集團企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)與運營管理研究-以S集團為例

2020年8月21日，國務(wù)院國資委制定并推出了《關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，針對各個企業(yè)經(jīng)營管理模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出了一系列的意見，為企業(yè)進行財務(wù)共享中心的構(gòu)建提供了指引。當(dāng)前科技革命和產(chǎn)業(yè)改革不斷推進，全球經(jīng)濟進入一個新的變革階段，集團企業(yè)要順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際需求，強化集團財務(wù)管理控制，提高財務(wù)治理水平，推動財務(wù)管理工作職能的升級和范圍的拓展，積極進行財務(wù)共享中心的建設(shè)和管理，為企業(yè)向著高質(zhì)量發(fā)展提供引擎和動能。一、集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心的必要性（一）順應(yīng)國際財務(wù)管理領(lǐng)域變革與發(fā)展在相關(guān)政策的推動下，我們國家許多企業(yè)也開始進行財務(wù)共享模式的應(yīng)用，作為一種新型先進的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心是未來財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢，能夠推動業(yè)務(wù)的流程化、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)財?shù)娜诤匣?。通過業(yè)務(wù)的流程化，能夠?qū)ω攧?wù)主數(shù)據(jù)進行規(guī)范化的管理，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，有效提升會計核算質(zhì)量，從而為業(yè)務(wù)的集成和分析提供便利[1]。（二）促進財務(wù)管理體系與治理手段現(xiàn)代化財務(wù)治理體系是集團企業(yè)治理體系的基礎(chǔ)內(nèi)容和關(guān)鍵部分，在企業(yè)治理體系向著現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變的過程中發(fā)揮著重要的作用。數(shù)字化時代的到來對集團企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了新的挑戰(zhàn)，集團企業(yè)要以財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建為切入點，加強對大智移云等技術(shù)的應(yīng)用，由共享中心處理煩瑣重復(fù)的工作，業(yè)務(wù)財務(wù)將工作重心轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，為業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提供指引，推動財務(wù)管理向著管控型和決策支持型方向升級，為財務(wù)治理體系的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變提供助力。（三）深化業(yè)財一體化的改革實效財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和完整性是企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心能夠通過業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)建、會計核算的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、線上處理的透明規(guī)范，加強各個部門的溝通協(xié)作，從而推動內(nèi)控質(zhì)量的提升。同時，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)、智能技術(shù)、移動技術(shù)、云存儲技術(shù)等的應(yīng)用，可以使數(shù)據(jù)信息高效共享和利用，不但可以解決財務(wù)管理質(zhì)量較差的問題，而且能夠通過內(nèi)控管理工作的強化，構(gòu)建起科學(xué)完善的風(fēng)險防范體系，從而實現(xiàn)管理模式的專業(yè)化、會計核算的統(tǒng)一化和業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化[2]。二、S集團的情況介紹S集團是中國領(lǐng)先的城市數(shù)據(jù)智能服務(wù)提供商，公司擁有城市數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與服務(wù)、城市數(shù)據(jù)與應(yīng)用服務(wù)、城市智能服務(wù)，最近幾年，智慧城市業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，公司跑馬圈地，先后成立80多家分子公司，公司擁有1000多人，業(yè)務(wù)人員遍布全部各地。在市場推動下，S集團公司近年來也在積極推進財務(wù)共享中心的建設(shè)，加快財務(wù)共享中心的應(yīng)用。三、集團企業(yè)財務(wù)共享中心服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)與運營流程（一）確定共享中心的建設(shè)目標(biāo)集團企業(yè)建設(shè)和應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的主要目標(biāo)體現(xiàn)在三個方面：首先，提升會計核算工作的規(guī)范性和數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量。由于S集團企業(yè)員工存在較強的流動性，下屬機構(gòu)和分支企業(yè)擴展迅速，增加了會計核算工作的難度。通過財務(wù)共享中心的搭建，可以保證內(nèi)控工作的質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性和會計核算的規(guī)范性。其次，有利于數(shù)據(jù)分析和傳遞的速度。通過財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效融合，將核算、預(yù)算、報表等財務(wù)系統(tǒng)有效對接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，加快數(shù)據(jù)的集成，有效解決數(shù)據(jù)傳遞過程中的失真和滯后問題，從而滿足監(jiān)管機構(gòu)和集團領(lǐng)導(dǎo)制定決策時對數(shù)據(jù)的可靠性要求。最后，推動財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級。當(dāng)前集團企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，主要經(jīng)營產(chǎn)品體現(xiàn)出了個性化和零散化特點，利用財務(wù)共享中心所具有的低成本和高質(zhì)量優(yōu)勢，可以有效解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的瓶頸問題，推動財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，有效節(jié)約財務(wù)管理成本，發(fā)揮財務(wù)管理人員價值創(chuàng)造效用，為企業(yè)健康發(fā)展提供助力。（二）財務(wù)共享中心建設(shè)從效率和效益考慮，S集團各公司業(yè)務(wù)相似，可實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化；分子公司眾多，分布地區(qū)也較為廣泛，實現(xiàn)財務(wù)共享后可以減少全國各地的財務(wù)人員，有效降低人員成本，因此具備搭建財務(wù)共享中心的可行性。搭建財務(wù)共享中心不僅僅是財務(wù)部門的事情，需要公司的多部門參與，包括項目管理部、流程管理部、采購部、人力資源管理部等部門進行溝通，從集團的業(yè)務(wù)著手，結(jié)合集團企業(yè)自身情況進行共享模式的選擇，設(shè)計出與企業(yè)發(fā)展需求相匹配的財務(wù)共享服務(wù)中心。S集團財務(wù)共享服務(wù)中心主要是集中在兩個層面搭建。一方面是財務(wù)會計與管理會計方面，另一方面是資金管理方面。在系統(tǒng)方面，財務(wù)系統(tǒng)S集團選擇的是SAP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇的自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)。S集團是項目核算方式的公司，公司以項目為起點，ERP系統(tǒng)中建立了項目管理模塊、采購管理模塊、費用管理模塊、付款管理模塊、人事運營管理模塊、資產(chǎn)管理模塊、銷售與客戶關(guān)系模塊、供應(yīng)商管理模塊[4]。這些業(yè)務(wù)模塊的搭建是財務(wù)共享中心實現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是必要前提。在財務(wù)系統(tǒng)方面，會計核算系統(tǒng)內(nèi)的統(tǒng)一編碼將由集團統(tǒng)一設(shè)定，包括公司編碼、會計科目編碼、員工編碼、項目編碼、客戶編碼、供應(yīng)商編碼、成本中心編碼、各事業(yè)部編碼等，以下著重介紹幾個重要的ERP系統(tǒng)模塊。項目管理模塊：此模塊涵蓋了S集團整個項目管理過程。從項目中標(biāo)前的標(biāo)前評審、項目中標(biāo)后的合同簽訂及項目立項、項目執(zhí)行過程中的TS填寫、項目預(yù)算執(zhí)行情況管理、初驗終驗的項目跟進、項目完工后的收入確認(rèn)以及項目發(fā)票開具及回款。S集團根據(jù)業(yè)務(wù)不同，設(shè)定了不同的項目類型，收入確認(rèn)會結(jié)合項目類型進行一次性確認(rèn)或分期確認(rèn)。采購管理模塊：S集團采購管理分為兩類，一類是項目類采購，一類是非項目類采購，兩類采購均以采購需求為起點，采購需求經(jīng)審批后方可進行采購合同的簽訂。在服務(wù)提供完成后進行ERP線上采購成本及費用的確認(rèn)。費用管理模塊：此模板主要是針對員工的報銷及借款，S集團員工分散在全國各地，員工可將電子報銷單據(jù)上傳ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)員工異地報銷及借款。員工需在項目預(yù)算范圍內(nèi)進行報銷，以有效控制項目費用發(fā)生。付款管理模塊：業(yè)務(wù)人員發(fā)起付款時，需要選擇不同的付款類型，如：項目類付款、咨詢費付款、固定資產(chǎn)付款、工資類付款等，不同的付款類型對應(yīng)不同的會計科目的選擇及現(xiàn)金流量碼的歸屬。以上各流程根據(jù)業(yè)務(wù)分類設(shè)置相應(yīng)審批流程，業(yè)務(wù)財務(wù)作為財務(wù)風(fēng)險把控點貫穿在各個業(yè)務(wù)流程中，事前做好風(fēng)險把控，所有審批通過后的單據(jù)均在SAP中自動生成會計憑證。這些流程作為會計核算財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)來源，為后續(xù)各類財務(wù)報表的出具奠定了基礎(chǔ)。在財務(wù)系統(tǒng)SAP中，為了出具各個維度的財務(wù)報表，也進行了相應(yīng)系統(tǒng)模塊的開發(fā)，無論是法人維度的財務(wù)報表，還是公司層面的管理報表，均可從系統(tǒng)中自動出具。在資金管理方面，各分子公司的資金及賬號管理均集中在集團層面，統(tǒng)一銀行賬號開設(shè)及注銷的流程及審批制度；統(tǒng)一公司的信貸融資，由母公司統(tǒng)一擔(dān)保，各分子公司不得擅自對外擔(dān)保；統(tǒng)一公司資金調(diào)度，各公司經(jīng)審批后的付款提交到共享結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一進行支付。在構(gòu)建財務(wù)共享中心各模塊的同時，S集團完善了財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計及崗位職責(zé)的劃分，同步參與各部門業(yè)務(wù)流程指南和操作手冊，制定了相關(guān)制度文件，使各流程的標(biāo)準(zhǔn)化有據(jù)可依。（三）財務(wù)共享中心的成效第一，在人員成本方面，S集團業(yè)務(wù)擴張迅速，從2018年30余家分子公司發(fā)展到目前80余家分子公司，在公司規(guī)模擴大的同時，財務(wù)人員并沒有同步增加，仍維持原有規(guī)模，有效控制了人力成本；第二，工作效率也得到了有效提升，由于流程的標(biāo)準(zhǔn)化及透明化，各環(huán)節(jié)工作起來有據(jù)可依，遇到問題可有效溝通，有效地提高了工作效率；第三，更加及時給予公司及管理層提供有效財務(wù)數(shù)據(jù)，由于標(biāo)準(zhǔn)報表模式的采用，無論是法人維度報表還是管理維度報表的出具時效均得到了有效提升；第四，資金管理得到有效提升，資金的集中管理，使得資金的使用更高效，同時也有效降低了資金分散管理風(fēng)險。四、集團企業(yè)財務(wù)共享中心問題及持續(xù)優(yōu)化策略（一）集團企業(yè)財務(wù)共享中心面臨的問題1．過長審批流程的設(shè)置，影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展出于有效控制公司業(yè)務(wù)風(fēng)險的考慮，S集團的審批流設(shè)置較為煩瑣，比如采購合同審批流程，除了業(yè)務(wù)線層級3級審核外，還需要采購部、業(yè)務(wù)財務(wù)部、法務(wù)部、交付部門、CFO、CEO，采購合同管理員、蓋章管理員、最后到核算財務(wù)，多達十多級審核，嚴(yán)重地影響了工作效率，而審核環(huán)節(jié)的多數(shù)審核人也僅僅是只作為一個審核節(jié)點，并沒有起到實質(zhì)控制風(fēng)險的作用，導(dǎo)致合同簽訂過程漫長，業(yè)務(wù)人員怨聲載道，內(nèi)部流程問題消耗了過多精力。2．信息系統(tǒng)各模塊間存在壁壘，持續(xù)更新能力較弱在集團企業(yè)財務(wù)共享中心上線初期，部分模塊之間存在壁壘，未能有效打通，后續(xù)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展及數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度要求的提升，各模塊間壁壘的打破及更新的需求急速增加，然而在財務(wù)提出相關(guān)需求后，并不能得到快速支持，開發(fā)進度緩慢，加大了后期人工手動進行賬面處理的工作量。3．業(yè)財融合不到位問題隨著財務(wù)共享中心的實施，財務(wù)部各崗位職責(zé)有了更明確的區(qū)分。從人數(shù)上看，S集團基礎(chǔ)核算人員占比大約在60%以上，傳統(tǒng)“核算型”財務(wù)仍占大多數(shù)，“核算型”財務(wù)對公司業(yè)務(wù)并不熟悉，并不能有效參與到公司各業(yè)務(wù)流程中，導(dǎo)致財務(wù)對公司的業(yè)務(wù)支持有限。（二）集團企業(yè)財務(wù)共享中心持續(xù)優(yōu)化策略1．優(yōu)化集團組織管理結(jié)構(gòu)，精簡管理流程目前對我國多數(shù)集團企業(yè)而言，總部對下屬公司的授權(quán)較少，各類事項都要經(jīng)過總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理點頭，導(dǎo)致企業(yè)流程流轉(zhuǎn)慢的關(guān)鍵原因在于流程節(jié)點太多以及各節(jié)點處理時間太長[3]。為此，集團企業(yè)應(yīng)積極優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)。集團企業(yè)應(yīng)全面分析和梳理崗位需求、崗位職責(zé)等，基于不相容崗位相分離的原則，對集團上下各部門崗位進行調(diào)整、優(yōu)化，消除管理“臃腫”，合理進行管理授權(quán)，從源頭上減少流程周轉(zhuǎn)節(jié)點，提升流程節(jié)點審批時效。2．加大信息化建設(shè)投入，及時革新系統(tǒng)功能首先，集團企業(yè)還需加大在信息化建設(shè)上的投入，基于自身實際，設(shè)定合理的信息化建設(shè)目標(biāo)，做好頂層設(shè)計，確定集團企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)具體分幾步走，以及每一步所需達到的目標(biāo)。再根據(jù)各階段目標(biāo)要求，制定詳細的信息化建設(shè)計劃。其次，根據(jù)實際業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程以及管理需求等，對系統(tǒng)功能模塊進行優(yōu)化。具體實踐中，集團企業(yè)可以選擇大力培養(yǎng)或招募專業(yè)技術(shù)人員，也可以選擇聘請第三方軟件開發(fā)公司，基于公司需求對系統(tǒng)功能進行改進、完善[4]。3．積極推進業(yè)財融合，加快復(fù)合型人才培養(yǎng)基于財務(wù)共享中心的實施，集團企業(yè)還需重視對復(fù)合型人才的培養(yǎng)。集團企業(yè)應(yīng)推動“核算型”財務(wù)人才向“業(yè)務(wù)型”“管理型”財務(wù)人才轉(zhuǎn)變，以共享財務(wù)為基礎(chǔ)，配合戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)，將財務(wù)工作深入業(yè)務(wù)前端。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團企業(yè)必須加強對財務(wù)人員的培養(yǎng)，一方面要及時招募更有活力、潛力和經(jīng)驗的管理會計人才，稍加培訓(xùn)便可以直接擔(dān)任新模式下財務(wù)管理職位。另一方面集團企業(yè)也需針對財務(wù)工作具體開展要求，對從基礎(chǔ)、繁雜、低效的記賬、核對等工作中解脫出來財務(wù)人員，展開業(yè)務(wù)、