TCL如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

TCL如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)許芳：

謝謝主持人的介紹。各位老師、各位同仁，大家上午好！在我正式分享之前，首先向大會，向各位致歉。因?yàn)樵ǖ难葜v嘉賓是我們集團(tuán)的副總裁薄先生。就在會議前兩天，突感身體不適，被醫(yī)生勒令住院治療，所以不能來跟大家見面非常的遺憾。作為他的聯(lián)系人，我也感覺特別的為難，作為他的替代者我也感到特別的忐忑，無論我怎么樣的努力，怎么樣的用心，我相信都不能彌補(bǔ)他不到場的這種缺憾，因?yàn)槲抑来蠹移谂蔚?，而又能得到的總是最美好的！謝謝！所以今天如果講的不好我個(gè)人負(fù)責(zé)，不代表TCL的水平，希望今天的分享能給大家一點(diǎn)點(diǎn)的啟發(fā)，我們來看看TCL是怎么做的？

如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

到“進(jìn)入培訓(xùn)質(zhì)變”的這樣一個(gè)主題之前，我還是想圍繞圍繞我們大會的主題，“如何構(gòu)建企業(yè)大學(xué)”？來看看TCL是怎么思考的？昨天下午在“校長沙龍”對這幾個(gè)問題已經(jīng)有了探討，在這里我再想向各位報(bào)告一下對這幾個(gè)問題我們是怎么想的，我在這里講不是解釋這個(gè)企業(yè)大學(xué)是什么，也就是說“企業(yè)大學(xué)”這四個(gè)字作為企業(yè)來說是怎么看的？首先它是根植于企業(yè)，它是沒有辦法脫離企業(yè)的土壤來發(fā)展，其次就是企業(yè)大學(xué)它是依賴于企業(yè)的發(fā)展水平來發(fā)展，就是說很難超越你目前的管理水平。它不像普通的大學(xué)，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)我都可以創(chuàng)建一流的學(xué)院，但是在企業(yè)大學(xué)你很難超越你的母體，也就是企業(yè)本身來創(chuàng)建一流，如果企業(yè)不是一流那絕對不會生產(chǎn)出一流的企業(yè)大學(xué)。

企業(yè)大學(xué)無論是什么目的，為戰(zhàn)略服務(wù)，培養(yǎng)人才，整合資源，包括提升品牌價(jià)值它都是要服務(wù)于企業(yè)，也就是說它一定要有它的價(jià)值所在，它的焦點(diǎn)無論是對外、對內(nèi)它必須服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于企業(yè)的根本利益。這是我們對企業(yè)大學(xué)的一點(diǎn)理解。

從這個(gè)理解上來看，我們就可以推導(dǎo)出企業(yè)大學(xué)到底能貢獻(xiàn)什么？這里我想撇開企業(yè)大學(xué)這個(gè)企業(yè)來講，就是大學(xué)能產(chǎn)生什么？我僅從兩個(gè)字來切入，大學(xué)是產(chǎn)生知識的地方，創(chuàng)造知識、傳播知識、積累知識，傳播知識和轉(zhuǎn)化知識，這個(gè)話題我們昨天也有了一些討論，可能對知識我這里再把它擴(kuò)展，我們這是管理理念的知識，不是泛概念的知識，是狹義的知識。那么企業(yè)創(chuàng)造知識的能力到底有多強(qiáng)？我們可以回顧一下，從工業(yè)時(shí)代到科學(xué)管理到目標(biāo)管理到戰(zhàn)略管理到文化管理，以及到后來的流程再造和學(xué)習(xí)型組織的推出，所有的這些管理理論，管理工具，其實(shí)沒有一個(gè)是從企業(yè)本身產(chǎn)生的，都是在研究企業(yè)的一些學(xué)者、專家經(jīng)過多年在他人的積累下創(chuàng)造的。但是，企業(yè)是這些管理理論的載體和實(shí)踐者，所以作為企業(yè)大學(xué)，我們要想明白我們能做的是什么？我們是創(chuàng)造知識者嗎？如果真是那樣，那么商學(xué)院它應(yīng)該又如何的定位？所以社會分工是越來越細(xì)。

在這里我們考慮，起碼是TCL來說，我們還沒有創(chuàng)造這種知識的能力。這么說呢，就是說要看看中國的國情，改革開放也就是20年的時(shí)間，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下我們都知道只有單位，沒有企業(yè)的，單位是由國家做總體的資源的調(diào)配，不存在企業(yè)之間的相互競爭，作為一種不成熟的市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)如何在短短的20年探索出你的管理之道，對企業(yè)者都是很大的挑戰(zhàn)。所以我們的管理工具方法都是來自于西方，都是來自于美國，因?yàn)槲覀兛杖绷斯I(yè)時(shí)代，我們空缺了科學(xué)管理，我們直接由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)跳入了市場經(jīng)濟(jì)，然后現(xiàn)在迎面而來的是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，也就是知識經(jīng)濟(jì)。就是這種的短缺讓我們不能產(chǎn)生出有世界影響力的管理這個(gè)理論和管理者。

我記得《專業(yè)主義》那本書里面說到，在亞洲只有大前沿之。不是說我們學(xué)者不努力，而是我們真正時(shí)間太短，知識的創(chuàng)造是需要積累的，是需要時(shí)間的。這個(gè)大學(xué)創(chuàng)辦絕對不可以一蹴而就。

企業(yè)大學(xué)可以做什么？我們可以做傳播，這里的傳播和學(xué)校的傳播不一樣，學(xué)校在校生是天經(jīng)地義的傳播知識，企業(yè)對知識的培養(yǎng)是一定要有效性。所以，作為企業(yè)來說知識不是一個(gè)奢侈品，它必須要能轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的財(cái)富。這個(gè)是它的要點(diǎn)，所以企業(yè)大學(xué)，我們在積累知識，在傳播知識，甚至在轉(zhuǎn)換知識上我們應(yīng)該有一些什么樣的作為，這是我重點(diǎn)考慮的。也就是說，學(xué)習(xí)力的建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織的打造是我們應(yīng)該可以貢獻(xiàn)和承擔(dān)的。

講到企業(yè)大學(xué)如何定位？剛剛羅老師也講了，企業(yè)大學(xué)不能以成本中心或者以利潤中心定位它，定位它視野就太窄了，我也同意。那么我們不做顛覆性的改變，企業(yè)大學(xué)的定位就是有成本的利潤中心，是作為企業(yè)對內(nèi)的一個(gè)大學(xué)方式，像摩托羅拉、惠普商學(xué)院，大家耳熟能詳?shù)囊环N方法。那么TCL到底是選擇什么樣的模式？這也是這么多年來我們一直在思考的問題。基于前面的考慮我們就把TCL的企業(yè)大學(xué)，我們還沒敢號稱叫企業(yè)大學(xué)，我們叫TCL集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院，那么領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院是如何定位自己的？

從四個(gè)角度講，首先當(dāng)仁不讓是對戰(zhàn)略的支持，對人才的培養(yǎng)，人才的規(guī)劃，包括人才的實(shí)施都是企業(yè)大學(xué)要做的，另外一個(gè)變革的管理。這個(gè)可能是有別于很多大學(xué)不同的地方，這也是我們覺得價(jià)值所在的地方，你對戰(zhàn)略支持的落腳點(diǎn)，實(shí)際上就是一個(gè)變革的管理，同時(shí)開發(fā)學(xué)院做一個(gè)整合的資源者，開發(fā)學(xué)院編制包括資源的直接支持都特別的匱乏，面對中興、華為、平安，我們不說國外的一些企業(yè)大學(xué)，就是中國的一些華人集團(tuán)，我們的資源投放是非常有限的，在同等規(guī)模下，在500億的銷售額企業(yè)里面，沒有哪家比我們的資源投放力更少的。那么我們能做什么？我們就做資源的整合，我們下面有20多家企業(yè)，有6萬多名員工，有500多名在HR的從業(yè)者，他們的智慧來源就是我們的資源，而且人是唯一可以重復(fù)利用和投入產(chǎn)出比最大的一項(xiàng)資源。

這里講到我們的目標(biāo)、使命，使命從三點(diǎn)，就是你活著的意義是什么，你為什么要存在？我們就說關(guān)注員工的潛力發(fā)展。因?yàn)榻逃母驹谟陂_發(fā)人的潛能，關(guān)注人的全面發(fā)展，另外要提升組織能力。這個(gè)組織能力實(shí)際上我們是來源于中歐的教授楊國安(音)的組織能力三角形，如果上過他的課對這個(gè)思維理解的更透一點(diǎn)，另外落到協(xié)同的戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

作為開發(fā)學(xué)院近期的一個(gè)目標(biāo)，那是我們的一個(gè)使命。作為目標(biāo)就是我們要通過什么樣的結(jié)點(diǎn)達(dá)到我們的愿景，也就是說我們落在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，這像個(gè)繞口令，也就是我們用三到五年的時(shí)間，在集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面我們要作出我們的體系和貢獻(xiàn)。那么在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的領(lǐng)域里面，我們希望在中國乃至在這個(gè)行業(yè)里做到領(lǐng)先的地位，這是我們的目標(biāo)。

回歸到企業(yè)的愿景，這個(gè)愿景是從2005年高管會上研討出來的，就成為受人尊敬喝醉具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。圍繞這樣的一個(gè)愿景，我們分解學(xué)院的愿景，就成為戰(zhàn)略支持的協(xié)同者和學(xué)習(xí)組織的推動者。一個(gè)是協(xié)同，一個(gè)是推動，我們考量了很久，為什么選擇這樣的定位，在后面會跟大家做詳細(xì)的報(bào)告。

從培訓(xùn)質(zhì)變?yōu)榕囵B(yǎng)

“培如何培訓(xùn)質(zhì)變”，人們都說名不正言不順，我們從更名來說，就是寓意了我們的一些改變，培訓(xùn)學(xué)院分支于集團(tuán)的培訓(xùn)部在2005年更名為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院，這個(gè)更名的提議是由我們副總裁向股東直接匯報(bào)提出的，我當(dāng)時(shí)也跟他討論，就是為什么從培訓(xùn)學(xué)院更為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院，那么從這幾個(gè)方面來考慮，原來我們從培訓(xùn)學(xué)院單一的課程式到培訓(xùn)類的項(xiàng)目，這一點(diǎn)跟剛剛分享嘉賓鐘彩民先生有類似的地方，這里是我們開發(fā)學(xué)院自己做的，也就是從04、05年之間的角色轉(zhuǎn)換，我再花點(diǎn)時(shí)間跟大家重復(fù)一下，希望給大家?guī)硪稽c(diǎn)啟發(fā)。

單一課程的引進(jìn)TCL是處于一流的地位，因?yàn)樵谖业饺沃拔覀冏鲞^很多非常優(yōu)秀的課程，大家做培訓(xùn)的可能都知道“七個(gè)習(xí)慣，六點(diǎn)思考，KFC(音)的培訓(xùn)”黑佑龍(音)作為臺灣最具影響力的講師之一，他就是KFC(音)的課程成就了他，在他書里寫絋CL是中國企業(yè)第一家引進(jìn)KFC(音)的管理理念，包括很多很知名的課程，但是這樣一些出彩的課程并沒有產(chǎn)生閉環(huán)，沒有促使企業(yè)價(jià)值最大化，所以我們把單一培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)到培訓(xùn)項(xiàng)目，下面我會講領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個(gè)人技能的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到勝任。剛剛也提到，做培訓(xùn)關(guān)注兩個(gè)緯度，一個(gè)就是個(gè)人和組織的需求，有時(shí)候你個(gè)人需求不能代表組織的需求，我不愿意上這課，有時(shí)候組織是強(qiáng)制性的，你在這個(gè)崗位你必須要接受這樣的培訓(xùn)，這是必修的。另外一個(gè)關(guān)注現(xiàn)在和未來的需求，你現(xiàn)在的崗位和將來要擔(dān)任的崗位怎么樣做一個(gè)平衡。過往企業(yè)文化方面，我們多次在一些傳播方面，比如說大學(xué)生的入職培訓(xùn)，社會人的感受文化等等，類似于聯(lián)想的入模培訓(xùn)，我們都是在做傳播，而沒有做變革推動，也會發(fā)生一些變化，從課程的培訓(xùn)到系統(tǒng)的培養(yǎng)，我們重點(diǎn)來看看領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院是怎么做的？

從培訓(xùn)項(xiàng)目來講，我們是圍繞著每一年的主題。比如說2004年大家都知道2004年并購了幾家公司，坦白來說在并購之前是沒有人才的充足準(zhǔn)備的，如果做國際化的話第一要有沒有國際化的人才，TCL也在探討我們是先有人才再做國際化的項(xiàng)目運(yùn)作，我們是選擇了先搭平臺吸引人才，但是這樣的做法其實(shí)給我們帶來了人才準(zhǔn)備上的不足，因?yàn)槟銧帄Z的只要能稱得上是人才一定是被爭奪的對象。所以我們做了一個(gè)補(bǔ)課，在2005年對高管，也就是CEO級，也就是總經(jīng)理級的大概80人做了兩個(gè)班，為期半年，每個(gè)月三、四天的培訓(xùn)，我們叫密集型、轟炸型的培訓(xùn)，這對這一層面的高管起著非常大的作用。之后在2005年我們過渡到專業(yè)化，在人力資源、財(cái)務(wù)金融和供應(yīng)鏈這三個(gè)方面的領(lǐng)域做了一些從上到下的一系列的培訓(xùn)。這三個(gè)課程都是由戰(zhàn)略性，比如說以人力資源來講，我們有戰(zhàn)略性人力資源，經(jīng)濟(jì)者人力資源和專業(yè)人力資源。在國際化的認(rèn)知當(dāng)中，跨文化的管理對我們來說最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，我們有30多名高管在法國待了半個(gè)月的時(shí)間做了挑戰(zhàn)智力的歐洲站，從教育、醫(yī)療、衛(wèi)生、政府、市場到企業(yè)方方面面作為專題小組來去感受，那樣的觸動對那些高管們是非常有用的。

接下來在2006年做了創(chuàng)新文化上的培訓(xùn)，也就啟動了企業(yè)文化的項(xiàng)目和精英工程。我會在后面花時(shí)間講經(jīng)營工程。值得一提的是我們美國站的創(chuàng)新之旅，剛剛羅老師有提到，現(xiàn)在品牌價(jià)值不是品牌認(rèn)知的問題，而是品牌價(jià)值的傳導(dǎo)問題。那么很慶幸，我們能在去年感恩節(jié)期間在美國做了專門針對有意義的價(jià)值創(chuàng)新培訓(xùn)，其實(shí)歸結(jié)一點(diǎn)就是客戶洞悉力，如何了解客戶需求，所有的三天培訓(xùn)都圍繞這樣一個(gè)主題進(jìn)行，有20多名導(dǎo)師，包括一些設(shè)計(jì)者，有很多的活動方法，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我不能跟大家分享的太詳細(xì)，只是說作為一個(gè)從業(yè)者來講，這個(gè)培訓(xùn)是顛覆了我對培訓(xùn)的一些想法。三天的培訓(xùn)我們花了150萬人民幣，這是直接的費(fèi)用，只有15位高層參加，但是帶來的價(jià)值確實(shí)對很多高管對企業(yè)戰(zhàn)略的重新梳理，對客戶定義的重新理清，這個(gè)我覺得是最有價(jià)值的培訓(xùn)。我們現(xiàn)在TCL提出的品牌口號，品牌宣言叫做：創(chuàng)意感動生活。那么這個(gè)培訓(xùn)，恰恰器重了這個(gè)創(chuàng)意怎么做，客戶洞悉系統(tǒng)應(yīng)該怎么做？

2007年我們關(guān)注在企業(yè)教練的培訓(xùn)，我們這里在座的還有企業(yè)教練的第一人，我相信很多的時(shí)候，變革的改變無益于就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變，在教練界流傳這樣一句話，如果你還是用鞭笞的手段你的管理水平還是處于奴隸時(shí)代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于農(nóng)業(yè)時(shí)代；如果你用訓(xùn)導(dǎo)的方式你的管理水平在工業(yè)時(shí)代；只有用輔導(dǎo)的方式，你才進(jìn)入了智力時(shí)代、經(jīng)濟(jì)時(shí)代?，F(xiàn)在員工對領(lǐng)導(dǎo)的了解，對領(lǐng)導(dǎo)的期望要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過領(lǐng)導(dǎo)本人對領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。也就員工他比你知道更應(yīng)該怎么樣做好領(lǐng)導(dǎo)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)的水平你永遠(yuǎn)是超越不了員工的期望值，那么你怎么樣喚起員工的覺醒性和自發(fā)性，很好的方法就是教練技術(shù)。教練的核心點(diǎn)就是我怎么樣通過取，不像過往的給，來讓主動自發(fā)達(dá)到他的業(yè)績目標(biāo)。這個(gè)是我們在2007年做的一個(gè)培訓(xùn)。

從崗位勝任來講，因?yàn)閯偃瘟δＰ臀蚁嘈藕芏嗥髽I(yè)也在做這個(gè)勝任力模型，沒有做就通過這一張圖也比較難以看的清楚，但是我們就稍微過一下，我們的勝任力模型是基于核心價(jià)值觀的行為層面的玻璃，就是說其實(shí)企業(yè)很難做到像共產(chǎn)黨的高度，共產(chǎn)黨要統(tǒng)一思想，企業(yè)很難統(tǒng)一意識，我們不是宗教組織，我們也不是一個(gè)信仰，但是我們可以做到我怎么樣統(tǒng)一行為，什么樣的行為是我鼓勵(lì)的，什么樣的行為是我反對的，在企業(yè)里永遠(yuǎn)不要指望你可以把一個(gè)人從壞人變成好人，你只有告訴他我做了好人有什么好處，如果一個(gè)人經(jīng)常是做雷鋒，得不到激勵(lì)的時(shí)候，他就會從雷鋒滑落下去。

作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院主要的工作是在人才培養(yǎng)，但是它在人才的選拔上是有話語權(quán)的。我們有面試小組，有對標(biāo)準(zhǔn)制訂的參與性，對人才的保留和調(diào)配我們也有建議權(quán)，這個(gè)就是保持我們專業(yè)的權(quán)威性。

講到文化變革，我們就要提到這樣的一個(gè)話題，這也是在TCL變革里面提到的，我們有幸或者不幸地生活在瞬息萬變的時(shí)代。那么，幸或者不幸全在于你怎么看。從達(dá)爾朦(音)的計(jì)劃里講：能生存下來的物種不是最聰明也不是最強(qiáng)大，而是最能適應(yīng)環(huán)境變成的物種?？铸埖膹?qiáng)大超過蒼蠅，恐龍滅絕有很多的說法，火山爆發(fā)，冰山時(shí)代，但有一種說法是它不能適應(yīng)環(huán)境的變化，這是最近比較公認(rèn)的說法。因?yàn)樗男畔哪_底到大腦需要三分鐘，而我們看到的蒼蠅，大家都討厭的東西，它在什么環(huán)境都能生存，而且怎么骯臟它都能存活，就是說對變化我們是沒有辦法阻止的，就是對未來的預(yù)期，唯一一點(diǎn)不變的就是會永無休止的變化，行業(yè)的競爭越來越激烈，變化的速度越來越快。有內(nèi)因和外因，大家都非常熟悉這張圖(幻燈片)，知識經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)、合并與收購都是我們天天要面對的問題，有一本書叫《世界是平的》，最近又受到爭議，世界是平的嗎？不管怎么樣還是值得一讀，有一句話是現(xiàn)在的競技場已經(jīng)被移為坪地，你不知道什么時(shí)候在哪一個(gè)角落，有一個(gè)公司甚至?xí)粋€(gè)奇人去顛覆你的企業(yè)地位，商業(yè)模式改變，就能讓公司消亡。就是說在未來的競爭你可能看不到敵手，就像巴頓說的，他非常懷念戰(zhàn)爭時(shí)代，因?yàn)樵趹?zhàn)爭時(shí)代他知道誰是我的朋友，誰是我的敵人，到革命時(shí)代，作為從政的人員來講就是找不到北，找不到誰是敵人，誰是朋友；我們以后可能競爭的態(tài)勢，就是你不知道誰是你對手，也就是說敗不敗在己，勝不勝在敵，就是勝任不是由你說了算，而是由你的競爭對手說了算。

TCL一直是以速度、規(guī)模、創(chuàng)新、企業(yè)家精神引領(lǐng)著一個(gè)從五千塊錢借款到500多個(gè)億銷售額的公司，有很多他成功的地方，在2004年出現(xiàn)第一次的虧損以后，高層的信心動搖，對價(jià)值觀的挑釁帶給企業(yè)是更為傷害。企業(yè)文化不是給你帶來成本就是給你帶來利潤，因?yàn)槲覀兊囊?guī)章制度不能覆蓋到方方面面，在沙龍里面也講，最有效的組織一個(gè)是激勵(lì)型的組織。他用了非常典型的案例，像拉登的組織，他是恐怖主義，但是一個(gè)主義能做到這樣，我相信是足以讓全球的人恐怖，而不僅僅是讓美國人恐怖。

我們從企業(yè)文化做了幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段就是反思，就是你的緊迫感在哪里？大家都比較熟悉，這是多年前流傳的PPT——鷹的重生，當(dāng)時(shí)引發(fā)了很多的討論，也就是說鷹用150天的不吃不喝來延續(xù)它后面30年的再生，那么企業(yè)需要在轉(zhuǎn)型期特別是低估期需要改革和自我反省的勇氣。

剛剛講到人們的智慧是不可忽略的，是最偉大的，其實(shí)高管的智慧也是更加不可忽略的，作為愿景和價(jià)值觀來說一定要達(dá)到共識，如果沒有高層的統(tǒng)一共識這個(gè)愿景執(zhí)行不下去。所以我們的副總裁沒有到場，但是大家可以看看光著腦袋很智慧的那樣一個(gè)人，就是應(yīng)該到場而沒有來的那一位，所以在企業(yè)文化的整個(gè)推導(dǎo)過程中是他來做以群體教練技術(shù)這樣一個(gè)管理工具來做的層層的在同一思維，同一層面，同一樣的問題下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企業(yè)文化我們是扎扎實(shí)實(shí)的。

一講到企業(yè)文化那是一個(gè)老板文化，老板固然重要，但是那是初級階段，在企業(yè)規(guī)模做大的時(shí)候，這種老板文化一定要轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)的文化，一定要轉(zhuǎn)為創(chuàng)新的文化和市場導(dǎo)向型的文化，我們慶幸才走的第二步，企業(yè)文化的路還會很長。

文化實(shí)際上是一個(gè)共同的經(jīng)歷，對一種行為的認(rèn)同，以及這種共同的感受。我們就為此組織了一個(gè)延安行的活動，延安行的活動也是我們開發(fā)學(xué)院和人力資源合同舉辦的，我們在延安做了為期兩天的戶外拓展項(xiàng)目，主題就是恪守核心理念，成就全球領(lǐng)先。在這樣一個(gè)主題活動中，高層對這種歷史的厚重感，對自然的敬畏感，對拉練的堅(jiān)信都有很多的認(rèn)識，所以一段時(shí)間以后，高管沒有任何人號令，他們把這種拉練帶晚會的形式在TCL所有的企業(yè)里面做了一遍，沒有人去號令，沒有總裁號令，也沒有變更小組的成員要求，他們自發(fā)自愿的做成了一系列以延安行為模板的活動，這就是共同的經(jīng)歷。

無論你是怎么想，無論你怎么說，無論你怎么寫，最重要的就是行動。如果是行動我們提出了變革行動的綱領(lǐng)，叫三改造、兩植入，一轉(zhuǎn)化，改造是從改造學(xué)習(xí)、改造組織，改造流程。改造學(xué)習(xí)就是我們一定要成為一個(gè)心態(tài)開放的學(xué)習(xí)者，唯有學(xué)習(xí)才能保持你的競爭力，這個(gè)大家從事這方面工作的人不需要多的展開。改造流程，也就是說在不確定性成為常態(tài)的時(shí)候最簡單才是最有效。也就是一個(gè)電風(fēng)扇的的作用成為你幾十萬的改造。美國宇航局和前蘇聯(lián)的宇航局為了在太空一支筆的問題，美國人花幾百萬來研發(fā)怎么讓鋼筆不漏水，大家知道在那種情況下會失重，所以鋼筆水會留下來沒有辦法記錄，他們花了幾百萬美金沒有解決這個(gè)問題，他們偷偷問前蘇聯(lián)的宇航局怎么做？他們說用鉛筆啊。一直鉛筆替代了幾百萬美金的這樣一個(gè)研發(fā)費(fèi)用。所以有時(shí)候一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)意，四兩撥千斤的價(jià)值無限大。就是在組織這面復(fù)雜的時(shí)候我們要從流程簡單化。流外從用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系要關(guān)注到我們的愿景。每一個(gè)愿景必須分解為每一個(gè)部門，每一個(gè)人工作業(yè)績的具體目標(biāo)，否則愿景那就是不能落地。

大家可以看到，這不是編出來的，這是鷹之重生之后做的培養(yǎng)體系，我們叫ABCD，從雄鷹計(jì)劃開始，我們從中層切入拉動兩頭帶動全面，這樣的一個(gè)培訓(xùn)體系。從講師體系，剛剛也有同行在交流，你們的培訓(xùn)體系怎么做的？TCL的講師體系從2005年開始相對來說比較規(guī)范，我們通過一系列的申報(bào)、面試、試講、評審到考核，建立了我們從助理、中級、高級，到專家級講師的一些聘用流程，很多的管理者是我們的專家級講師，或者是我們的導(dǎo)師，很多的中高層管理者是我們的高級講師，這里面很多具體的標(biāo)準(zhǔn)和方法就不向大家展開。

為什么要建立這個(gè)講師的這樣一個(gè)體系？相信也有外部的原因，第一外部的師資太難求。從課程體系，這個(gè)體系還不完全成型，但是我們有了一定的構(gòu)想。我們用七種顏色代表我們的通用課程，從ABCD四個(gè)層級必須要上的課，從橫切面到縱切面涵蓋，這個(gè)還在完善之中。

最后，就是給大家分享一點(diǎn)，我們?nèi)绾螐呐嘤?xùn)質(zhì)變?yōu)榕囵B(yǎng)？有很多個(gè)方法，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我就挑一點(diǎn)跟大家做分享。在行動學(xué)習(xí)，我看很多的企業(yè)也在行動學(xué)習(xí)，我們的辦法以導(dǎo)師組為單位，他們共同探討感興趣的問題來做深入的研究，研究的方法是借助與企業(yè)研究方法，如果讀過博士的同仁們都知道，這種研究方法是有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆窂?，為此我們在香港科大請了學(xué)院派的老師告訴我們怎么樣作企業(yè)研究，同時(shí)由副總裁推導(dǎo)這些主題，因?yàn)楫吘刮覀兪亲鰧W(xué)科體系的人對理論研究不能在短短時(shí)間消化，這個(gè)方法就交到柏總的頭上由他來推導(dǎo)這個(gè)主題是不是適合。因?yàn)楹芏嗟臅r(shí)候我們都是很空泛，比如說講培訓(xùn)知識戰(zhàn)略這都是非常大的主題，就是怎么樣切入這個(gè)做研究比較范忌諱的，專家在你知道的領(lǐng)域知道的越來越多，那就是專家，叫專心。主題研究就是在一個(gè)點(diǎn)上研究探討企業(yè)的問題。

另外一個(gè)提到導(dǎo)師輔導(dǎo)，我們有20名的高管擔(dān)任100名學(xué)院的導(dǎo)師，對他們來說的確是非常為難，因?yàn)榘凑諏?dǎo)師通常成功的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)導(dǎo)師帶1、2名學(xué)生已經(jīng)比較辛苦，因?yàn)槠扔谖覀兊娜藬?shù)壓力，所以導(dǎo)師們要花更多的時(shí)間跟學(xué)院進(jìn)行分享。這個(gè)環(huán)節(jié)對老師的觸動，對老師的收獲要大于學(xué)院的收獲。很多老師在培訓(xùn)課上說，其實(shí)中層比我們更加知道如何做正確的事情，如何正確地做事實(shí)。這是導(dǎo)師們有感而發(fā)的地方。

我們的反饋激勵(lì)，我們不把學(xué)生對課程的滿意度作為我們的權(quán)重，而是用人單位的360度，就是他的客戶、他的領(lǐng)導(dǎo)、他的同