàn)象。在這樣的背景下，公司如果還繼續(xù)忽視成本管理的重要性那必然會對整個公司的生存造成重大影響，因此，成本管理成為了西安中山房地產(chǎn)公司項目管理的核心內(nèi)容之一。但雖然公司對于成本的控制已提高到了一個新的高度，但是公司對于項目成本管理還僅僅是多引入了外部競爭等方式進行，成本失控的現(xiàn)象還沒有從根本上得到改觀，項目開發(fā)的成本依然偏高。為了提高企業(yè)的綜合競爭力，從長遠發(fā)展上要在本行業(yè)立足，還需對項目開發(fā)成本管理水平進行更進一步地提高。西安中山房地產(chǎn)公司想要對自己開發(fā)的項目成本進行有效地控制就必須要建立一個相對完善、科學可行的成本管理模型。3.3西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中存在的問題西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)共分為5個階段：策劃決策階段、設計階段、施工招標階段、施工實施階段和竣工結(jié)算階段。下面就結(jié)合目前公司在各個階段成本管理存在的問題進行說明：3.3.1策劃決策階段成本管理存在的問題項目的策劃決策階段實際上是項目的啟動階段，它最早開始于籌備組的建立，在得到政府土地出讓公告前其實已經(jīng)成立。這階段一開始的主要任務就是對項目進行整體分析并出具可能性研究，為高層的決策提供重要的依據(jù)。因此本階段決定這一個項目是否成型是否上馬的關鍵階段。本階段的關鍵工作是進行可觀詳細的市場調(diào)研，對后期風險進行周密的評估與分析，同時出具可行性研究報告，并結(jié)合企業(yè)自身的能力對是否拿地以及拿地策略做出分析和判斷。在此階段西安中山房地產(chǎn)公司主要存在的問題是：（1）公司的市場調(diào)研員僅僅對項目周邊的現(xiàn)有市場進行走訪，而且由于時間往往倉促，沒有運用科學系統(tǒng)的市場調(diào)查方法進行研究。這樣對于未來的政策傾向和市場預測都沒能有個良好的預判。因此調(diào)研階段總是草草開始又草草結(jié)束，而調(diào)研員把工作的重點放在了編制可行性報告中。（2）在對項目整體進行策劃分析中，僅僅考慮了拿地成本、建安成本、配套成本等對項目影響比較大的成本。一些其他的成本并沒有考慮的特別周全，為了獲得土地，考慮的企業(yè)盈利性和收益率比較高。（3）在項目選址時往往忽視了配套不完善，導致了后期配套的建筑安裝成本較大。（4）由于該公司是國營企業(yè)，因此在決定交房日期上給自己提出的目標過高，沒有給配套工程和辦理交房手續(xù)留出富裕的時間，導致后期的時間比較緊張，造成了賠款。房地產(chǎn)開發(fā)成本中所占比重最大的兩部分就是土地出讓成本和建安成本，而隨著近些年國家政策的不斷出臺和城市土地供給的持續(xù)減少，土地的價格出現(xiàn)了很大的增長，從目前的實際情況來看，土地開發(fā)成本占房地產(chǎn)項目開發(fā)整體的比重越來越大，甚至超過了50%，當之無愧成為房地產(chǎn)成本管理的第一位要素，地位格外重要。而公司以前所拿的地塊往往都集中于城郊，這雖然能大大降低土地購置成本，但由于沒有充分考慮到后期配套的不便，給銷售工作帶來了比較大的難度。決策時還應通過土地的區(qū)位充分考慮區(qū)位優(yōu)勢，不能單純地降低成本而忽略了對于項目整體效益的把控。同時，戶型的方案設計也是十分至關重要的。一個項目的好壞，不僅僅決定于產(chǎn)品的位置定位，更取決于產(chǎn)品本身的銷售定位和品質(zhì)定位。同樣的地點，同樣的是90多平米的戶型，有的銷售的十分火熱，有的銷售的十分冷清，這就與產(chǎn)品定位決策和規(guī)劃設計及戶型設計的決策有著十分重要的關系。3.3.2設計階段成本管理存在的問題項目設計階段雖然所花費的資金只占到房地產(chǎn)開發(fā)項目總成本的很小一部分，但卻對整體項目成本占比最大的建安費用影響深遠。一個項目的方案設計和施工圖設計可以直接影響著項目施工的質(zhì)量、成本、進度，甚至是關乎整個項目是否盈利的關鍵。設計階段是在決策階段后項目成本管理的重中之重。一個優(yōu)秀的方案設計和施工圖設計可以既幫助工程使用最經(jīng)濟的手段達到設計目的，而且還能使施工團隊以最合理和最快的速度完成設計思想。優(yōu)秀的設計必須統(tǒng)籌考慮建筑的使用功能和設計的經(jīng)濟性，而不能顧此失彼導致后期維修維護成本過高的問題產(chǎn)生。西安中山房地產(chǎn)公司在項目設計階段存在著以下問題：（1）由于工期要求比較緊張，設計方案往往只讓一至兩家設計單位提供，可供選擇的參考不多。西安中山房地產(chǎn)公司由于之前的開發(fā)理念相對保守，沒有引入外部的設計團隊，僅僅選用有過合作的設計團隊進行設計，而在公司的合格供應商庫里設計公司比較少，因而導致設計公司所參照的比選方案過少，沒有完全引入外界比較優(yōu)秀的設計團隊參與設計提報。而且評委并不都是專業(yè)設計出身，為了保證后期項目的配合順暢，往往偏重于選擇以前有過合作經(jīng)驗的設計團隊。再加上雙方高層之間都很熟悉，相互打招呼的情況也很難避免，這樣所選出的設計單位往往是以前與西安中山房地產(chǎn)公司配合最緊密的隊伍，而非是最佳設計方案的設計團隊，如此一來，方案比選的招標就流于形式了。這樣往往設計單位并不在乎項目的經(jīng)濟性，而更偏向于保守設計，從而導致設計概算超估算的情況。（2）忽視了設計產(chǎn)品的經(jīng)濟性。西安中山房地產(chǎn)公司由于是一家國企背景的開發(fā)商，相對于方案的經(jīng)濟性，更注重自己公司在社會的社會責任。往往在設計合同中對于各種技術指標要求比較嚴格，對于項目建筑的結(jié)構(gòu)安全性上要求的比較苛刻。相對于成本方面，并不是十分的看重，合同中只有少數(shù)幾個條款是約定項目的經(jīng)濟性指標的。同樣長期與西安中山房地產(chǎn)合作的公司也深知這一點，因此設計人員在設計方案時就會把設計的技術要求和安全性要求放在第一位，往往把設計的安全系數(shù)都考慮的相當保守。設計費用一般是根據(jù)工程總造價的百分比進行收費的，這樣就更忽略了設計產(chǎn)品的經(jīng)濟性，而造成了材料的很大的浪費。在加上西安中山房地產(chǎn)公司本身對于鋼筋和混凝土的平米用量沒有進行統(tǒng)一的要求和控制，就使得設計人員為了自己單位的利益，更加擴大材料用量，從而加大整個工程的工程造價。另一方面，西安中山房地產(chǎn)以往所選擇的設計單位也都是有國企背景下的設計單位，這樣的設計單位普遍缺乏市場競爭力和服務意識。當開發(fā)商為了提高設計的經(jīng)濟性而提出優(yōu)化方案的要求時，設計單位往往不是全力配合，而且總是強調(diào)自己的設計沒有問題。這樣一拖再拖，方案設計優(yōu)化的深入工作就不了了之。另外，在設計過程中，西安中山房地產(chǎn)公司沒有專門的設計部門與設計單位進行對接與溝通，往往只是派工程部進行對接，當圖紙下發(fā)后，也沒有相應的部門進行圖紙審核，查看設計圖紙是否符合開發(fā)商的設計意圖和思路，當設計出現(xiàn)偏差時，也沒有相應的詳細責任條款，對于本單位和設計單位都無法進行追責，這就導致了在非常重要的設計階段成本管理無法有效地開展工作。3.3.3施工招標階段成本管理存在的問題西安中山房地產(chǎn)公司在工程招標管理上還有很大的局限性，在公司管理手冊中僅有管理制度的框架，沒有具體實施細則。在招標隊伍選擇上也是以內(nèi)部招投標選擇為主，外部公開招投標制度往往也只是個形式。最終導致招標過程沒能達到提高項目質(zhì)量、降低項目成本的目的。當時并沒有引入大型的施工單位，也沒有對眾多對擬開發(fā)項目感興趣的外部施工單位進行考察和選擇?？疾旌瓦x擇的重點還是放在原來有過合作基礎的施工隊伍上，而與西安中山房地產(chǎn)公司有過合作的公司多以民營單位為主，而且所承攬的工程規(guī)模有限。而在后期評標過程中就是恰恰對于一些有合作基礎的施工隊伍有所偏向。最終導致兩家民營隊伍中標，從而對于后期的結(jié)算有所影響。在招標中沒有考慮后期結(jié)算的事宜，所定的備案合同實際上為敞口合同，并沒有對后期結(jié)算產(chǎn)生依據(jù)。再加上在招標后，與施工單位約定工程的絕大多數(shù)主材由西安中山房地產(chǎn)公司甲供，專業(yè)分包由西安中山房地產(chǎn)公司甲控，導致有很多總包單位的利潤被壓縮，因而對后期的施工管理和結(jié)算帶來了很大的難度。3.3.4施工階段成本管理存在的問題由于西安中山房地產(chǎn)公司同時是一家二級施工總承包單位，管理人員大多來自于公司的施工板塊，所以公司還是沿用施工單位的成本管理方法，把管控的重點放在施工實施階段。但作為開發(fā)單位來講，這樣的管控也是存在一定的問題的，具體體現(xiàn)在：（1）設計變更缺乏有效地規(guī)范化的管理西安中山房地產(chǎn)的現(xiàn)場管控人員往往也比較愛站在施工單位的角度分析問題，有時為了便于施工，讓施工單位得到最大限度的方便，往往對設計單位提出相應的變更。另一方面，由于沒有明確的成本目標，過程中往往為了滿足上級領導的意見和建議，對設計也經(jīng)常出現(xiàn)變更請求。例如外保溫的材料選擇、涂料的選擇、變電機房及物業(yè)用房的配制等進行了設計修改，而這些修改往往是不計成本的。這幾種因素造成的設計變更并沒有通過成本部門進行詳細的成本核算，而是項目經(jīng)理直接下令進行變更。公司在項目實施過程中，很多是隨意性較大的設計變更，沒有建立起規(guī)范的設計變更審批程序，而這種變更也增加了施工單位的返工和額外支付工程費用的增資風險。由于西安中山房地產(chǎn)公司沒有配備設計部，因而設計單位主要是和現(xiàn)場的施工人員進行對接。而現(xiàn)場工程部相關人員缺少設計經(jīng)驗，往往只是機械地將問題進行傳遞，直接把現(xiàn)場的問題反映給設計單位，而不去分析施工單位是否存在施工責任，是否不進行現(xiàn)場變更施工單位能自行解決；二是沒有通過成本部的核算，從而往往造成了所變更的設計造價要超出原設計造價。這種變更的結(jié)果通常會由開發(fā)商承擔相應的經(jīng)濟損失，因為如果開發(fā)商部確認承擔的話，施工總包單位就會拒絕繼續(xù)施工。（2）現(xiàn)場簽證工作不夠規(guī)范嚴謹西安中山房地產(chǎn)公司沒有相對統(tǒng)一的現(xiàn)場簽證管理流程，這就導致了現(xiàn)場簽證工作不夠規(guī)范和嚴謹。施工過程中往往扯皮的事時有發(fā)生，簽證有時缺少監(jiān)理簽字，有時缺少開發(fā)商現(xiàn)場項目經(jīng)理簽字，而且有的簽證雖然現(xiàn)場項目經(jīng)理和監(jiān)理都簽了字，為了保證施工就同意施工單位按照簽證施工了，但項目經(jīng)理并沒有與公司相關領導溝通，也沒有領導的簽字，這種程序上的缺失往往導致了施工單位在結(jié)算過程中很難與開發(fā)商達成一致，從而使得結(jié)算無法進行。另一方面就是對于現(xiàn)場簽證是否應該發(fā)生的審核是沒有具體的部門或者負責人負責的，因此整個簽證的審核程序并不嚴謹。再加上簽證一般都是由工程部負責，部門簽證管理人員對于工程預算并不在行，對于簽證的內(nèi)容表述并不清楚和詳實，沒有配上具體的工程量清單及工程造價單，這就導致施工單位有空子可鉆，給后期的結(jié)算造成挺大的風險。而且有時都是同一類的簽證即使金額很小也找甲方要費用，這些成本雖然零碎，但累計起來就是一個很驚人的數(shù)字。第三點就在于，施工單位往往誘導開發(fā)企業(yè)先施工后定價，先記下來現(xiàn)場簽證或現(xiàn)場簽證只體現(xiàn)工程量而不體現(xiàn)價格。等到工程完工后，再由施工單位根據(jù)定價依據(jù)進行價格確認。而對于現(xiàn)場發(fā)生的簽證西安中山房地產(chǎn)公司往往在開始制定施工合同時并沒有明確的約定，這樣就只能讓施工單位牽著鼻子走。這種先干活后談價的方式實際上屬于事后控制，有很多工作可能房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也是后來才知道的，這種情況就失去了成本事前控制的意義。這種情況對于施工單位來說也是一種爭取最后利益最大化的手段，因此爭取結(jié)算時會準備大量的證據(jù)，方法也是輕車熟路，開發(fā)企業(yè)在后期結(jié)算過程中往往占不到便宜。這樣就容易造成不必要的糾紛，影響后期的入住證的辦理。3.3.5竣工結(jié)算階段成本管理存在的問題竣工結(jié)算階段是項目實施的最后階段，也是最終體現(xiàn)項目總成本的階段。當一個建設項目或單位工程全部竣工后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就會和總包單位或各個專業(yè)配套分包單位就合同約定金額、現(xiàn)場施工記錄、現(xiàn)場的設計變更、現(xiàn)場簽證等資料進行匯總和結(jié)算。結(jié)算的首要依據(jù)就是雙方簽訂的施工合同，根據(jù)施工合同約定的相關條款和結(jié)算辦法進行。竣工結(jié)算工作一般是交由開發(fā)商提前找好的造價咨詢公司代為執(zhí)行，當竣工結(jié)算過程中，開發(fā)商往往進行竣工結(jié)算的審核工作。結(jié)算審核工作是項目竣工結(jié)算階段成本管理最重要的內(nèi)容，目的是審核結(jié)算內(nèi)容的真實性、有效性和準確性，如果審核工作出問題，那直接影響著建設成本的高與低。西安中山房地產(chǎn)公司在竣工驗收階段成本管理還存在以下幾個主要問題：（1）工程在前期招標過程中沒有約定具體價格，只是約定了大體的結(jié)算方式：按照天津市定額的工程結(jié)算值下浮15%，因此后期結(jié)算工作相當于把整體工程又重新計算一遍。再加上施工單位提出原來的備案量單與實際圖紙不符，因而增加了結(jié)算的難度，在結(jié)算過程中，經(jīng)常與甲方扯皮。同時指出有很多單位為甲方甲控單位，是由雙方共同選擇的，專業(yè)分包合同價格下不來，要求甲方補差價。而且當時專業(yè)分包與總包簽訂專業(yè)分包合同時沒有談清總包服務費及管理費、稅費等計取方式，因此造成的費用總包單位要求甲方給予支付。（2）竣工資料管理出現(xiàn)漏洞，竣工資料出現(xiàn)收集不及時，歸檔不及時的情況。在以往的開發(fā)項目中，竣工驗收資料往往都是指派給某一個人來完成，而當資料收集后沒有及時歸到公司的檔案管理部門進行歸檔。由于現(xiàn)場項目部的人員變動很頻繁，很容易造成有部分材料的收集不及時。同時西安中山房地產(chǎn)公司項目部人員大多以剛畢業(yè)的年輕同志為主，工程管理素質(zhì)高低不同，現(xiàn)場簽證工程量統(tǒng)計不明確或不符合結(jié)算計算規(guī)則，有些簽證或結(jié)算依據(jù)不充分，使得成本部結(jié)算人員得到的都是片面或是零碎的信息，從而導致總包隊伍對于整體結(jié)算結(jié)果不認可。例如在鋼筋的結(jié)算中，由于鋼筋是甲供材，而總包單位的實際用量要超過了預算用量，按照約定應該對總包單位進行處罰才對，但總包單位卻堅持是工程量計算有問題，結(jié)果雙方又重新對于工程量進行核對，即耽誤了時間又不得不對少計算的工程量進行增補。最后又與另外一家咨詢公司簽訂了咨詢合同，對于整體工程量進行重新計算，同時再與總包單位進行了多輪的價格談判，這樣完全應該在施工過程中解決的問題變成了后期談判解決的事，給結(jié)算工作帶來很大的難度，導致了竣工結(jié)算審核質(zhì)量一般。（3）工程措施中的問題。由于西安中山房地產(chǎn)公司一些房地產(chǎn)項目是由兩家總包隊伍承建，而總包隊伍A公司先進場施工，并把場地硬化完畢，循環(huán)路及工人住宿區(qū)施工完畢，B公司后入場，并沒有投入以上的費用且拒絕投入這筆費用，在最終結(jié)算時A隊伍要求甲方扣除B隊伍應攤銷的費用。這樣，甲方到成了裁判員，增加了結(jié)算談判的難度。而且，在實際施工過程中，兩只隊伍的施工面難免有搭接的地方，這就導致了施工范圍界限混淆、工程量雙方重復計算的現(xiàn)象，這也給結(jié)算帶來了一定的困難。（4）工期拖延罰款的問題。由于西安中山房地產(chǎn)公司在做部分配套過程中及消防專業(yè)分包施工中工期有所延誤，加之其他綜合因素，使得一期交房時間超出銷售合同交付時間，導致了部分對于業(yè)主的賠款，可是追究總包單位的責任時，總包單位就開始推諉扯皮，堅持責任主體為甲控的專業(yè)分包和甲供材料入戶門的問題，回避自身的問題，對他們罰款時卻堅持自己沒有問題。4西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目成本管理的建議西安中山房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)項目分為五個階段，即：房地產(chǎn)項目的策劃決策階段、設計階段、招標階段、實施階段、竣工驗收階段。4.1策劃決策階段的成本管理這一階段是項目的最開始階段。這階段的主要工作為對項目進行整體調(diào)研，分析拿地策略，并出具可能性研究報告。西安中山房地產(chǎn)公司高層則決策是否參與土地競拍、競拍的最高上限是多少、如何快速啟動項目、獲得土地的調(diào)整指標如何完善、如何進行產(chǎn)品方案定位等等。這個階段往往是項目是否能盈利的關鍵階段，而為領導提供重要依據(jù)的準確性就十分關鍵。在此階段不但需要對市場的情況進行分析和研究，還要分析整個項目未來的經(jīng)濟效益，并對未來不可控的因素和項目可變因素進行分析和研究，對于項目的風險進行評估等等，本階段最主要的工作就是項目的事前控制，盡量把不可控因素在有利條件下變成可控因素，而且需要做哪些工作盡可能多的創(chuàng)造有利條件。而這一時期的成本管理工作，主要是由西安中山房地產(chǎn)公司領導班子牽頭，總經(jīng)濟師主持，各責任部門如房地產(chǎn)事業(yè)部、投資戰(zhàn)略發(fā)展部等具體實施部門根據(jù)市場調(diào)研情況和可行性研究報告分析情況對項目的未來趨勢做合理地預判，并拿出多種項目開發(fā)方案。再不斷地對各種開發(fā)方案進行比選和優(yōu)化，最終大體確認一個相對可行的項目實施方案，合理配置公司有限的資源，努力實現(xiàn)工程項目開發(fā)成本的最小化，以形成投資估算。4.2設計階段的成本管理項目的設計階段是將前一階段項目實施方案更進一步的深化，并最終將設計意圖和整體開發(fā)思路轉(zhuǎn)化為成果圖紙的階段，也是成本管理最重要和直接的階段。此階段可分為方案設計階段和施工圖設計階段。在設計階段中雖然所占用的各項資源較少，但卻影響著西安中山房地產(chǎn)公司整個項目相當高的造價。在這個階段中，西安中山房地產(chǎn)公司最應該投入力量進行成本的管控，一份優(yōu)秀的設計方案和施工圖紙不但可以很好地指導施工，而且還能為整個項目提供最經(jīng)濟的成本。4.3招標階段的成本管理工程的招投標階段是工程建設主要成本真正確定的階段，也是對于項目總成本管理的關鍵階段。工程項目的招標工作的好壞直接影響著項目總投資的多少。本階段主要的工作要點還在于：（1）合理地擬定招標方案。招標方案的擬定主要包括項目標段的劃分和承包模式的選擇、招標方式和計價方式的選擇等，合理地擬定招標方案，對項目的投資控制尤為重要。（2）注重資格預審及入圍單位的篩選工作。特別是對潛在的投標人的資質(zhì)條件、業(yè)績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查，剔除不滿足資質(zhì)要求或不符合建設單位要求條件的單位。(3)完善招標文件、編制合理的工程量清單。(4)科學確定評標的方法及確定招標控制價。4.4施工階段的成本管理施工階段是將設計圖紙內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品的關鍵階段，在這個階段中西安中山房地產(chǎn)公司所投入的資金最多，資源占用量最多，成本動態(tài)控制工作量也最大，同時也是成本最容易超支的階段。在這個時期，往往會產(chǎn)生大量的設計變更和現(xiàn)場簽證，而這個時期成本管理工作的重點就是如何去控制好這些變更和簽證的發(fā)生，使他們控制在一個相對合理的范圍內(nèi)。這個階段分為工程招投標和施工實施兩部分。4.5竣工驗收結(jié)算階段的成本管理竣工結(jié)算階段是項目全過程中最后一個階段，在此時期，項目發(fā)生的所有費用將會進行匯總，項目成本管理的成敗也會在這個時間段體現(xiàn)出來。而這時期成本管理的重點是結(jié)算的匯總和審核。西安中山房地產(chǎn)公司竣工結(jié)算階段往往所應用的措施是：（1）設立專門的部門進行結(jié)算資料的收集，在規(guī)定的時間內(nèi)進行工程結(jié)算由于辦理入住手續(xù)需要總包單位開具雙方已結(jié)算完成的相關證明，因此此階段的及時性也是非常關鍵的。在項目進行的最后階段甲乙雙方其實已經(jīng)提前開展著結(jié)算工作。由于以前西安中山房地產(chǎn)大部分工程在簽訂合同之初只約定了結(jié)算的規(guī)則，并沒有約定死金額，因此結(jié)算過程相對較長，而且也容易發(fā)生爭執(zhí)情況。通過一段時間的摸索，西安中山房地產(chǎn)公司準備在項目合同簽訂之初盡量約定死施工的范圍及造價，在結(jié)算時只對幾項市場上波動較大的材料進行造價的調(diào)整，再加上施工過程中產(chǎn)生的設計及現(xiàn)場簽證的費用，這就組成了最終的造價。這樣既節(jié)省結(jié)算的時間，又避免了不必要的爭執(zhí)，雙方還都能認可。（2）公司建立二次復審制度為了保證工程結(jié)算的準確性和真實性，西安中山房地產(chǎn)公司先在內(nèi)部建立二次復審制度，制度規(guī)定凡是超過100萬的施工工程項目，在結(jié)算時都先由項目公司的成本部進行結(jié)算審核，再交到西安中山房地產(chǎn)公司總部由總經(jīng)濟師主持下進行二次復審。二次復審沒有問題后，交由公司指定的第三方造價咨詢公司進行審核，結(jié)算完全沒有問題后，出具結(jié)算報告。（3）開展成本管理績效考核制度項目結(jié)束時，西安中山房地產(chǎn)公司組織成立項目績效考核小組，由公司企管辦牽頭，對在項目啟動之初簽訂目標責任書的各個部門進行績效考核，公司根據(jù)考核結(jié)果進行相應的獎懲。5結(jié)論本文首先對項目成本管理及房地產(chǎn)成本管理相關理論進行了概述，對國內(nèi)外成本管理的理論研究和管控方法進行了概括，并以此為理論基礎，對國企背景下的房地產(chǎn)開發(fā)公司西安中山房地產(chǎn)公司目前在項目開發(fā)過程中的成本管理存在的主要問題進行了深入分析，并通過研究問題的原因找出解決問題的對策和方案，進而搭建出適合西安中山房地產(chǎn)公司特色的成本管理流程框架，并加以保障措施。通過在公司的實際應用，逐步使公司建立起相對科學化、專業(yè)化的成本管理雛形，并在今后的項目應用中獲得收獲。進而才能放開手腳，開發(fā)出符合市場要求和具有市場競爭力的好的產(chǎn)品。通過成本管理理論在不同開發(fā)階段的靈活應用，合理并有效地降低開發(fā)的費用成本，從而達到項目成本管理的目標，提高企業(yè)的綜合競爭力。參考文獻[1]鄭嶺.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理與成本管理分析[J].地產(chǎn),2019,(07):71-73.[2]洪濤.房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本管理研究[J].中國住宅設施,2019,(03):70-71+59.[3]林月琴.對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理研究[J].中外企業(yè)家,2019,(09):86-87.[4]左瑞.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合約管理對項目成本的控制[J].居舍,2019,(07):140.[5]關劍升.基于BIM的小型房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理[J].綠色環(huán)保建材,2019,(02):200+202.[