基于業(yè)財融合視角的事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑研究

財務(wù)管理是事業(yè)單位內(nèi)部管理的重中之重，其管理水平的高低關(guān)乎著單位的良好生存、發(fā)展，目前財務(wù)管理模式滯后、單一，不符合事業(yè)單位發(fā)展的實際要求，主動與市場接軌做好轉(zhuǎn)型尤為急迫。業(yè)財融合是事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路，能夠避免業(yè)務(wù)、財務(wù)部門各自為政，實現(xiàn)信息及資源互聯(lián)共享，有效履行事業(yè)單位職能，以獲取較佳的成效。事業(yè)單位推動業(yè)財融合是一項長期工作，有必要分析實施中的影響因素，從多維度、多視角提出轉(zhuǎn)型策略及方法，以實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，促使事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，提高公共服務(wù)質(zhì)量。一、基于業(yè)財融合視角的事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型必要性傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，事業(yè)單位財務(wù)部門多止步于會計核算、記錄等層面，扮演著“賬房先生”的角色，財務(wù)工作較為單一，隨著業(yè)財融合的貫徹和實施，財務(wù)工作模式產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變，逐步從核算型向經(jīng)營型、價值型轉(zhuǎn)變，是當(dāng)前多個領(lǐng)域重視的課題，基于業(yè)財融合視角下，事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性如下。其一，有利于反腐倡廉、強(qiáng)化內(nèi)控。事業(yè)單位以業(yè)財融合為導(dǎo)向，積極引導(dǎo)財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過信息化手段、方法將單位內(nèi)部資金流、業(yè)務(wù)流、信息流等數(shù)據(jù)共享互通，使得財務(wù)管理基于價值目標(biāo)對單位規(guī)劃、決策、控制等活動提供準(zhǔn)確的信息支撐，避免不合規(guī)的操作，有助于反腐倡廉，強(qiáng)化內(nèi)控，確保事業(yè)單位預(yù)算資金經(jīng)濟(jì)效益、社會效益最大化。其二，防范單位經(jīng)營風(fēng)險。業(yè)務(wù)、財務(wù)深入融合，確保工作流程有效銜接，并且各部門相互協(xié)作，有效發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督、控制的效用，快速掌握管理中的痛點和風(fēng)險，從而提出解決措施和方法，將各類風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)，盡可能減少各類風(fēng)險帶來的不良影響。其三，提高單位財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為事業(yè)單位管理的重心，其管理質(zhì)量的優(yōu)劣，關(guān)乎著單位當(dāng)前和未來經(jīng)營、發(fā)展，注重業(yè)財融合，幫助單位財務(wù)快速轉(zhuǎn)型，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門雙向提供信息，依托高質(zhì)量的財務(wù)管理服務(wù)，為單位各項業(yè)務(wù)活動順利、有序地開展做支撐，以便于提升財務(wù)管理水平[1]。二、基于業(yè)財融合視角的事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的困難（一）業(yè)財融合管理體系不完善事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的必然，也是提高單位服務(wù)水平的重要舉措，為了確保其獲取較佳的成效，應(yīng)多層次分析業(yè)財融合，完善業(yè)財融合管理體系，分別從管理組織機(jī)構(gòu)、制度等方面著手，幫助單位成功轉(zhuǎn)型。但是，當(dāng)前部分事業(yè)單位忽視業(yè)財融合管理體系，不能為業(yè)財融合實施提供導(dǎo)向，具體表現(xiàn)在：一方面，業(yè)財融合組織機(jī)構(gòu)不完善。部分事業(yè)單位忽視業(yè)財融合，未能立足于實際情況，建立獨立性強(qiáng)的業(yè)財融合組織機(jī)構(gòu)，不能全面開展各項活動，難以為業(yè)財融合實施提供指導(dǎo)，各項任務(wù)落實不到位。另一方面，業(yè)財融合管理制度不完善。制度是一切活動實施的基礎(chǔ)，只有完善的管理制度，才能幫助單位推進(jìn)業(yè)財融合，但一些事業(yè)單位未能建立符合實際的管理制度，不能明確劃分各部門、崗位的職責(zé)和權(quán)限，導(dǎo)致業(yè)財融合在推進(jìn)時缺少制度約束、控制，使得出現(xiàn)問題不能確定責(zé)任人，業(yè)財融合實施效果不理想。（二）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不契合事業(yè)單位業(yè)財融合時，要想獲取較佳的成效，就必須確保業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)相契合，能夠使得各項工作開展更規(guī)范、合理，幫助單位履行職責(zé)，加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。在數(shù)字化背景下，事業(yè)單位管理層決策、運營時需以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過實際調(diào)研分析可知，部分事業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門間聯(lián)通機(jī)制不健全、數(shù)據(jù)透明度較低，使得單位內(nèi)部仍存在信息“孤島”，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)難以保持統(tǒng)一，導(dǎo)致事業(yè)單位在處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)角度存在差異，事業(yè)單位數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)互通和共享，管理層不能在參與到各項活動全生命周期內(nèi)，甚至無法有效防范、控制運營風(fēng)險，阻礙事業(yè)單位履行職能，難以實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。（三）業(yè)財一體化信息共享平臺缺位業(yè)財融合視角下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不適應(yīng)事業(yè)單位發(fā)展，急需做好財務(wù)轉(zhuǎn)型，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進(jìn)技術(shù)不斷普及，事業(yè)單位信息化建設(shè)腳步滯后，一定程度阻礙了業(yè)財融合的實施。業(yè)財融合多元化功能的實現(xiàn)，主要依附業(yè)財一體化信息共享平臺，部分事業(yè)單位管理層對業(yè)財融合重視度不夠，缺少正確、先進(jìn)的理念，難以跟上時代發(fā)展趨勢，利用信息化技術(shù)，建立業(yè)財融合一體化平臺，難以從源頭上消除不同部門間的壁壘，確保各類信息傳輸速度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)信息難以共享，不能為事業(yè)單位不同職能部門提供所需信息，導(dǎo)致各項活動開展效果不理想。另外，業(yè)財融合一體化平臺缺少兼容性，不能與事業(yè)單位各業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，難以實現(xiàn)信息互通和共享，導(dǎo)致同一個價值鏈上信息可能存在重復(fù)錄入，浪費了大量的資源，不能實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)，進(jìn)一步影響財務(wù)轉(zhuǎn)型成功[2]。（四）業(yè)財融合考核機(jī)制不完善事業(yè)單位在推進(jìn)業(yè)財融合時，要想獲取較佳的融合效果，應(yīng)注重績效考核，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，從業(yè)人員使用合理的考核方法，對于各責(zé)任部門人員實施業(yè)財融合成果進(jìn)行考核，并且將最終考核結(jié)果與人員薪酬掛鉤，以便于調(diào)動人員工作積極性、主動性，以強(qiáng)化融合效果。但是，一些事業(yè)單位忽視這一問題，忽視了績效考核，沒有結(jié)合實際情況，設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)，以及健全的績效考核機(jī)制，難以評估各責(zé)任部門工作效果，也沒有提高考核結(jié)果利用率，未能將考核結(jié)果與人員薪酬獎金掛鉤，使得各部門重視度不夠，績效考核工作流于表面，一定程度弱化業(yè)財融合的效果。（五）財務(wù)人員能力有待提升業(yè)財融合視角下，事業(yè)單位在推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型時，改變了工作模式和流程，對財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)越來越高，只有引導(dǎo)財務(wù)人員主動適應(yīng)市場環(huán)境變化，在實踐中完善自我、提升自我，才能確保各項工作順利、有序地開展，以獲取較佳的成效。但是，事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型時，財務(wù)人員整體能力有待提升，與崗位職責(zé)和要求存在較大的差異，特別是信息素養(yǎng)、溝通能力、預(yù)測能力等，無法為業(yè)財融合實施提供人才保障，影響事業(yè)單位良好發(fā)展。上述財務(wù)人員能力不足的原因是缺少常態(tài)化培訓(xùn)，外部人才挖掘不到位，招聘財務(wù)人員過于注重工作經(jīng)驗、實踐技能，忽視了人員信息素養(yǎng)、溝通能力等，無法幫助事業(yè)單位實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。三、基于業(yè)財融合視角的事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑（一）完善業(yè)財融合管理體系基于業(yè)財融合視角，事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型到位，有利于提高財務(wù)管理水平、服務(wù)質(zhì)量，主動適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，事業(yè)單位應(yīng)立足于實際，完善業(yè)財融合管理體系，具體表現(xiàn)在：一方面，完善業(yè)財融合組織機(jī)構(gòu)。事業(yè)單位管理層應(yīng)注重業(yè)財融合，將其提高到戰(zhàn)略工作范圍內(nèi)實施，組建獨立性強(qiáng)、職責(zé)明晰的業(yè)財融合組織機(jī)構(gòu)，可以將相關(guān)職責(zé)落于各崗位，確保每項工作貫徹到個人，使得業(yè)財融合順利、有序地推進(jìn)，以實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。另一方面，健全業(yè)財融合管理制度。完善的制度是一切活動開展的基礎(chǔ)，只有明確業(yè)財融合基本需求、目標(biāo)，制定相匹配的業(yè)財融合管理制度，將各項任務(wù)落于個人層面，出現(xiàn)問題第一時間確定責(zé)任人，高效推動業(yè)財融合工作，加快事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型腳步，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)[3]。（二）增強(qiáng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的契合度經(jīng)濟(jì)數(shù)字背景下，事業(yè)單位管理層進(jìn)行運營、決策時，需要完整、準(zhǔn)確度較高的數(shù)據(jù)為依據(jù)，但部分單位內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)部門間聯(lián)通機(jī)制不健全，難以實現(xiàn)信息互通和共享，導(dǎo)致兩個部門間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，無法為業(yè)財融合實施做支撐。要想從根本上解決這一困境，事業(yè)單位應(yīng)提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的契合度，嚴(yán)格按照工作流程、制度，使用先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)正確梳理工作流程，以實現(xiàn)流程重塑和改進(jìn)，從根本上確保業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，使得事業(yè)單位工作標(biāo)準(zhǔn)化管理，保障每項數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性。因此，事業(yè)單位要主動選取科學(xué)、合理的管理體系，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，形成一套各部門間協(xié)作機(jī)制，從根本上提高工作效率，可以實現(xiàn)事業(yè)單位戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。（三）構(gòu)建業(yè)財一體化信息共享平臺基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型必須具有可行性、實操性，對于事業(yè)單位來說，應(yīng)突破傳統(tǒng)思維模式，創(chuàng)新和優(yōu)化融合方式，一方面充分考慮如何緩解財務(wù)人員的工作壓力，為財務(wù)深入業(yè)務(wù)前端存留充足的時間，另一方面考慮如何從根本上消除業(yè)財溝通壁壘，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)間信息高質(zhì)量傳輸。信息時代背景下，大數(shù)據(jù)、人工智能等科學(xué)技術(shù)的涌現(xiàn)和使用，為事業(yè)單位推動業(yè)財融合提供較多的可能，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，以科學(xué)技術(shù)為核心依托，搭建業(yè)財一體化信息平臺，從根本上突破各部門壁壘，實現(xiàn)各類信息互通和共享，使得各職能部門參與到業(yè)財融合中，加快事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型。事業(yè)單位建立業(yè)財融合一體化平臺，可以動態(tài)追蹤業(yè)務(wù)、財務(wù)等工作，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)收集各類信息，對其展開分析，繼而掌握各項管理的痛點、難點，深究其核心因素，提出解決措施和方法，展示業(yè)財融合的優(yōu)勢和價值，提高財務(wù)管理水平，確保事業(yè)單位高效履行職能[4]。例如，某事業(yè)單位負(fù)責(zé)建立社會公用計量標(biāo)準(zhǔn)和量值傳遞，對計量器具檢定、校準(zhǔn)、檢測、修理，為計量監(jiān)督提供技術(shù)支持。在實際運營過程中，應(yīng)積極使用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，搭建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，將智能技術(shù)貫穿于單位經(jīng)營全流程中，將業(yè)務(wù)、財務(wù)、控制體系相融合，突破各部門壁壘，在應(yīng)用中獲取的成效和優(yōu)勢顯而易見，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，達(dá)成數(shù)據(jù)共享。業(yè)財一體化平臺構(gòu)建和運行后，各部門數(shù)據(jù)能夠靈活調(diào)用，使得各部門間數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)共用一套數(shù)據(jù)，保障了財務(wù)信息的完整性、準(zhǔn)確性，擺脫了“信息孤島”的困境。第二，業(yè)財流程優(yōu)化，實現(xiàn)閉環(huán)管控。業(yè)財一體化平臺，將業(yè)務(wù)部門工作流程實現(xiàn)統(tǒng)一，過程中將預(yù)算編制、過程控制等融入各環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)了事前、事中和事后全流程閉環(huán)控制，提高單位整體工作效率。第三，業(yè)財融合加深，實現(xiàn)科學(xué)決策。事業(yè)單位各項業(yè)務(wù)活動中的產(chǎn)生的收入、費用都可通過固定的流程，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)傳輸?shù)綐I(yè)財融合一體化平臺上，大幅度減輕了財務(wù)人員的工作壓力，將各類信息及時傳輸?shù)焦芾韺?，保證各項決策更加科學(xué)、合理。（四）完善業(yè)財融合績效考核機(jī)制基于業(yè)財融合視角下，事業(yè)單位實施財務(wù)轉(zhuǎn)型時，需要全體的人員的配合和支持，但是這項工作是一項長期、復(fù)雜的工作，為了使得人員持續(xù)具有驅(qū)動力，應(yīng)重視績效考核工作，立足于自身實際情況，設(shè)置科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，選用有效、合理的考核方式，能夠依照工作流程和制度落實，客觀評估不同職責(zé)部門執(zhí)行成果，提高最終考核結(jié)果利用率，真正發(fā)揮績效考核的實際效用。同時，事業(yè)單位必須設(shè)定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，將績效評價與獎懲相互掛鉤，定期進(jìn)行績效考核、綜合評價，對于表現(xiàn)較佳的部門和人員提供獎勵，反之做好懲處，以便于調(diào)動人員工作積極性、主動性，使得全員參與到業(yè)財融合中，繼而呈現(xiàn)績效考核的價值，加快事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得各項工作順利、有序地開展，提高事業(yè)單位服務(wù)質(zhì)量[5]。（五）提高財務(wù)人員綜合素養(yǎng)業(yè)財融合是事業(yè)單位財務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，徹底改變了工作模式、方法，對于財務(wù)人員素養(yǎng)要求越來越高，應(yīng)對其加以重視，引導(dǎo)財務(wù)人員做好轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。事業(yè)單位要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)積極提高財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)，培育一支復(fù)合型財務(wù)人員，高質(zhì)量開展財務(wù)轉(zhuǎn)型，加快業(yè)財融合速度，主要包含：一方面，強(qiáng)化財務(wù)人員培訓(xùn)。事業(yè)單位為了加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)，就要結(jié)合人員自身薄弱點，制定有效的人員培訓(xùn)計劃和方案，主動創(chuàng)新和改進(jìn)培訓(xùn)方式，聯(lián)合使用線上線下培訓(xùn)模式，確保財務(wù)人員通過培訓(xùn)提升自身素養(yǎng)，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供人才保障，以獲取較佳的成效。另一方面，注重外部人才挖掘。事業(yè)單位還應(yīng)注重人才挖掘，在招聘人員時，既要注重人員理論知識、實踐技能，又要強(qiáng)化信息素養(yǎng)、協(xié)調(diào)溝通能力等，使得人員與崗位相匹配，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供高端人才，保障各項工作順利實施，以實現(xiàn)事業(yè)單位