國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的問題及對策

一、國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理概述財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲取的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。財務(wù)風(fēng)險客觀存在企業(yè)財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)中，一般由財務(wù)風(fēng)險因素、財務(wù)風(fēng)險事件、財務(wù)損失三個基本要素構(gòu)成。財務(wù)風(fēng)險因素是指促使某一財務(wù)風(fēng)險事件發(fā)生，或增加其發(fā)生的可能性，或提高其損失程度的原因或條件。風(fēng)險因素一般分為有形風(fēng)險因素和無形風(fēng)險因素，一般情況下，財務(wù)風(fēng)險因素是無形的，即道德風(fēng)險因素和心理風(fēng)險因素，比如個人不誠實、不正當(dāng)企圖、主觀過失或疏忽。財務(wù)風(fēng)險因素的無形特質(zhì)，給企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險增加了一定的難度。但如果不管控好財務(wù)風(fēng)險，將對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成較大的威脅。二、國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的關(guān)鍵點（一）全員性財務(wù)風(fēng)險管理是企業(yè)全員的分內(nèi)工作，治理層、管理層和所有員工均應(yīng)參與其中，認(rèn)識到?jīng)]有風(fēng)險的崗位是不創(chuàng)造價值的崗位，沒有存在價值，最終將財務(wù)風(fēng)險控制在風(fēng)險容量內(nèi)。同時強調(diào)財務(wù)管理的全員性，不能否定其專業(yè)性，企業(yè)有效開展財務(wù)風(fēng)險管理，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管控目標(biāo)，離不開專業(yè)人才。（二）均衡性國有農(nóng)業(yè)企業(yè)需同時衡量風(fēng)險與效益，實現(xiàn)二者的均衡。如在進行項目投資前，要對該項目的可行性、收益率和風(fēng)險進行全面的、系統(tǒng)的分析，均衡之后再提出具體的實施方案，從而有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營活動中存在的財務(wù)風(fēng)險。（三）系統(tǒng)性全面的財務(wù)風(fēng)險管理由一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法組成，建立健全的財務(wù)風(fēng)險管理體系，為實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)提供合理的保證。三、國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題（一）多重風(fēng)險疊加催化財務(wù)風(fēng)險1．戰(zhàn)略風(fēng)險突出在初創(chuàng)階段，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)本身缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，作為國有企業(yè)，其決策層均由國資委委派，自帶政治屬性且未真正脫離公務(wù)員行列，普遍存在職務(wù)調(diào)動頻繁且任期短，高層管理者無法在短期內(nèi)對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行深刻的分析，更無法做出中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和安排，導(dǎo)致很多決策的出發(fā)點更多地衡量政治效益和短期的經(jīng)濟效益。發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，企業(yè)發(fā)展具有盲目性，難以形成競爭優(yōu)勢；發(fā)展戰(zhàn)略的不堅定，因主觀原因頻繁變動，企業(yè)有限的資源被浪費，資金鏈緊張，戰(zhàn)略風(fēng)險催化財務(wù)風(fēng)險，長久以往，甚至?xí)＜皣修r(nóng)業(yè)企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。2．運營風(fēng)險較高國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)階段，各項運營活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，甚至運營失敗的風(fēng)險較高，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是制度管理的意識比較薄弱，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，重大事項的決策機制流于形式。國有企業(yè)改革的重點是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但更多地聚焦于財務(wù)制度的建立，缺乏涉及內(nèi)部控制的其他制度，比如國有資產(chǎn)管理制度，存貨管理制度，銷售管理制度，招投標(biāo)管理制度等。相關(guān)制度的缺乏，使得財務(wù)制度“獨木難支”，表面上各項財務(wù)支出符合財務(wù)制度要求，實質(zhì)上，制度缺失及相關(guān)機制不完善導(dǎo)致整體的運營風(fēng)險相對較高，伴隨而來的財務(wù)風(fēng)險受控范圍及程度相對有限。二是人事管理混亂，首先在員工招聘方面，人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，人員素質(zhì)與崗位要求適配性低，不具備充分的勝任能力，工作質(zhì)量難以保證，尤其是高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中工作人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面如存在重大欠缺，可能引發(fā)較大的運營風(fēng)險。其次激勵約束制度不合理，績效考評方案不公開透明，評判標(biāo)準(zhǔn)不合理，權(quán)、責(zé)、薪三者脫鉤，導(dǎo)致推諉扯皮，人浮于事。最后人員退出機制不當(dāng)，比如安排的財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，甚至出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)而不辭退；員工離職時，人事部門未經(jīng)各部門簽批，直接給員工辦理離職手續(xù)，有可能導(dǎo)致重要的文件資料應(yīng)交未交，跟公司的借款應(yīng)還未還。人事管理混亂，導(dǎo)致的運營風(fēng)險催化財務(wù)風(fēng)險，使財務(wù)風(fēng)險進一步增強。（二）財務(wù)風(fēng)險管理理念落后國有企業(yè)想在激烈的市場競爭中贏得先機，獲得發(fā)展空間，必須深化國資國企改革，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，具備與時俱進的管理理念和水平。然而，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理層風(fēng)險管理理念較落后，沒有足夠重視財務(wù)風(fēng)險管理工作，而是更多專注于純粹的災(zāi)害性風(fēng)險，比如惡劣天氣導(dǎo)致的災(zāi)害。另外，經(jīng)營管理層持有財務(wù)風(fēng)險由財務(wù)會計主管和內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)的狹隘性認(rèn)知，全員參與性低、涉及面窄，財務(wù)風(fēng)險判斷及管控技術(shù)方法無法從企業(yè)整體層面實施開展，更沒有將其上升為企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略，甚至很多人認(rèn)為，財務(wù)制度等同于自設(shè)條條框框，不僅自縛手腳，還不利于業(yè)務(wù)推進，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門矛盾叢生。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)整體的管理環(huán)境以及落后的財務(wù)風(fēng)險管理理念，導(dǎo)致國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)管理水平始終不能提高，為企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。（三）全面預(yù)算管理水平較低實行全面預(yù)算管理有助于企業(yè)提高其經(jīng)營管理水平，同時也有助于企業(yè)管控財務(wù)風(fēng)險。然而，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在諸多問題。首先，預(yù)算管理意識不夠，單純地認(rèn)為預(yù)算既是計劃，所謂計劃趕不上變化，那何必花那么多精力編制一個根本無法落地的計劃，即不編制預(yù)算。其次，高層管理人員缺少對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、農(nóng)作物產(chǎn)量等因素的綜合分析，設(shè)定的收入等預(yù)算目標(biāo)不合理。當(dāng)實際收入與預(yù)算目標(biāo)相差較大時，預(yù)算責(zé)任人員跟高層管理人員匯報差異原因即可，預(yù)算執(zhí)行不到位，更與績效考核脫鉤，導(dǎo)致預(yù)算管理流于表面。全面預(yù)算管理水平較低，很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目發(fā)展，從而導(dǎo)致資金鏈緊張，有限的企業(yè)資源被浪費，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。（四）資金活動管控不當(dāng)一個企業(yè)資金活動管控不當(dāng)，會引發(fā)一系列財務(wù)風(fēng)險。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在資金活動管控中，存在以下幾個問題。一是投資決策不科學(xué)。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在進行投資項目決策時，主要還是靠經(jīng)驗和主觀意志，沒有對項目的投入和產(chǎn)出進行系統(tǒng)的可行性研究。在眾多投資項目中，絕大部分經(jīng)濟效益不高，即使農(nóng)業(yè)補貼和農(nóng)作物保險賠償，也無法彌補巨大的虧損面。投資決策失誤，造成資金使用效益較低，資金壓力較大，長此以往資金鏈甚至有斷裂的風(fēng)險，國有資產(chǎn)的保值增值更無從談起。二是籌資方式單一。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)是國有獨資企業(yè)，認(rèn)繳資本金雖然較高，但實繳的國有資本金較少，企業(yè)的資金來源主要依靠債務(wù)融資，即銀行貸款、融資租賃、企業(yè)債券等。融資方式單一，且資產(chǎn)負(fù)債率過高，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理。在國有農(nóng)業(yè)企業(yè)往后的經(jīng)營中，籌資成本將水漲船高，限期支付的高額利息和本金也將越來越多，還款壓力也越來越高，債務(wù)危機引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險就會越來越大。三是資金調(diào)度不合理。銀行賬戶和資金管理無法做到公正透明，開立的銀行賬戶存在較多“僵尸戶”，整個集團資金分散在各家銀行賬戶，資金冗余現(xiàn)象比較嚴(yán)重，資金使用效率無法得到保證。（五）內(nèi)部控制存在漏洞企業(yè)風(fēng)險有的來源于外部，有的來源于內(nèi)部。企業(yè)可以通過設(shè)計有關(guān)流程和實施一系列政策、制度、程序和措施，從而控制影響流程目標(biāo)的各種風(fēng)險，即內(nèi)部控制。因此，內(nèi)部控制是防范財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)設(shè)施和必要舉措。在實際工作中，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制存在一定漏洞，比如重要崗位的權(quán)力缺少制衡制度，同時該崗位的上級部門未采取合適的監(jiān)督措施和落實好監(jiān)督責(zé)任；內(nèi)控審計檢查對象只針對財務(wù)部，審計內(nèi)容、方式均較單薄，檢查出來的問題雖牽涉到多個部門，但無法真正落地解決等。（六）財務(wù)風(fēng)險管理信息化建設(shè)落后目前，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)的收集費時費力，且準(zhǔn)確度無法保證；數(shù)據(jù)分析的廣度和深度依靠個人水平，容易受到人為主觀因素的影響；預(yù)算執(zhí)行情況得不到及時的反饋；同時，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差的原因分析，需要耗費較長時間的整理；另外有些預(yù)算管理情況也無法靠手工取得。先進的財務(wù)風(fēng)險管理信息化建設(shè)落后，日常工作中可以對無法對重大財務(wù)風(fēng)險進行持續(xù)不斷地監(jiān)測，有利于及時提供風(fēng)險預(yù)警信息，讓企業(yè)抓住最佳的風(fēng)險管理期。四、加強國有農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的對策（一）開展全面風(fēng)險管理工作國有農(nóng)業(yè)企業(yè)應(yīng)在決策層參與下，圍繞企業(yè)總體的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，從整體上集中考慮和管理風(fēng)險，實行全面風(fēng)險管理，避免多重風(fēng)險疊加進而催化財務(wù)風(fēng)險。首先，國資委應(yīng)改變國有企業(yè)決策層的委派模式，延長任職期限，同時績效考核方式改變一刀切方式，更多地與所在的國有企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。同時需要明確國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并一以貫之。清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，能有效地避免戰(zhàn)略風(fēng)險，使企業(yè)有限的資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，形成獨特的競爭優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇。其次，完善治理機構(gòu)，為科學(xué)決策和企業(yè)良性運行打下堅實基礎(chǔ)；建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以制度管理公司。最后，提高人力資源管理能力。建立健全人力資源的開發(fā)機制，引進符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才；健全激勵約束機制，提高經(jīng)營效率；建立人力資源退出機制，及時清退不具備勝任能力的員工，避免法律訴訟和企業(yè)聲譽受損。（二）更新財務(wù)風(fēng)險管理理念財務(wù)風(fēng)險管理在企業(yè)運營中至關(guān)重要。一是要樹立強烈的風(fēng)險管理意識，改變風(fēng)險管理理念，而不是單純地認(rèn)為風(fēng)險管控僅是財務(wù)部門或者內(nèi)部審計部門的責(zé)任，國有農(nóng)業(yè)企業(yè)上到管理層，下到普通員工，均應(yīng)參與風(fēng)險管理，并承擔(dān)與自己行為相關(guān)的風(fēng)險管理責(zé)任。二是國有農(nóng)業(yè)企業(yè)的各項內(nèi)控管理制度需要不斷完善，強化企業(yè)合規(guī)內(nèi)控體系建設(shè)，明確企業(yè)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。三是加強對員工的培訓(xùn)，加大制度的宣讀，讓員工對如何防范財務(wù)風(fēng)險進行學(xué)習(xí)，將財務(wù)風(fēng)險意識轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認(rèn)識和自覺行動，才能確保財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）實行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理可以科學(xué)合理配置企業(yè)各項資源，包括財務(wù)資源和非財務(wù)資源，而資源的使用緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，可以有效地避免企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營，從而導(dǎo)致資源浪費，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。一是需要創(chuàng)建全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境。充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的必要性，企業(yè)所有員工均應(yīng)樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識，積極參與到全面預(yù)算管理中。二是建立有效的全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)能否建立有效的全面預(yù)算管理組織體系，將關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)制定是否合理、編制是否科學(xué)、執(zhí)行是否嚴(yán)格、考核是否合理到位，是預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。（四）建立有效的資金管理模式資金是企業(yè)的血液。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)集團應(yīng)尋求建立一個適應(yīng)于自身發(fā)展的資金管理模式。一是投資項目應(yīng)充分調(diào)研，科學(xué)決策。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)在進行投資項目決策時，應(yīng)緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，同時將投資項目納入全面預(yù)算管理，形成專門決策預(yù)算。二是籌資多樣化。首先，內(nèi)部籌資，增強自身的“造血”功能。國有農(nóng)業(yè)企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)濟效益指標(biāo)，提高項目投資收益率。其次，考慮引進民營資本，實現(xiàn)籌資渠道多樣化，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率。三是建立“資金池”。將分散在各個分子公司銀行賬戶中的余額轉(zhuǎn)移到一個主賬戶，主賬戶由集團進行管理。這樣可以優(yōu)化配置資金資源，節(jié)約資金成本，加強了對資金活動的管控，同時也有利于降低外部融資規(guī)模。（五）建立完善的內(nèi)部控制制度完善的內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，而完善的內(nèi)部控制依托于完善的內(nèi)部控制制度。健全內(nèi)部管理制度，包括預(yù)算管理制度、收入管理制度、內(nèi)部審計制度、績效考核激勵制度等。（六）加強財務(wù)風(fēng)險管理信息化建設(shè)國有農(nóng)業(yè)企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，規(guī)范管理流程，提高管理效率。目前國有企業(yè)一般安裝用友