《項(xiàng)目管理案例分析》實(shí)踐環(huán)節(jié)作業(yè)

吉林省自學(xué)考試《項(xiàng)目管理案例分析》實(shí)踐考核報(bào)告題目：微軟公司辦公商務(wù)單位——WinWord之成敗小浪底工程考生姓名：____________________考核號(hào)：準(zhǔn)考證號(hào)：考核教師：____________________________________完成日期：2012年02月02日目錄案例一：微軟公司辦公商務(wù)單位——WinWord之成敗1、你認(rèn)為WinWord的開發(fā)項(xiàng)目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項(xiàng)目成功的決定因素有哪些？………………1.2、WinWord的項(xiàng)目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？…2.3、WinWord開發(fā)項(xiàng)目中，采取了怎樣的組織形式？項(xiàng)目經(jīng)理的作用如何？……………………4.案例二：小浪底工程1.通過此案，請你分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？………………7.2.從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？……………………8.3.閱讀上述案例后你有什么感想？………………9.參考文獻(xiàn)…………10案例一：微軟公司辦公商務(wù)單位——WinWord之成敗1：你認(rèn)為winword的開發(fā)項(xiàng)目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項(xiàng)目成功的決定因素有哪些？ （一）總的來說項(xiàng)目是成功的，雖然延期完成，但總體上技術(shù)性能得以實(shí)現(xiàn)：微軟公司的Opus（微軟windows字處理開發(fā)項(xiàng)目的代碼名稱）項(xiàng)目在歷經(jīng)了五年多的開發(fā)艱辛之后，終于在1989年11月30日上市了。盡管產(chǎn)品的最終上市時(shí)間與原定計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)，但wordforwindows(內(nèi)部成為winword)仍然獲得了關(guān)鍵性的好評(píng)。這是微軟首個(gè)在頗有影響的計(jì)算機(jī)周刊“InfoWorld”的評(píng)比中排名高于它的對(duì)手WordPerfect的字處理軟件，銷量超過了微軟預(yù)期目標(biāo)。WinWord的成功不是偶然的，它是微軟這個(gè)主體在世界市場的需求下研發(fā)的，到80年代，Gates幾乎是一個(gè)人決定了微軟的技術(shù)方向。在看過有關(guān)施樂PaloAlto研究中心運(yùn)行的圖形用戶界面的調(diào)查研究后，Gates開始確信這種界面將成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。從此，微軟開始轉(zhuǎn)移到了應(yīng)用軟件市場，不僅是內(nèi)部開發(fā)，還積極尋找擁有先進(jìn)技術(shù)的小公司，被微軟收購。在用戶方面，許多關(guān)鍵的用戶都會(huì)等著軟件的改進(jìn)。這樣一來，軟件的不斷更新?lián)Q代催促著微軟人不斷研發(fā)更新同時(shí)從顧客的角度看：項(xiàng)目結(jié)果被顧客所接受的。WordforWindows的市場反應(yīng)盡管WinWord開發(fā)延遲了很長時(shí)間，但當(dāng)時(shí)只有另外一家公司——Samna，有能力早一步發(fā)行了一個(gè)功能全面的Windows下的字處理軟件。盡管要精確度量顧客的反應(yīng)還太早，早期的跡象仍是十分令人鼓舞的。計(jì)算機(jī)雜志和期刊做出的評(píng)論全都是正面的，而這些評(píng)論對(duì)市場知覺有很大影響。WinWord被描述為使用簡單，而且第一版竟然令人難以置信的沒有錯(cuò)誤，許多雜志為WinWord的評(píng)分高于任何其他PC字處理軟件。（二）調(diào)查研究顯示，有七個(gè)主要的因素影響項(xiàng)目的成功：（1）方法切實(shí)可行，目標(biāo)合理。（2）對(duì)實(shí)施過程的有效分析。（3）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時(shí)，項(xiàng)目資源充足。（4）客戶、供應(yīng)商、管理層和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于項(xiàng)目有相應(yīng)的承諾。（5）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及市場需求的分析。（6）項(xiàng)目實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)溝通與開發(fā)培養(yǎng)。（7）靈活運(yùn)用各種項(xiàng)目方法和工具。1其中“競爭和預(yù)算壓力”與“最初過于樂觀、概念的難度”兩個(gè)因素起的是反方向作用力，即加強(qiáng)競爭壓力可使項(xiàng)目成功的可能性減弱，而加強(qiáng)協(xié)調(diào)可使項(xiàng)目成功的可能性增強(qiáng)。每個(gè)因素可能包含一系列的要素。下列各條是構(gòu)成協(xié)調(diào)和關(guān)系變量的分要素：（1） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精神、使命感、獻(xiàn)身精神和能力。（2） 項(xiàng)目經(jīng)理和智能部門經(jīng)理、政府官員、業(yè)主代表以及上級(jí)之間的團(tuán)結(jié)。（3） 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威、人事和行政管理技巧。（4） 現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度報(bào)告、變更程序的適當(dāng)性和支持措施的可獲得性。（5） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的穩(wěn)定性和安全性，內(nèi)部人員參與決策、解決主要問題的積極性。（6） 公司上層機(jī)構(gòu)的積極性。2：WinWord的項(xiàng)目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？WinWord開發(fā)中，在目的計(jì)劃不明確的前提下，在向Cashmere小組布置任務(wù)時(shí)，Gates提出他們要“開發(fā)出自古以來最好的字處理軟件”，并且要盡快完成項(xiàng)目——最好在一年內(nèi)，項(xiàng)目于1985年10月前完成。令人遺憾的是，第一年項(xiàng)目幾乎沒有任何進(jìn)展。直到1986年初，近計(jì)劃發(fā)行時(shí)間還有近一年時(shí)間，由于壓力過大，Hunt于1986年7月離開這個(gè)項(xiàng)目。由于組織關(guān)系不穩(wěn)定，在改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施的狀況，在程序管理模式中，一些人分享了新成品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，這又導(dǎo)致計(jì)劃和控制薄弱，其中有來自開發(fā)部門的項(xiàng)目主管和技術(shù)主管,來自程序管理部門的程序主管…….這些人作為一個(gè)小組一起工作，沒人有至高無上的權(quán)威。項(xiàng)目主管負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理產(chǎn)品開發(fā)事務(wù)，技術(shù)主管作出最終的技術(shù)決策，產(chǎn)品主觀分析各個(gè)市場要點(diǎn)，程序主管的工作是集成和協(xié)調(diào)項(xiàng)目中每個(gè)人的工作，他同時(shí)也直接對(duì)成品的規(guī)格和概念負(fù)責(zé)，在線主管和出版主管負(fù)責(zé)用戶教育功能，地區(qū)化主管監(jiān)督，管理各種各樣的國際市場的面向用戶的問題。所有新成員認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目仍需很長時(shí)間，盡管Hunt已寫了一堆紙來描述他所想要的特征，但終究這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)是怎樣的仍缺乏可理解的具體陳述。他們最終拋棄了所有已作出的東西。1986年下半年和1987年上半年中，項(xiàng)目小組大量的精力用于制定新的產(chǎn)品計(jì)劃書。項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度一直拖延到了1988年，而壓力已經(jīng)達(dá)到令人無法忍受的程度。在壓力下，一些主管似乎把項(xiàng)目進(jìn)度當(dāng)成他們和開發(fā)人員之間的合同。更有甚者，當(dāng)開發(fā)人員提出了新的進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，管理層要仔細(xì)詢問每一項(xiàng)估計(jì)。盡管有這么多麻煩，Opus程序開始穩(wěn)定了。存在問題以及2如何改進(jìn)具體如下：（一）計(jì)劃不明確計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基本組成部分。沒有有效的計(jì)劃，任何項(xiàng)目的失敗幾率將大增。實(shí)際上，計(jì)劃是一張道路交通圖，指引你如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方，沒有它你可能到不了那里?！坝?jì)劃”具有如下特征：計(jì)劃的本質(zhì)是在你真正開始一個(gè)項(xiàng)目前，先停下來思考，以便考慮如何能把它做得更好。把精力集中在工作上，而不是會(huì)使你看起來好一些還是壞一些。當(dāng)面對(duì)問題時(shí)，通常要問一問公司以前如何處理，以便獲得更深刻的理解。避免過于樂觀的傾向，尤其是在項(xiàng)目初期——如果你認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)際需要額外一個(gè)月的時(shí)間，就明確提出來。使目計(jì)劃對(duì)所有項(xiàng)目涉及到的都有效——如果有不同意見，在繼續(xù)工作之前明確提出。經(jīng)常召開項(xiàng)目會(huì)議，主要是為制定項(xiàng)目計(jì)劃，不要僅靠一張圖表來表達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃——應(yīng)包括一個(gè)簡潔的說明。一直向前看，你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也一樣。直到需要的資料均可獲得且正確后再確定計(jì)劃。保持項(xiàng)目計(jì)劃在分發(fā)、及時(shí)、全面、簡潔、格式和一致性上的有效性。任何項(xiàng)目管理都是從制定計(jì)劃開始?！坝?jì)劃好工作一現(xiàn)在再按計(jì)劃去做。”這句格言進(jìn)一步指出了項(xiàng)目計(jì)劃的重要性。項(xiàng)目計(jì)劃都包括總則、項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施方案、合同、進(jìn)度安排、資源、人力資源、評(píng)價(jià)及潛在問題等基本要素，而項(xiàng)目計(jì)劃的類型與內(nèi)容隨著不同的分類標(biāo)準(zhǔn)與方法，有不同的形式。要使項(xiàng)目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，必須明確項(xiàng)目目標(biāo)，綜合分析與考慮各因素，權(quán)衡利弊，揚(yáng)長避短。在項(xiàng)目計(jì)劃制訂過程中一般應(yīng)遵循以下5個(gè)原則：1、目的性。任何項(xiàng)目都有一個(gè)或幾個(gè)確定的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)特定的功能、作用和任務(wù)，而任何項(xiàng)目計(jì)劃的制定正是圍繞項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開的。項(xiàng)目計(jì)劃具有目的性。項(xiàng)目計(jì)劃本身是一個(gè)系統(tǒng)。從而使制定出的項(xiàng)目計(jì)劃也具有系統(tǒng)的目的性、相關(guān)性、層次性、適應(yīng)性、整體性等基本特征，使項(xiàng)目計(jì)劃形成有機(jī)協(xié)調(diào)的整體。2、動(dòng)態(tài)性。這是由項(xiàng)目的壽命周期所決定的。一個(gè)項(xiàng)目的壽命周期短則數(shù)月，長則數(shù)年，在這期間，項(xiàng)目環(huán)境常處于變化之中，使計(jì)劃的實(shí)施會(huì)偏目基準(zhǔn)計(jì)劃，因此項(xiàng)目計(jì)劃要隨著環(huán)境和條件的變化而不斷調(diào)整和修改，以保證完成項(xiàng)目目標(biāo)，這就要求項(xiàng)目計(jì)劃要有動(dòng)態(tài)性，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。3、相關(guān)性。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)的整體。制定項(xiàng)目計(jì)劃要充分考慮各子計(jì)劃間的相關(guān)性。34、職能性。項(xiàng)目計(jì)劃的制定和實(shí)施是以項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的總體及職能為出發(fā)點(diǎn)，涉及到項(xiàng)目管理的各個(gè)部門和機(jī)構(gòu)。（二）需求分析不到位需求分析是指理解用戶需求，就軟件功能與客戶達(dá)成一致，估計(jì)軟件風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估項(xiàng)目代價(jià)，最終形成開發(fā)計(jì)劃的一個(gè)復(fù)雜過程。在這個(gè)過程中，用戶的確是處在主導(dǎo)地位，需求分析工程師和項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)整理用戶需求，為之后的軟件設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)。微軟的需求分析大多是市場人員和用戶協(xié)助小組的人去評(píng)估用戶的接受程度。需求分析就是分析軟件用戶的需求是什么.如果投入大量的人力，物力,財(cái)力,時(shí)間,開發(fā)出的軟件卻沒人要,那所有的投入都是徒勞.如果費(fèi)了很大的精力,開發(fā)一個(gè)軟件,最后卻不滿足用戶的要求,從而要重新開發(fā)過,這種返工是讓人痛心疾首的.(相信大家都有體會(huì))比如,用戶需要一個(gè)forlinux的軟件,而你在軟件開發(fā)前期忽略了軟件的運(yùn)行環(huán)境,忘了向用戶詢問這個(gè)問題,而想當(dāng)然的認(rèn)為是開發(fā)forwindows的軟件,當(dāng)你千辛萬苦地開發(fā)完成向用戶提交時(shí)才發(fā)現(xiàn)出了問題,那時(shí)候你是欲哭無淚了。需求分析之所以重要,就因?yàn)樗哂袥Q策性,方向性,策略性的作用,他在軟件開發(fā)的過程中具有舉足輕重的地位.大家一定要對(duì)需求分析具有足夠的重視.在一個(gè)大型軟件系統(tǒng)的開發(fā)中,他的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于程序設(shè)計(jì)。問題3：WinWord開發(fā)項(xiàng)目中，采取了怎樣的組織形式？項(xiàng)目經(jīng)理的作用如何？（一）、WinWord開發(fā)過程中，采取了矩陣式的組織形式.矩陣式組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣組織的高級(jí)形態(tài)是全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進(jìn)行運(yùn)作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點(diǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因?yàn)樘岣咝识档统杀荆瑫r(shí)，也4因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：①加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，②具有較大的機(jī)動(dòng)性，③促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點(diǎn)是：①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。前面我們講過，職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動(dòng)，矩陣式就是將這兩種信息流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。（二）、項(xiàng)目經(jīng)理作用項(xiàng)目經(jīng)理是指受企業(yè)法人代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項(xiàng)目上的代表人。項(xiàng)目經(jīng)理必須取得《建設(shè)工程施工項(xiàng)目經(jīng)理資格證書》才能上崗。項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領(lǐng)導(dǎo)者的才能、溝通者的技巧和推動(dòng)者的激情。1.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)承接的項(xiàng)目所涉及的專業(yè)有一個(gè)全面的了解。2.項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)。3.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)按合同解決項(xiàng)目建設(shè)有必勝信心，并在實(shí)際工作中做到言行一致。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，通過任命的各職能經(jīng)理，指揮和控制項(xiàng)目的執(zhí)被任命的各職能經(jīng)理要在項(xiàng)目中工作到他的任期期滿。為了履行項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)的職能，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目組每一個(gè)成員的職責(zé)有充分的了解。一項(xiàng)工程需要由許多專業(yè)不同、背景不同的人員共同完成。因此，這些人員之間的配合、協(xié)作和互相幫助是十分重要的。為了使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的工作投入足夠精力，項(xiàng)目管理層包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶以及供應(yīng)商，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，都應(yīng)該時(shí)刻注意保持人、項(xiàng)目、管理層和客戶的需求平衡，注意借助領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)解決出想的問題。對(duì)于一個(gè)成功的5項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理是不可或缺的主要因素。除了在對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、控制方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能，來激勵(lì)員工取得成功，贏得客戶的信賴。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的能力、非凡的溝通技巧、良好的人際交往能力、處理壓力和解決問題的能力以及管理時(shí)間的技能，都是一個(gè)有成效的項(xiàng)目經(jīng)理所必備的技能。在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的靈魂，對(duì)與項(xiàng)目的成功起著關(guān)鍵的作用。概括起來，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用主要有以下幾方面：1、保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使用戶感到滿意是項(xiàng)目管理最根本的要求，也是項(xiàng)目經(jīng)理最根本的職責(zé)，這是衡量項(xiàng)目成功與否的基本標(biāo)志。要確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)主滿意，需反復(fù)確認(rèn)業(yè)主的實(shí)際目標(biāo)及其優(yōu)先次序，并加強(qiáng)和業(yè)主的溝通，注意業(yè)主需求信息的變化。通過局部驗(yàn)收、協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目階段性報(bào)告等多種方式隨時(shí)捕捉業(yè)主需求信息，建立良好的甲、乙方合作關(guān)系等，都是十分有效的工作方式。當(dāng)然，對(duì)于根本違背合同條款和不可能實(shí)現(xiàn)的業(yè)主要求或過于頻繁的目標(biāo)變更，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)據(jù)理說明利害，妥善協(xié)商或婉轉(zhuǎn)拒絕。2、有效的日常管理工作項(xiàng)目經(jīng)理工作的特點(diǎn)是日理萬機(jī)，因?yàn)轫?xiàng)目的實(shí)施涉及到多種專業(yè)，多個(gè)部門，多項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)配合，能否井然有序的實(shí)施項(xiàng)目管理是項(xiàng)目能否順利進(jìn)展的重要因素，也是衡量項(xiàng)目經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)能力的標(biāo)準(zhǔn)之一。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是指導(dǎo)和控制項(xiàng)目實(shí)施過程中的全部日常工作，這一職責(zé)并不表示項(xiàng)目經(jīng)理需要事必躬親，把大量時(shí)間花在處理許多具體和細(xì)節(jié)上的工作，而是強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)與控制的職能，明確要管什么，不要管什么。授權(quán)是使項(xiàng)目人員充分發(fā)揮其能動(dòng)性的有效方法，大量繁瑣細(xì)節(jié)的工作應(yīng)該由相應(yīng)的專業(yè)人員或職能管理人員去解決，項(xiàng)目經(jīng)理需要在處理問題的原則和方法上進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理必須在繁雜的工作中，保持對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中會(huì)遇到的問題有預(yù)見性，在計(jì)劃安排和資源組織上有先人一步的遠(yuǎn)見，這樣可以避免項(xiàng)目實(shí)施的正常工作受到大的沖擊，以保證日常工作的順利進(jìn)行。指導(dǎo)和控制日常工作，既費(fèi)時(shí)，又瑣碎，由于瑣碎，就難以完善地安排進(jìn)度。如果項(xiàng)目經(jīng)理不細(xì)致，他們可能在自己的工作計(jì)劃中，為指導(dǎo)和控制項(xiàng)目所需的許多談話和非正式會(huì)議留下的余地太少。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他們的時(shí)間至多用一半來安排正式會(huì)議和約會(huì)，而另外一半時(shí)間將用于日常工作的指導(dǎo)和控制。3、積極的決策項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的主要指揮者和決策人，面對(duì)項(xiàng)目中諸多預(yù)想不到或棘手的問題，項(xiàng)目經(jīng)理必須積極的采取行動(dòng)。及時(shí)正確地解決問題是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的6前提條件。為了避免項(xiàng)目中一個(gè)簡單的問題拖延以致成為大問題，一個(gè)小矛盾演變成大矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)這些有可能制約項(xiàng)目順利實(shí)施的問題解決在萌芽狀態(tài)，主動(dòng)地采取行動(dòng)比被動(dòng)地解決問題所帶來的結(jié)果要好，這也往往成為項(xiàng)目是否順利和項(xiàng)目經(jīng)理工作是否得力的一個(gè)重要標(biāo)志。由于正確的決策有助于項(xiàng)目的順利實(shí)施，相反一個(gè)錯(cuò)誤的決定可以招致項(xiàng)目的重大損失。因此，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理感到解決問題有困難時(shí)，應(yīng)及時(shí)地請示更高一層的決策者，或向?qū)＜易稍?。無論在什么情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該感到束手無策，至少應(yīng)清醒地知道解決問題的途徑和方法，然后才能有解決問題的方案。一般說來，需要項(xiàng)目經(jīng)理親自決策的問題包括：投標(biāo)報(bào)價(jià)決策，實(shí)施方案決策，人事任免獎(jiǎng)懲決策，重大技術(shù)措施決策，設(shè)備采購方案決策，資源調(diào)配決策，進(jìn)度計(jì)劃安排決策，合同及設(shè)計(jì)變更決策等。不管哪種決策，下列幾個(gè)共同問題在決策前都應(yīng)仔細(xì)斟酌：1、決策是否以充分的事實(shí)和情報(bào)作基礎(chǔ)？2、有關(guān)項(xiàng)目各方是否都充分發(fā)表了意見？3、解決同一問題的許多備選方案是否都仔細(xì)研究過？有無更好的替代方案？4、按本方案決策的經(jīng)濟(jì)后果是什么？是否與項(xiàng)目目標(biāo)和總體計(jì)劃相違背？5、延遲決策會(huì)帶來什么后果？6、決策后有無可靠的實(shí)施及反饋系統(tǒng)？7、是否可由下屬去進(jìn)行本決策？項(xiàng)目經(jīng)理決策的最大困難，莫過于對(duì)某些專門技術(shù)問題的處理和開創(chuàng)性問題的決策。前者往往因知識(shí)面所限，難免陷入盲目性；后者則因項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，使項(xiàng)目經(jīng)理總要不斷地迎接新的開拓性問題的挑戰(zhàn)，難以找到現(xiàn)成的參考依據(jù)。當(dāng)然，他可以借助于專家的技術(shù)優(yōu)勢，請他們提出多個(gè)方案并參與評(píng)價(jià)及方案論證，以防止個(gè)人知識(shí)局限性的干擾。案例二：小浪底工程1：通過此案例，請你分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？采購是項(xiàng)目執(zhí)行中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，一些項(xiàng)目的采購支出一般要占項(xiàng)目投資的50％～60％。項(xiàng)目的外部環(huán)境因素對(duì)采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施都會(huì)產(chǎn)生重要影響。實(shí)踐中，一個(gè)好的項(xiàng)目采購策略會(huì)充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。比如，批量采購會(huì)具有數(shù)量上的優(yōu)勢，并以此獲得商業(yè)折扣來增加項(xiàng)7目團(tuán)體（整體）的利益，減少現(xiàn)金流出，這時(shí)能提供商業(yè)折扣的供貨商就會(huì)成為可能的選擇。因?yàn)椴少彆?huì)直接產(chǎn)生項(xiàng)目的利益，所以采購經(jīng)常是相對(duì)集中的，這樣會(huì)使支付的貨款和采購附加費(fèi)用減少，使采購工作更趨于合理化。項(xiàng)目采購中必然會(huì)遇到的環(huán)境因素包括兩個(gè)方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境一般是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及何時(shí)進(jìn)行采購產(chǎn)主影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會(huì)（國家）經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)、國家財(cái)政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動(dòng)、市場競爭等各種因素。比如，一個(gè)外國公司已著手在某一國家進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)存在幾個(gè)合適的承包商。但因?yàn)樵搰氖I(yè)率較高，所以決定只使用該國的承包商，并給那些失業(yè)人數(shù)最多的城市以優(yōu)先權(quán)。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境決定了采購選擇的范圍的有限性。微觀環(huán)境是指項(xiàng)目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項(xiàng)目本身強(qiáng)加給項(xiàng)目組織的。狹義地講，采購的微觀環(huán)境就是項(xiàng)目組織實(shí)施采購的過程和程序。影響采購的因素包括倆個(gè)方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境一般是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及何時(shí)進(jìn)行采購產(chǎn)生影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會(huì)（國家）經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)、國家財(cái)政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動(dòng)、市場競爭等各種因素。微觀環(huán)境是指項(xiàng)目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項(xiàng)目本身強(qiáng)加給項(xiàng)目組織的。1）明確指導(dǎo)思想。在編制采購計(jì)劃時(shí)，盡可能考慮周密、科學(xué)，保證進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)。2）核實(shí)需要量。施工所需的物資主要是由工程部核施工部門提出，油供應(yīng)部進(jìn)行審核匯總和平衡。施工機(jī)械、測試儀器儀表的需用量是按施工方案和施工條件、用途，逐臺(tái)逐件進(jìn)行審核，以確保工程的需要。根據(jù)施工進(jìn)度和當(dāng)?shù)刎浽辞闆r，分期分批采購，少留或不留儲(chǔ)備。3）物資來源：施工所需物資的數(shù)量核實(shí)之后，就要調(diào)查研究，查明物資來源，提出解決方法。除動(dòng)員內(nèi)部資源外，首先摸清國內(nèi)能解決哪些物資，其數(shù)量、適量以及交貨時(shí)間能否滿足要求。4）編制方法：編制采購計(jì)劃采用綜合平衡的方法。首先是進(jìn)行內(nèi)部平衡，充分利用現(xiàn)有的資源。在平衡內(nèi)部資源時(shí)，可能產(chǎn)生一些矛盾，因?yàn)橛行┪镔Y如施工機(jī)械，數(shù)量上不能同時(shí)滿足需要。因此，要有全局觀念，分清主次，重點(diǎn)解決矛盾。8問題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求的行為，在工程建設(shè)的各個(gè)階段，都有可能發(fā)生索賠，但在施工階段發(fā)生較多。索賠：是一項(xiàng)正常的合同管理業(yè)務(wù)，其實(shí)只是對(duì)合同雙方責(zé)權(quán)利的重新分配和定義的要求，是合同管理的繼續(xù)，是解決合同爭執(zhí)的獨(dú)特方法，索賠的解決結(jié)果也作為合同的一部分。項(xiàng)目群合同管理的重點(diǎn)之一就是索賠管理，將索賠管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，索賠管理涉及項(xiàng)目管理的各個(gè)職能及工程技術(shù)、設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)、經(jīng)營、公共關(guān)系各個(gè)方面。索賠的成功不僅在于合同管理人員的努力，更在于工程項(xiàng)目管理職能人員在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)上的卓有成效和努力。索賠原因：對(duì)方違反合同規(guī)定；不可抗拒事件；法律修改；暫停部分工作、停工（全面暫停）、終止合同；合同缺陷或?qū)贤募钠缌x解釋并造成損失；行使權(quán)力過當(dāng)、增加特殊要求（如增加檢索項(xiàng)目且檢驗(yàn)合格）而造成的損失；對(duì)方原因?qū)е马?xiàng)目缺陷（包括對(duì)最終移交的工程不恰當(dāng)使用）而發(fā)生損失；支付延誤造成的損失；物價(jià)上漲；匯率變化。索賠從根本上來說，是由于干擾事件造成項(xiàng)目實(shí)施過程與計(jì)劃預(yù)定的差異引起的，而索賠值的大小常常有這個(gè)差異決定。所以計(jì)劃必須是干擾事件影響分析的尺度和索賠值計(jì)算的基礎(chǔ)。對(duì)施工合同雙方來說，都有通過索賠維護(hù)自己合法權(quán)益的權(quán)利，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。問題3：閱讀上述案例后你有什么感想？索賠時(shí)雙向的，不僅承包人可以像發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中抵扣、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中大量發(fā)生的、處