企業(yè)不倒的秘決

【企業(yè)不倒的秘決】1）從手機梟雄到酒業(yè)大鱷—張家豪在五糧液高端品牌“豪華五糧液”和“盛世佳釀”的全國版圖中，人們無法想象安徽省的總經(jīng)銷居然是一個馬來西亞華商，更無法想象馬來西亞華商幕后的實際掌舵者是一個年僅28歲的年輕人，他就是安徽省誠鼎貿(mào)易有限公司的張家豪。2008年3月份，五糧液對旗下高端品牌的全國市場進行了調(diào)整，一個前所未有的“怪異”情況發(fā)生了，一舉拿下安徽省總經(jīng)銷權(quán)的居然是一家設(shè)立于上海的名為戴納密斯塑模的馬來西亞公司?！霸谖寮Z液的歷史上，這是第一次由外國人來操控中國區(qū)域市場，開創(chuàng)了一種全新的運營模式，在此之前是絕無僅有的?！睆埣液劳嘎?，“一個表面上看似乎和白酒行業(yè)沒有任何關(guān)聯(lián)的塑模公司來爭取五糧液品牌經(jīng)銷權(quán)，實際上走的一條‘曲線救國’的道路?！睋?jù)介紹，在塑模（上海）公司的幕后，則是安徽省著名企業(yè)、房地產(chǎn)龍頭皖江集團，五糧液安徽總經(jīng)銷則由馬來西亞戴納密斯塑模集團董事長陳慶初先生與皖江聯(lián)手斥巨資成立的誠鼎貿(mào)易公司負責(zé)，張家豪就是隱身于誠鼎的掌舵者。如果不是因為3月29日要召開五糧液“盛世佳釀”的新品推介會，張家豪也不會重出江湖?！捌鋵?，做一位酒業(yè)隱士的感覺會更好?！睆埣液廊绱吮硎?。其實，在此之前張家豪給人印象更深刻的則是一位手機梟雄。這么多年來，他一手操控著多家國產(chǎn)品牌手機，在國內(nèi)打造了堪稱完美的分銷商體系，2009年更加宏偉的計劃也即將推出。為了這次更好地推廣五糧液“盛世佳釀”，服務(wù)于安徽白酒市場營銷系統(tǒng)，張家豪特別邀請了國內(nèi)幾位著名的營銷專家組成了營銷專家顧問團，其中包括前七喜營銷總監(jiān)沈玉明和國內(nèi)著名的公關(guān)專家深圳戰(zhàn)國策公關(guān)顧問公司的楊群等資深營銷高手。對此，國內(nèi)著名音樂創(chuàng)作人羅列表示：“當(dāng)三國猛將張飛手持丈二長矛的時候，沒有人會想到他是一位著名的書法家；當(dāng)南宋詞人辛棄疾夜行黃沙道中的時候，沒有人會想到他是一位馳騁沙場的將軍；當(dāng)張家豪在手機市場縱橫捭闔的時候，同樣沒有人會想到他是一位白酒行業(yè)的大鱷?！?）同一首歌2007年12月19日，國家統(tǒng)計局公布第五次全國電視觀眾抽樣調(diào)查結(jié)果，同一首歌列最受觀眾喜愛的電視節(jié)目第三名，緊隨“新聞聯(lián)播”、“焦點訪談”之后。這樣的排名對同一首歌來說并不新鮮，8年以來，同一首歌一直高居中國娛樂傳媒的第一品牌。深入研究同一首歌的發(fā)展之路，我們認為，作為本土曾經(jīng)最具領(lǐng)先性、最具“雙豐收”效應(yīng)的娛樂節(jié)目，其價值本來可以更加彰顯，因囿于種種桎梏，其廣闊的市場潛力并未得到有效釋放，并未充分實現(xiàn)社會價值、商業(yè)價值的最大化。同時，同一首歌目前正面臨品牌價值增長的瓶頸。這個著名節(jié)目發(fā)展中所遭遇的各種體制之痛，正是中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個縮影。研究解析這個案例，或許能給正在進行的中國文化體制改革以標(biāo)本啟示?！巴皇赘璧纳?，是2000年1月27日?！边@個同一首歌的創(chuàng)造者孟欣記憶猶新的日子，同一首歌首次在北京工人體育場亮相。當(dāng)時的初衷是為了迎接新千年，孟欣準備在她創(chuàng)辦的中國音樂電視欄目“東西南北中”里策劃一個特別節(jié)目。特別，就意味著創(chuàng)新。為了獲得更好的互動效果，孟欣及其團隊帶著獨特的創(chuàng)意，將節(jié)目帶出了演播廳，在能容納1.5萬名觀眾的北京工人體育館現(xiàn)場錄制。她把握世紀之交人們的懷舊情懷，通過挑選不同年代的經(jīng)典歌曲，由一些久違歌壇的明星原聲演繹，制作了一期別開生面的經(jīng)典歌會。當(dāng)年2月，這臺名為“同一首歌·相聚2000”的演唱會作為2000年春節(jié)特別節(jié)目播出后，即創(chuàng)出央視收視新高。2000年12月，隨著CCTV-3的改版，同一首歌脫離“東西南北中”8年來，同一首歌走進城市、農(nóng)村、工廠、校園、營房、哨所、礦山、油田、非典現(xiàn)場、抗洪一線、敬老院、孤兒院，其腳步遍及全國；通過走近海外華人，其影響面擴大到全世界。截至目前，同一首歌演出超過200余場，現(xiàn)場觀眾人數(shù)逾400萬人，電視觀眾累計1.2億。創(chuàng)始之時也許孟欣并沒有意識到，同一首歌的誕生不但開創(chuàng)了一個新的節(jié)目樣式，也開辟了一個新的市場。同一首歌的廣受歡迎，在于順應(yīng)了觀眾對娛樂節(jié)目持續(xù)增長的需求。隨著社會的平穩(wěn)發(fā)展與國民收入的提高，電視觀眾收看綜藝娛樂節(jié)目的時間不斷增加（圖1）。2004年，央視綜藝節(jié)目的收視份額由43.7%上升到49%。2005年，央視3套成為國內(nèi)收視份額增長最大的頻道，增幅為1%。作為中國最知名的娛樂傳媒品牌，市場對于同一首歌有著巨大的需求，邀請同一首歌走進各地成為風(fēng)尚。眾多企業(yè)希望通過與同一首歌品牌捆綁，提升自有品牌的影響力；地方政府則希望通過邀請同一首歌演出，展示當(dāng)?shù)仫L(fēng)貌，吸引投資客戶。與日益增加的需求相對的是同一首歌一年僅有52期的有限資源，上節(jié)目需要提前半年預(yù)約。初期，節(jié)目制作費用主要依靠中央電視臺的欄目撥款，但這僅夠維持場租、燈光音響等設(shè)備和節(jié)目的制作費用，在演員成本上只能象征性地支付車馬費。同一首歌要保質(zhì)保量長期持續(xù)運營，要按創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的規(guī)律保證每次節(jié)目的新穎性，需要有足夠的資金投入、有靈活的財務(wù)收支計劃，但舊有體制恰恰無法滿足這一商業(yè)化要求，因此也無法保證節(jié)目的良性循環(huán)。3）看哪個明星最會賺錢不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的競爭格局，德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！睆娜粚?dǎo)演的身上，我們可以看到，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的結(jié)局。上世紀80年代和90年代中期春節(jié)聯(lián)歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯，近年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)話劇市場，推出了《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上“春晚”，做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。而據(jù)媒體報道，陳佩斯表示：“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了兩千多萬元的個人收入，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階層?！彼致缘厮愕?，“我自己走穴一次也能收入十幾萬元，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣十幾萬元，這其中包括演員們的報酬、演員的保險、付給演員們單位的錢等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！倍鲜兰o90年代初期才開始出現(xiàn)在“春晚”上的小品演員趙本山從在全國推廣東北二人轉(zhuǎn)到拍攝《劉老根》、《馬大帥》等系列電視劇，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了較大成功。有報道稱，僅《馬大帥3》的播出權(quán)就賣了6000萬元，成為國內(nèi)最賺錢的電視劇之一。另一位導(dǎo)演馮小剛，看準春節(jié)前是觀眾最愿意走進電影院的時間之一，開創(chuàng)了大陸“賀歲片”概念，成為國內(nèi)連續(xù)數(shù)年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》的票房，更高達1.25億元。同樣的努力，結(jié)果差異咋就那么大呢？撇開藝術(shù)創(chuàng)作因素，從商業(yè)模式角度看，三位導(dǎo)演的商業(yè)模式有著顯著差異。陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。趙本山憑借個人聲譽和良好人緣，拍攝場地多由當(dāng)?shù)卣澲?，加上明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成電視片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，同時，將展開相關(guān)多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調(diào)等工業(yè)電器領(lǐng)域，同時也不排除進入非電器領(lǐng)域的可能。2006年以后，資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器之后，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業(yè)務(wù)都實現(xiàn)上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平臺還是將它們注入美的電器，實現(xiàn)整體上市，何享健自稱“這是我們在整體考慮的問題”。2007年6月，美的電器收到了國家商務(wù)部簽發(fā)的關(guān)于非公開發(fā)行股票方案的批復(fù)文件，原則同意公司向美國高盛集團全資擁有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增發(fā)75，595，183股人民幣普通股；要求定向發(fā)行價格不低于董事會決議公告前二十個交易日內(nèi)公司股票收盤價均價的90％.這意味著美的電器出售10％股權(quán)引進高盛作為戰(zhàn)略投資者的舉動終獲商務(wù)部“綠燈”放行。何享健這位以低調(diào)潛行著稱的企業(yè)家過去三年來精心導(dǎo)演的資本大戲終于圓滿收場。一個新的何享健，一個新的美的正在一場自上而下、自外而內(nèi)的變革中重生。7）張同恩：帶領(lǐng)強生實現(xiàn)跨越式發(fā)展“出門叫強生，上海不陌生”，這是強生的廣告語。強生集團近年來經(jīng)營領(lǐng)域由單一的出租汽車業(yè)擴展到城市客運業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)和內(nèi)外貿(mào)易業(yè)。強生取得今天的成績，固然不是一個人努力的結(jié)果，但作為集團領(lǐng)頭人――董事長確實功不可沒。人都說“鐵打的公司，流水的董事長”而強生控股從1993年上市至今，十幾年過去了，掌門人卻一直都是張同恩。能在這樣的位置一干十幾年，能讓各位董事和股東信任、滿意，需要的是實實在在的成績。首先，從近幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，強生集團處于一個穩(wěn)步上升的狀態(tài)。2005年利潤總額為158，373，767.99元，基本每股收益為0.17元；2006年利潤總額為200，020，813.93元，基本每股收益為0.23元，分別比上年增長26.3％和35.3％；2007年，公司主動順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，穩(wěn)步發(fā)展客運交通業(yè)，大力推進汽車服務(wù)業(yè)。并通過積極地收購兼并，擴大出租汽車經(jīng)營規(guī)模，等多種開源增效等多種措施，增加了主營收入和利潤，較好地完成了全年的經(jīng)營目標(biāo)，利潤總額為297，978，202.29元，比上年增長47.47％.基本每股收益0.34元，比上年增長47.83％.其次，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，多元化的發(fā)展視野使強生控股從一個經(jīng)營領(lǐng)域單一的出租汽車業(yè)公司到現(xiàn)在成長為多行業(yè)發(fā)展的綜合性集團型企業(yè)，真正實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。強生以出租車運營為主業(yè)，建立起了包括為車輛更新服務(wù)的汽車銷售業(yè)、為車輛維修服務(wù)的汽車修理業(yè)、為承諾客戶服務(wù)的汽車租賃業(yè)以及圍繞車體進行的廣告宣傳的廣告業(yè)等上下游汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈的形成使得公司充分利用規(guī)模效益，發(fā)揮集約化經(jīng)營優(yōu)勢。抓住了汽車服務(wù)業(yè)需求擴大的市場機遇，節(jié)約成本，實現(xiàn)整體效益最大化。此外又通過整合出租車、公交車的車身廣告資源，來進一步做大做強流動傳媒事業(yè)，并涉足平面?zhèn)髅胶蛷V播、影視傳媒等領(lǐng)域。另外。經(jīng)過最近三年的開發(fā)，公司的房產(chǎn)項目推進順利，房產(chǎn)項目開始實現(xiàn)收益，并成為公司利潤增長的重要來源。8）詹軍道：攜西安民生第三次突破？自1993年上市以來，詹軍道就一直未曾離開過西安民生董事長一職。曾任西安市石油公司黨委書記的詹軍道，當(dāng)年應(yīng)社會發(fā)展的需要被組織上調(diào)到了民生。如果現(xiàn)在回想起來，不知他是否會為當(dāng)初這次調(diào)動頗感驕傲。詹軍道剛剛接手的民生與現(xiàn)在一個天上一個地下，當(dāng)時的民生總投資不到150萬元，營業(yè)面積不夠3000平方米，員工300人，年銷售額只有2000萬元。但是在黨的十一屆三中全會召開后，國內(nèi)的商業(yè)開始了迅猛的發(fā)展，商品出現(xiàn)嚴重的供不應(yīng)求，西安民生就是借著這次改革的契機，一舉突破，大踏步的前進，并一度成為“全國十大商店”之一。目前的西安民生主體百貨大樓占地40余畝，建筑面積13萬平方米，是整個陜西零售百貨類公司的龍頭。在中西部地區(qū)號稱“西北商王”。而這次契機的來臨，與詹軍道的堅持與勇敢創(chuàng)新分不開。民生成名之后，快速成長的勢頭保持了很久，在1990年到1997年之間，民生的年銷售額保持著一年一個億的增長幅度，連續(xù)十年保持著西北地區(qū)銷售第一的地位無法撼動。1994年1月，西安民生的股票正式在深圳證券交易所掛牌上市。掛牌后，民生也曾一度面臨收入大幅下降等困境，但是在董事長詹軍道的帶領(lǐng)下，都成功的堅持下來了。但后來，國有股“一股獨大”的局面影響力民生的發(fā)展，重組已經(jīng)迫在眉睫。2003年5月，西安民生宣布將與海航集團重組。海南航空集團拿出了1.7億多元人民幣，受讓西安市國資局持有的西安民生國家股25.65％股權(quán)成為民生的第一大股東。海航集團的董事長用脫胎換骨來描述此次重組，他認為，重組后的民生將更充分的展示自己的才干。這樣的結(jié)果可以說是西安民生的又一次突破，詹軍道說，多虧了重組。重組是民生史上的重大變革，民生真正實現(xiàn)了政企分開，責(zé)權(quán)清晰，自主經(jīng)營的經(jīng)營實體。1993年，剛剛上市的西安民生當(dāng)年的營業(yè)收入約為4.2億元，2007年年度財務(wù)報告中顯示，民生的營業(yè)收入達到了9.78億元。14年下來實現(xiàn)收入的翻番。而目前伴隨著零售行業(yè)景氣度的上升和刺激內(nèi)需政策的實施，再加上西安民生日漸加快的擴張腳步，民生也許能迎來自身第三次的突破。9）王石：像登山一樣穩(wěn)步攀升從萬科的前身，到組建萬科，到成為專業(yè)地產(chǎn)公司，王石和萬科一起走過了20多年。在很多人的印象里，一想到萬科，幾乎就會想到王石。嚴謹、堅韌、清醒、特立于世卻又引人注目，始終與媒體保持不遠不近的距離――萬科的風(fēng)格，其實就是王石的風(fēng)格。萬科，比百科還大的名字，卻反映著早年的萬科，曾想百花齊放。一旦確認了以房地產(chǎn)作為主營方向，萬科立即雄心萬丈，要做就做地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。2001年，萬科將萬佳“嫁入”了豪門，標(biāo)志著萬科全面進入地產(chǎn)行業(yè)。業(yè)內(nèi)人士認為，萬科的戰(zhàn)略性調(diào)整共包括三個方面：第一就是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；第二是從多品種經(jīng)營向住宅集中；第三是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。萬科的規(guī)劃一步比一步更集中、更細致。從萬科的戰(zhàn)略調(diào)整可以看出，萬科做地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的雄心。為了這個夢想，萬科砍去了很多長得很好的枝葉。2007年，萬科的銷售金額達523.6億元，同比增長146.6％；營業(yè)收入合計355.27億元，與2006年相比，增長了98.27％，利潤總額為76.41億元，同比增長了122.50％.這一業(yè)績遠遠超過其他內(nèi)地房地產(chǎn)公司。在商言商，這是許多企業(yè)家信奉的金律。做企業(yè)追求的就是利潤，逐利成為商人的本質(zhì)。但是，到底賺多少合適，卻是王石和萬科思索的問題。很多人會認為，能賺就賺，難道還要少賺不成？王石的觀點是，只要追求公平合理的回報即可。這一觀點甚至曾使人認為他沒本事多賺。20世紀90年代早期，很多開發(fā)商追求暴利，結(jié)果一旦國家開始宏觀調(diào)控，立刻深陷困境。實踐證明，萬科當(dāng)時提出利潤超過25％不做的理性思維得到了市場的認可。在許多開發(fā)商艱難度日的宏觀調(diào)控期間，萬科地產(chǎn)的規(guī)模以平均70％的年均速度遞增，到1998年，萬科突然發(fā)現(xiàn)自己排在了滬深兩市上市房地產(chǎn)企業(yè)的第一名。目前的地產(chǎn)市場環(huán)境和20世紀90年代多么相似！2006年、2007年，深圳地產(chǎn)乃至全國地產(chǎn)都經(jīng)歷了一次高溫發(fā)燒期，不單是地產(chǎn)商，甚至普通民眾，都加入了轟轟烈烈的炒樓隊伍，隨隨便便轉(zhuǎn)手就賺幾百上千萬，結(jié)果現(xiàn)在大多數(shù)牽涉其中的企業(yè)和人都不得不付出慘痛的代價。曹和平：“先立足再發(fā)展”翻開歐亞集團的業(yè)績表，一系列數(shù)字的變化清晰地顯現(xiàn)了公司的迅猛發(fā)展，從1992年到2007年，歐亞集團銷售額由6812萬元增至263148.38萬元，利潤總額由318萬增至13078.66萬元，總資產(chǎn)由8087萬元增至238547.98萬元，三大財務(wù)指標(biāo)15年間分別增長38.63倍、41.12倍、29.5倍。日前，其公布的2008年中報再次顯示，凈利潤增長49％，其良好的業(yè)績成長性，公司發(fā)展的持續(xù)力令人贊嘆。“我們的發(fā)展一直沿著‘三星戰(zhàn)略’穩(wěn)步推進?！睔W亞集團董事長曹和平告訴記者，“三星戰(zhàn)略”分小三星、中三星、大三星。小三星戰(zhàn)略是在長春以分布在繁華商業(yè)中心地帶的商貿(mào)企業(yè)作為“小三星”，各自向外輻射經(jīng)營，以三足鼎立的經(jīng)營布局拓展消費市場。中三星戰(zhàn)略是在國內(nèi)以長春為腹地，南部依托東南沿海，北部依托中俄邊貿(mào)，分別設(shè)立邊貿(mào)窗口，實現(xiàn)“中三星”分布。大三星戰(zhàn)略是在國際以國內(nèi)綏芬河為龍頭向俄羅斯拓展，以廈門為窗口向東南亞滲透，搭建“大三星”框架。正所謂“先立足再發(fā)展”。規(guī)?；瘮U張首先要立足好本地。零售企業(yè)在競爭中首先要看好家門口，首先在本地區(qū)實現(xiàn)多鋪店經(jīng)營，形成銷售網(wǎng)絡(luò)，建立起成功的物流、信息流系統(tǒng)，總結(jié)出成功的經(jīng)驗，再去跨地區(qū)發(fā)展?！霸倬褪且蚤L春為腹地，南向廈門，北向黑龍江的綏汾河發(fā)展。廈門是面向東南亞發(fā)展，綏汾河是面向獨聯(lián)體發(fā)展，形成中三星。由中三星再形成大三星?！笨梢哉f，這是一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈。曹和平特別強調(diào)，“三星戰(zhàn)略”更體現(xiàn)了歐亞集團管理集體的戰(zhàn)略眼光，使企業(yè)具備商務(wù)經(jīng)營“以大制勝”；業(yè)態(tài)發(fā)展“以新制勝”；市場覆蓋“以