【中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及優(yōu)化建議分析：以A建筑公司為例（圖表論文）8300字】

中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及完善對策研究—以A建筑公司為例1緒論 11.1研究背景 11.2研究目的 21.3研究意義 2TOC\o"1-3"\h\u2薪酬管理 32.1薪酬管理的概念 32.2企業(yè)薪酬管理的特征 32.3企業(yè)薪酬管理的特征 42.3.1雙因素理論 42.3.2期望理論 43A公司薪酬管理的現(xiàn)狀 43.1A公司的概況 43.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀 53.2.1薪酬體系情況 53.2.2薪酬結(jié)構(gòu)情況 63.2.3薪酬制度情況 74A公司薪酬管理存在的問題及原因分析 84.1A公司薪酬管理存在的問題 84.1.1薪資水平偏低，薪酬缺乏競爭力 84.1.2沒有對高級管理人員實施薪酬激勵 84.1.3管理人員薪酬偏高 94.2A公司薪酬管理問題的原因分析 94.2.1薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向 94.2.2薪酬的提升較為緩慢 104.2.3管理人員和專業(yè)技術(shù)人員薪酬提升雙軌制 105提升A公司薪酬管理水平的措施 115.1公司應(yīng)構(gòu)建多元化的薪酬體系 115.2設(shè)置不同人員工資的構(gòu)成內(nèi)容 125.2.1合理薪酬風險確定風險 125.2.2加大員工參與薪酬管理力度 125.3制定科學合理的績效考核體系 136結(jié)論 14參考文獻 15中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及完善對策研究—以A建筑公司為例1緒論1.1研究背景由于房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，建筑公司的發(fā)展進入了加速的軌道。由于該行業(yè)的快速發(fā)展，A建筑有限公司近年來也迅速發(fā)展。得益于風險投資公司B輪融資的支持和幫助，該公司于2016年初成功進入NEEQ。為了滿足整個公司的NEEQ要求和服務(wù)量，公司在短短三年內(nèi)從20多名員工發(fā)展到130多名員工，并在20多個城市開設(shè)了分支機構(gòu)。全國各地。同時，企業(yè)在快速發(fā)展的工業(yè)企業(yè)中也面臨著人力資源管理的挑戰(zhàn)。當前，建筑企業(yè)A的人力資源管理“跨越式”現(xiàn)象十分嚴重。高級管理人員移交給中層管理人員，并直接向一線員工發(fā)出指示。這導致了一個事實，即中層管理人員失去了對基層團隊管理的控制權(quán)。中層管理人員普遍持消極態(tài)度，中層管理人員辭職。在業(yè)務(wù)培訓方面，由于公司的分支機構(gòu)眾多且地理位置分散，因此公司的新聘員工在業(yè)務(wù)培訓方面相對不足。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，使員工不能完全了解公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。最終，這影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展；與同行業(yè)相比，公司的工資處于中低水平，在同行業(yè)中沒有競爭力。這導致了公司一些新員工的裁員和老員工的裁員。公司的人才流失嚴重。同時，隨著公司短期內(nèi)的快速發(fā)展，員工之間缺乏有效的互動，老員工熟悉業(yè)務(wù)，但堅持原來的領(lǐng)域，新聘員工不熟悉在新市場領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，這導致項目實施過程失敗，無法滿足客戶需求，新老員工回避彼此的責任，團隊凝聚力大大下降，從而導致嚴重缺乏企業(yè)文化。A建筑公司目前面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)也是建筑業(yè)公司在擴大規(guī)模和轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)方面經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)。在這種情況下，本文試圖從輝裝建筑有限公司的現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有的理論人力資源管理體系，并嘗試進行研究以優(yōu)化管理，并為輝裝建筑有限公司開發(fā)人力資源管理項目。希望通過本文介紹的研究結(jié)果，可以為相關(guān)企業(yè)的未來發(fā)展提供管理決策建議，同時提供其他建筑企業(yè)可借鑒的管理思想和方法。1.2研究目的目前，由于全球經(jīng)濟一體化和對我們的市場經(jīng)濟體系的重大環(huán)境影響，市場競爭加劇。隨著時代的發(fā)展，高技能人才在推進和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及與資源的其他方面的重要性變得越來越明顯。正如我們著名的江遠生經(jīng)濟學家所說，在市場經(jīng)濟競爭中，只有能夠利用和利用人力資源的企業(yè)才能生存和發(fā)展。因此,對于許多私營企業(yè)和我國中小型企業(yè)的問題,即如何提高自己的能力管理人力資源,優(yōu)化和完善內(nèi)部管理體系,成為決定性因素確定她能否提高本國競爭力也不會消除在殘酷的市場競爭。在這方面，提交人認為，公司薪酬制度，是一個合理的、滿足需求的、確定企業(yè)發(fā)展目標的企業(yè)的長期目標，已成為研究階段的主要議題。1.3研究意義首先，企業(yè)可以通過建立和改進薪酬管理系統(tǒng)來提高人力資源分配效率，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力并贏得更大的發(fā)展空間。競爭的新主題是人才之爭，良好的工資管理有助于創(chuàng)造公平、公平的競爭環(huán)境，幫助企業(yè)創(chuàng)造高技能的人才團隊來提高企業(yè)資源的效率。此外，良好的薪酬管理還可以幫助企業(yè)建立人才梯隊，以避免長期發(fā)展與人才流動和人才老齡化的問題。其次，在良好薪酬管理制度下，企業(yè)可以鼓勵員工自學并全面探索他們的潛力。人與人更強調(diào)管理的概念,現(xiàn)代公司的員工在取得進展方面發(fā)揮著越來越重要的作用。更加重視吸引員工和企業(yè)文化,同時關(guān)心他們的工作和生活,加強員工歸屬感和忠誠,以便它們能夠?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展給出建議。與此同時，優(yōu)質(zhì)的薪酬管理系統(tǒng)還提升所員工的學習氛圍和創(chuàng)新培訓空間與方式，提高企業(yè)員工的技能和綜合技能，從而創(chuàng)造積極努力和有針對性的內(nèi)部氛圍。2薪酬管理2.1薪酬管理的概念薪酬管理以員工薪酬為原則：補償策略，在此過程中，公司的薪酬取決于結(jié)構(gòu)，它由機制和補償系統(tǒng)決定。作為正在進行的倡導過程的一部分，公司將繼續(xù)實施計劃，將需要與管理人員聯(lián)系以制定補償預算并提供補償，該系統(tǒng)和薪資系統(tǒng)的效率都有所提高。補償管理目標的補償必須符合管理目標，付款管理包括付款系統(tǒng)的設(shè)計和日常付款管理。2.2企業(yè)薪酬管理的特征企業(yè)在我國的所有權(quán)屬于個人、企業(yè)在初始階段是較小,而內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對簡單,一般針對自身利益最大化,所以大多數(shù)企業(yè)和中產(chǎn)階級嚴重落后于最初的薪酬管理體系。與此同時，受平臺限制的員工更關(guān)注企業(yè)薪酬的公平理性。一旦他們被發(fā)現(xiàn)受到不公平的工資待遇，就會對公司變得更加不滿，并對正常運作產(chǎn)生嚴重影響。由于企業(yè)擁有屬于私人老板，所以老板擁有最大的話語權(quán),早些時候研究所表明,日常工作也必須綁在薪酬體系管理但是特別明顯,隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)管理薪酬的短板逐漸成為影響企業(yè)發(fā)展的障礙。2.3薪酬管理理論2.3.1雙因素理論雙因素理論也稱為動機與健康理論，最早由美國著名科學家赫茲伯格（Herzberg，1959）提出，并在他的書中概述。赫茲伯格認為，當人們選擇和發(fā)展工作時，一定要有動力，而動力有兩個決定性因素。分別是健康因素和激勵因素。健康因素會影響工作中的人們，消除了員工的不滿，激勵因素可以提高員工的滿意度。2.3.2期望理論在執(zhí)行特定工作時，主要的決定因素是員工對特定目標的信心程度以及他對完成該工作以實現(xiàn)該目標的理解。例如，當員工從心理上評估他們執(zhí)行特定任務(wù)的能力時，只要他們成功完成了任務(wù)，老板就會兌現(xiàn)諾言并改善員工的職位和薪水。最大的期望是獲得更多的薪水，這個諾言將大大增加他的熱情；相反，所有變量的任何變化都可能導致任務(wù)發(fā)生變化，員工的熱情也會產(chǎn)生不同程度的影響。3A公司薪酬管理的現(xiàn)狀3.1A公司的概況A企業(yè)是型建筑施工企業(yè)，在2018年被認定為二級施工企業(yè)，具有房屋建筑、公路橋梁、港口與航道、水利水電、機電安裝、房屋開發(fā)、裝飾裝修、地基與基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、建筑防水、土石方、市政公用工程等項總承包及專業(yè)資質(zhì)。A企業(yè)注冊資金六千五百萬，資產(chǎn)總額超過一個億。公司現(xiàn)有300多名在職員工，每年實現(xiàn)的營業(yè)收入狀況良好。3.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀3.2.1薪酬體系情況1.高級管理人員薪酬體系情況A公司高級管理人員的薪酬制度是根據(jù)他們與董事會之間簽署的協(xié)議執(zhí)行的。公司高級管理人員采用年薪制，并根據(jù)與董事會簽署的協(xié)議中的有關(guān)規(guī)定作出決定。其中，總經(jīng)理的工資直接由A公司董事會決定。副總經(jīng)理的工資由合同的條款和條件確定。此外，公司高級管理人員根據(jù)公司董事會今年的高級管理人員評估結(jié)果確定基于績效的年薪。表1高級管理人員薪酬體系情況崗位名稱基礎(chǔ)工資績效年薪預發(fā)工資福利總經(jīng)理10000按年度績效考核確定1000010天帶薪休假副總經(jīng)理90002.一般管理人員薪酬體系情況一般管理人員包括A各職能部門的部長，副部長，經(jīng)理，保薦人和文員。他們的工資包括以下幾個方面：基本工資、按職位劃分的工資、績效工資、年終獎和社會保障。其中，績效工資的數(shù)額每季度估算一次，并根據(jù)評估結(jié)果支付。年終獎金是通過將年終考核后第二年公司的一般管理人員的每個服務(wù)比率加公司績效來確定的。3.專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系情況專業(yè)技術(shù)人員包括研發(fā)人員和一般技術(shù)人員。其中包括研發(fā)人員，主要是技術(shù)專家、高級工程師，他們在研發(fā)中心主導開發(fā)產(chǎn)品，中級工程師和助理工程師在工藝與設(shè)備開發(fā)部工作。研發(fā)部門主要是由產(chǎn)品研發(fā)部門，工藝與設(shè)備開發(fā)部組成。表2專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系情況崗位名稱基礎(chǔ)工資崗位工資津貼年終獎預發(fā)工資福利技術(shù)專家100041001000確定金額+績效工資610010天帶薪休假高級工程師100032009505050中級工程師100029009004800助理工程師100026008504450技術(shù)員1000230080041003.2.2薪酬結(jié)構(gòu)情況工資水平是決定公司工資的外部競爭力以及是否對內(nèi)部員工產(chǎn)生激勵的決定性因素，因此公司的工資結(jié)構(gòu)將具有相同的效果。對于公司A員工的薪水，如果將員工固定薪水作為公司員工薪水的固定薪酬，而績效薪水和員工年終獎金則作為公司員工浮動薪酬。固定薪酬和浮動薪酬之間的相對權(quán)重反映了公司當前管理員工薪酬的策略。如果公司的薪資結(jié)構(gòu)與員工對薪資結(jié)構(gòu)的期望不符，那么公司的薪資管理策略實際上將無法激勵和吸引。即使工資很高，也無法實現(xiàn)激勵員工的目標。表3薪酬結(jié)構(gòu)情況員工固定工資行業(yè)內(nèi)固定工資高級管理人員66806800一般管理人員42574500專業(yè)技術(shù)人員44305000生產(chǎn)工人21893000根據(jù)A公司的固定工資與浮動工資的比率，A公司的高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的比例較高，這表明A公司采用高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的可變薪酬形式來激勵高級管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員；總經(jīng)理和生產(chǎn)工人的固定工資和變動工資所占的比例較高，這表明人們越來越重視總經(jīng)理和生產(chǎn)工人的固定工資的刺激作用。3.2.3薪酬制度情況A員工的基本工資，基本薪金和基本薪金的評估和支付由公司董事會決定。人力資源部門是公司的執(zhí)行薪資部門，負責薪資部門的日常運營。財務(wù)部門負責公司工資的分配，工資預算的編制和會計工作，工資的支付是基于透明性原則，并按照國家有關(guān)法律和法規(guī)執(zhí)行，確定公司各類人員薪酬的方法如下：高級管理人員年終獎金與他們領(lǐng)導下的公司活動直接相關(guān)，年終獎金的確定與他們與董事會之間簽署的協(xié)議的相關(guān)條款有關(guān)。確定年終獎金的方法：確定企業(yè)當年的利潤金額，然后根據(jù)與董事會協(xié)議中指定的利潤百分比和今年完成的人數(shù)做出決定。專業(yè)技術(shù)人員的年終獎金由公司在年末確定，并根據(jù)評估結(jié)果和職位比例確定獎金數(shù)額。關(guān)鍵管理人員的工資包括以下幾個方面：基本工資，績效工資，年終獎和社會保障。其中按月計算基本工資；按季度考核結(jié)果計算績效工資，按基本工資乘以一定比例計算支付；年終獎根據(jù)公司年終利潤結(jié)果和每個員工年度考核等級比率兌現(xiàn)。生產(chǎn)人員的工資包括基本工資，績效工資，年終獎和社會保障。績效工資根據(jù)當月生產(chǎn)的有效產(chǎn)品的實際數(shù)量確定和分配，年度獎金根據(jù)公司的年終利潤確定，然后根據(jù)職位比例兌現(xiàn)。4A公司薪酬管理存在的問題及原因分析4.1A公司薪酬管理存在的問題4.1.1薪資水平偏低，薪酬缺乏競爭力由于A公司的薪水水平低于某些外部競爭對手的薪水，因此公司的人才優(yōu)勢正在逐漸喪失。一些杰出的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員已決定離開。對于依靠技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)人才驅(qū)動的公司發(fā)展的公司來說，這無疑是巨大的損失。同時，低工資和缺乏外部競爭力使公司難以吸引優(yōu)秀的新人。從2018年到2020年，該公司招聘了25名新畢業(yè)生。在25名畢業(yè)生中，只有9名決定在實習期結(jié)束后繼續(xù)留在公司，另外16個人選擇離開公司。主要原因是該公司提供了這些新畢業(yè)生工資水平很難滿足這些學生的需求。同時，公司的低工資使其難以吸引具有工作經(jīng)驗和能力的社會工作者。簡而言之，低薪正在慢慢失去公司的人才優(yōu)勢。4.1.2沒有對高級管理人員實施薪酬激勵有3位高級管理人員參加了投票，其中2位對公司的薪酬體系表示不滿，主要集中在公司的年度獎金上。在與高級管理人員的進一步訪談中，發(fā)現(xiàn)高級管理人員希望與公司的發(fā)展緊密相關(guān)，并希望在薪酬體系中獲得長期激勵，而不是根據(jù)年度目標確定利潤率。原因是該行業(yè)中的其他公司排名很高，有長期的激勵措施，此外，訪談還顯示，高級管理人員認為公司在實現(xiàn)自己的目標方面標準過高，這些目標與自己的薪酬直接相關(guān)。當市場下降時，高級管理人員無法完成所有任務(wù)；希望公司領(lǐng)導者，改善員工的福祉，并增加對高級管理人員健康和進一步培訓的投入。4.1.3管理人員薪酬偏高A公司管理人員的高薪體現(xiàn)在以下方面：首先，固定工資之間存在很大差距。公司管理層和專業(yè)技術(shù)人員的工資包括基本工資，績效工資和年終獎金，但高級管理人員（CEO和副總經(jīng)理）的每月固定工資達到或超過10000元，且每月固定工資技術(shù)專家的固定工資只有6680元，兩者在企業(yè)發(fā)展中都起著非常重要的作用，但兩者的固定工資差距相對較大。此外，一般管理人員的固定工資高于工程師和其他專業(yè)技術(shù)人員的固定工資。其次，工資的浮動估算是沒有根據(jù)的，經(jīng)理人的浮動薪酬包括績效工資和年終獎金。對管理人員的年終獎是根據(jù)利潤率來確定的，缺乏評估，專業(yè)技術(shù)人員的績效只能在項目完成后才授予，而且通常要求在雇用一段時間后才展示專業(yè)技術(shù)人員的項目。4.2A公司薪酬管理問題的原因分析4.2.1薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向公司目前正處于業(yè)務(wù)快速擴張階段，不斷擴大公司在行業(yè)的內(nèi)的市場份額是當前A公司發(fā)展的戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，公司將引進先進的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備以擴大生產(chǎn)能力。不斷開發(fā)新產(chǎn)品，在各個領(lǐng)域的投資增加，例如技術(shù)升級和持續(xù)投資。建設(shè)研發(fā)基地A公司投入了大量資源來擴大其覆蓋范圍，但忽略了薪酬管理的制定在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的作用?？梢哉f，目前公司的薪酬管理已成為限制公司目標的主要因素。員工普遍認為自己并沒有從公司找到歸屬感，是為公司賺錢的工具，A最公司低成本有望實現(xiàn)最大價值，這反映在工資管理中，A公司始終為所有員工分配經(jīng)營獲利業(yè)務(wù)的機會，公司員工被要求完成任務(wù)并且未被認可。4.2.2薪酬的提升較為緩慢經(jīng)過十多年的發(fā)展，A公司的規(guī)模逐漸擴大。為了適應(yīng)規(guī)模擴大后公司的組織工作和管理，公司的組織結(jié)構(gòu)采取官僚的組織結(jié)構(gòu)。在官僚組織結(jié)構(gòu)中，晉升已成為提高工資的主要方式。在當前公司薪資管理方法中，職位已成為決定薪酬水平的主要因素，不同職位的薪酬水平差異很大。因此，公司的員工普遍認為，高薪是通過晉升提高薪資的唯一途徑。同時，由于職位有限和其他原因，在企業(yè)發(fā)展中做出杰出貢獻并不斷提出解決企業(yè)實際問題的創(chuàng)新思想的員工長期未獲得晉升：員工的工資很難與他們的工作貢獻相提并論。如果這種情況持續(xù)下去，他們將不可避免地承擔這些優(yōu)秀員工離職的風險，從而導致公司人才的大量流失。此外，公司目前的晉升機制也遇到了大麻煩：在公司晉升過程中，高級管理人員的主觀評價在晉升過程中占有更大的份量，而人事部門對員工績效的評價結(jié)果在晉升中所占的比例相對較小。因此，與領(lǐng)導者建立良好關(guān)系的想法滲透到公司的所有員工中。在實際工作中，員工對事物負責，并基于領(lǐng)導者的偏好，這種情況嚴重影響了限制公司的進一步發(fā)展。4.2.3管理人員和專業(yè)技術(shù)人員薪酬提升雙軌制公司的薪資系統(tǒng)基于管理人員，為專業(yè)技術(shù)人員提供自己的加薪和晉升渠道。但是，高管和專業(yè)技術(shù)人員的薪水與公司職位密切相關(guān)。這對專業(yè)技術(shù)人員來說是非常不公平的。盡管一些專業(yè)人員在公司的技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)揮著重要作用，但是他們?nèi)狈緝?nèi)部的話語權(quán)并沒有真正影響公司的發(fā)展。由于他們不是高級職位，因此這些技術(shù)熟練的員工在公司中得不到足夠的重視，他們的想法通常未被公司認可。為了改變這種狀況，公司的技術(shù)人員經(jīng)常尋求提高職位；他們通常會嘗試將業(yè)績和職位聯(lián)系在一起并消極工作。此外，一些專業(yè)技術(shù)人員為公司的技術(shù)創(chuàng)新做出了重大貢獻，但是他們的低薪水并不反映他們的努力。這些問題的主要原因之一是技術(shù)員工的薪水與職位相對相關(guān)，并且缺乏保證專業(yè)技術(shù)人員薪水的薪酬體系。5提升A公司薪酬管理水平的措施5.1公司應(yīng)構(gòu)建多元化的薪酬體系為了發(fā)揮薪酬職能，企業(yè)必須實施有效的薪酬管理，是行政部門和其他職能部門的職責，包括工資系統(tǒng)的所有管理，以實現(xiàn)既定目標，這也是發(fā)展吸引人才，保留人才，提高士氣的薪酬體系的過程，是公司的保證，是生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的必要條件，與單一薪酬方法相比，多元化的薪酬體系對員工的激勵更大。因此，工資應(yīng)符合以下原則：將長期激勵與短期激勵相結(jié)合，將收入與生產(chǎn)率聯(lián)系起來，以及對稱的回報和風險，并建立具有更高激勵強度的多元化獎勵體系。首先，關(guān)于A公司的工作年齡工資問題，筆者認為，工作年齡作為管理工作經(jīng)驗和忠誠的一種形式，應(yīng)予以認真對待，但不應(yīng)直接考慮工資的主要組成部分，將其納入福利并通過福利體現(xiàn)出來，某人工作的時間越長，收益就越高。其次，關(guān)于績效與社會福利之間的區(qū)別，這兩種類別應(yīng)以某種形式固定，以便綜合工資。工資水平應(yīng)根據(jù)雇員履行職責的范圍來確定，如果職位具有較高的價值并有助于業(yè)務(wù)運作，則將支付較高的薪水，否則將支付較低的薪水。然后，經(jīng)濟收入必須與服務(wù)質(zhì)量和要評估的服務(wù)水平相關(guān)聯(lián)，公司必須打破原始的薪酬機制，并充分發(fā)揮其員工的熱情和創(chuàng)造力。A公司正在根據(jù)工作能力，工作水平和員工的生產(chǎn)力為管理人員實施招聘計劃，任何未能實現(xiàn)目標或未完成公司分配的工作的人將被解雇，并將通過競爭職位，員工更加努力地工作。5.2設(shè)置不同人員工資的構(gòu)成內(nèi)容5.2.1合理薪酬風險確定風險由于企業(yè)人才的絕大部分是管理人員，為了獎勵企業(yè)高管，其內(nèi)容必須與風險激勵措施緊密聯(lián)系在一起，薪酬制度是企業(yè)薪酬的重要領(lǐng)域。從本質(zhì)上講，薪酬是對為企業(yè)發(fā)展做出杰出貢獻的管理人員的一種報酬。在確定有效性時，還應(yīng)明智地判斷風險，并應(yīng)將獎懲結(jié)合起來。通常，應(yīng)該考慮公司的當前財務(wù)指標，例如公司的總產(chǎn)值，稅后利潤，銷售利潤率和成本價格。其中，特別重要的是要考慮到公司利潤增加值指數(shù)，并將其用作確定公司管理人員獎金的基礎(chǔ)。預先確定經(jīng)理的預算收益率應(yīng)達到的目標。如果達到這個目標，預算收益率達到的大小將決定經(jīng)理的獎金的多少。如果任務(wù)超額完成或未達到預算目標，則必須增加或減少獎金金額。5.2.2加大員工參與薪酬管理力度長期以來，A公司的高層和管理人員制定了工資水平，工資制度，工資結(jié)構(gòu)以及工資管理的其他方面。普通員工參與公司薪資管理的比例不是很高。許多員工只能被動地接受該級別，并且他們既不了解工資制定標準，也不了解工資評估方法，這導致許多員工對公司薪資管理的理念和戰(zhàn)略方向產(chǎn)生了誤解。為此，有必要增加所有類型的員工對公司薪資管理的參與，并將員工添加到公司薪資管理的各個方面，以使他們了解公司薪資管理的許多方面。避免員工只對自己的職位而不對事情負責時，出現(xiàn)問題。通過增加員工對薪資管理的參與度，您可以提高員工對公司薪資管理的了解，并增進員工對自己工作職能的了解，從而調(diào)動員工的工作積極性和積極性。員工越來越多地參與薪資管理，實際上是對民主薪資管理風格的提倡，也是公司對員工的充分尊重的體現(xiàn)。在具體操作方面，第一是派遣員工代表或加入工會成員加入公司的薪資管理，以了解公司的整體薪資管理；第二是通過員工代表與公司最高管理者之間的談判來協(xié)調(diào)和解決與公司工資管理有關(guān)的問題，而人事部門則執(zhí)行相應(yīng)的談判結(jié)果；第三是加強對工資管理