國內(nèi)鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分

PAGE深化改革、夯實管理，加快提升我國鋼鐵企業(yè)軟實力——我國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會副會長張長富2009年11月正確調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，合理組織生產(chǎn)力是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)永恒的主題。改革開放是不斷解放思想、不斷探索、不斷創(chuàng)新、循序漸進(jìn)的過程，即不斷地調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，解放和促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的過程。黨的十一屆三中全會把工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)建設(shè)后，黨的各次代表大會和全會先后提出建設(shè)有計劃的商品經(jīng)濟(jì)、實行社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制、股份制是公有制的有效實現(xiàn)形式、深化國有資產(chǎn)管理體制改革等科學(xué)命題，把企業(yè)體制、機(jī)制和完善市場體系的改革步步引向深入。與之相伴，我國鋼鐵企業(yè)的管理經(jīng)歷了持續(xù)變革和改進(jìn)，取得了巨大進(jìn)步，為我國鋼鐵工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。一、我國鋼鐵企業(yè)管理發(fā)展歷程的簡要回顧從歷史的角度看，從廢墟中起步的中國鋼鐵工業(yè)，經(jīng)過幾代鋼鐵人的不懈努力，經(jīng)歷了60年的發(fā)展，取得了驕人的成就，走過了其他工業(yè)化國家需要100多年才能走完的道路。我國的一些鋼鐵企業(yè)在不同歷史時期都創(chuàng)造過在行業(yè)內(nèi)外受到廣為關(guān)注的、廣為借鑒的、具有時代特征的和中國特色的企業(yè)改革與管理先進(jìn)經(jīng)驗。在計劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)時期(1949年-1978年)，我國鋼鐵企業(yè)管理在借鑒當(dāng)時蘇聯(lián)管理模式基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展形成了具有計劃經(jīng)濟(jì)特色的管理方式。從蘇聯(lián)“一長制”管理為核心的馬鋼憲法到以“兩參一改三結(jié)合”為主要內(nèi)容的鞍鋼憲法，把“人”的因素與技術(shù)工作和管理工作結(jié)合起來，立足技術(shù)革新為突破口，強(qiáng)調(diào)工人階級主人翁意識，促進(jìn)了當(dāng)時我國鋼鐵企業(yè)管理水平的提高。在改革開放初期(1978年-1992年)，黨的十一屆三中全會提出了“讓企業(yè)有更多的經(jīng)營自主權(quán)”的改革方向，首鋼的承包制成為這一時期國有企業(yè)改革的杰作。1979年5月，首鋼開始實行承包制改革，將生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)指標(biāo)層層承包、級級承包，用這種新的激勵機(jī)制調(diào)動首鋼人的積極性，此后被眾多國有企業(yè)紛紛效仿，正式啟動了歷時十多年的以“放權(quán)讓利”和“打破職工鐵飯碗”為主旋律的國有企業(yè)改革。截至1992年末，在110家重點和地方骨干鋼鐵企業(yè)中有103家實行了類似的經(jīng)營承包制。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)初期(1993年-2000年)，黨的十四大提出了建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，黨的十四屆三中全會提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度。鋼鐵企業(yè)為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，探索公有制的有效實現(xiàn)形式，建立健全國有鋼鐵企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的制度，解除鋼鐵企業(yè)長期形成的歷史包袱，使鋼鐵企業(yè)真正成為參與市場競爭，獨立承擔(dān)盈虧的市場主體。鋼鐵企業(yè)管理經(jīng)歷了邯鋼模擬市場成本否決到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。在1991年鋼材市場嚴(yán)重疲軟、部分企業(yè)瀕臨虧損的嚴(yán)峻形勢下，邯鋼主動走向市場，深化改革，創(chuàng)造并推行了模擬市場核算經(jīng)營機(jī)制。邯鋼經(jīng)驗是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功嘗試。邯鋼經(jīng)驗的實質(zhì)，就是以市場為導(dǎo)向，建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需要的經(jīng)營機(jī)制；以降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依靠全體職工辦企業(yè)、管理企業(yè)，使每個職工都關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。而后幾乎所有的國有大中型鋼鐵企業(yè)都開始向以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)變。在國民經(jīng)濟(jì)高速增長期(2001年以來)，黨的十六大提出了建成完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，鋼鐵企業(yè)管理以進(jìn)一步深化改革為動力，從管理現(xiàn)代化創(chuàng)新向以貫徹科學(xué)發(fā)展觀、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為目標(biāo)過渡，建立健全國有資產(chǎn)管理體制和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，完善、規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度特別是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，一批鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)了部分或整體上市，上市鋼鐵企業(yè)控制的鋼產(chǎn)量目前超過了60%。這期間經(jīng)歷了從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變，完成了從計劃管理到市場管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了公有制與市場經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合，從而使我國鋼鐵工業(yè)在新世紀(jì)以來順應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)高速增長，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化等對鋼鐵材料的旺盛需求，實現(xiàn)了我國鋼鐵工業(yè)的跨越式發(fā)展。從1996年首次突破億噸大關(guān)，2003年超過2億噸，2005年突破3億噸，2006年超越4億噸，一步一個臺階，到2008年我國鋼產(chǎn)量達(dá)5億噸，相當(dāng)于世界排名2-10位的日本、美國、英國……意大利的總和，占世界鋼產(chǎn)量的比重達(dá)37.6%,直接出口折合粗鋼6000萬噸，占世界鋼鐵貿(mào)易量的15%。然而，進(jìn)入“十一五”以來，伴隨著我國鋼鐵工業(yè)高速發(fā)展，國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的供求格局發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，這標(biāo)志著我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，進(jìn)入了以結(jié)構(gòu)調(diào)整、提升管理水平、增強(qiáng)盈利能力、實現(xiàn)環(huán)境友好為主線的新階段。為此，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會在2008年開展了國內(nèi)鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研活動。這次企業(yè)管理調(diào)研的內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、高層管理和專業(yè)管理等三個方面；調(diào)研對象涉及不同規(guī)模、不同類型的42家鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。這42家企業(yè)2007年粗鋼產(chǎn)量合計占全行業(yè)粗鋼總產(chǎn)量的61.08%，利潤合計占全行業(yè)的82.65%。因此，其結(jié)果基本可以代表鋼鐵企業(yè)管理的總體情況。這次調(diào)研采取了以問卷調(diào)查為主、現(xiàn)場典型調(diào)研為輔的方式。這次調(diào)研活動得到鋼鐵企業(yè)的積極響應(yīng)，部分鋼鐵企業(yè)的企管人員參與了調(diào)查問卷的起草和設(shè)計工作；42家鋼鐵企業(yè)的企管部門對調(diào)查問卷進(jìn)行了認(rèn)真的填寫；接受現(xiàn)場調(diào)研的企業(yè)給與了課題組大力支持。在此，我代表中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會和企業(yè)改革與管理工作委員會，對各企業(yè)參與調(diào)研工作的人員表示衷心感謝。通過對調(diào)查問卷和典型企業(yè)的調(diào)研資料進(jìn)行了全面梳理、匯總和分析，2009年5月底，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會撰寫并下發(fā)了《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報告》。該報告約3萬字，總結(jié)了近年來鋼鐵企業(yè)管理取得的主要進(jìn)展，歸納了鋼鐵企業(yè)管理當(dāng)前存在的主要問題，提出了進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)管理水平的建議。我們這樣做的目的是迫切希望加快提升中國鋼鐵企業(yè)的軟實力，促進(jìn)鋼鐵企業(yè)管理水平和整體素質(zhì)的不斷提升，促進(jìn)中國鋼鐵業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。二、近年來我國鋼鐵企業(yè)管理取得的主要進(jìn)展從調(diào)研的結(jié)果綜合分析，近年來，我國鋼鐵企業(yè)管理的成果主要表現(xiàn)在以下方面：(一)普遍實施了戰(zhàn)略管理從總體上看，我國鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理實現(xiàn)了從無到有、從殘缺到完整、從自發(fā)到自覺的演進(jìn)。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國鋼鐵企業(yè)作為單純的生產(chǎn)單位，沒有企業(yè)的戰(zhàn)略管理，只有行業(yè)管理，管理權(quán)集中于各級、各類政府部門。在改革開放初期，企業(yè)只有短期的、不完整的發(fā)展策略，也談不上戰(zhàn)略管理。在市場經(jīng)濟(jì)初期，企業(yè)在解決生存與發(fā)展問題的過程中逐漸形成了潛在的和隱性的戰(zhàn)略管理。進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)真正成為了市場經(jīng)濟(jì)的主體，以寶鋼為代表的我國鋼鐵企業(yè)逐步開始制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理由此取得了較大進(jìn)展。從調(diào)研情況看，一是鋼鐵企業(yè)都制定5年以上的發(fā)展戰(zhàn)略，鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略共同關(guān)注的焦點是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排和發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。二是有95%的企業(yè)建立了負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)。三是有88%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是經(jīng)過董事會或股東大會或政府出資人代表機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的。四是寶鋼、太鋼等企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略既有遠(yuǎn)期行動綱領(lǐng)，又有近期實施方案；既有明確的定位和發(fā)展特色，又鼓舞人心，切實可行；體現(xiàn)出從重視“量”的提升到追求“質(zhì)”的飛躍的轉(zhuǎn)變。(二)管理制度與組織結(jié)構(gòu)逐步完善1、企業(yè)管理制度趨向規(guī)范化在調(diào)研企業(yè)中，普遍建立了規(guī)范的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)，形成了出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、相互制衡的機(jī)制。在董事會成員中，代表出資人的董事占74.5%；代表本企業(yè)職工的董事占15.2%；獨立董事、外部董事占10.3%。2、企業(yè)決策與管控向群體化、制度化發(fā)展本次調(diào)研問卷設(shè)計了企業(yè)重大決策的采信依據(jù)——經(jīng)營者決斷、上級指示、內(nèi)部智囊團(tuán)、相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策、各種渠道信息、外部咨詢機(jī)構(gòu)建議、員工建議。從反饋結(jié)果看，選擇“內(nèi)部智囊團(tuán)”占88.1%，“各種渠道信息”占88.1%；“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”占80.1%；“經(jīng)營者決斷”占69.0%；“外部咨詢機(jī)構(gòu)建議”占52.4%；選擇“員工建議”和“上級指示”的相對較少，所占比例都未超過50%。這些數(shù)據(jù)表明，各企業(yè)的重大決策一般都采信3項以上的決策依據(jù)，主要是“內(nèi)部智囊團(tuán)”、“各種渠道信息”和“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”。同時還表明，“內(nèi)部智囊團(tuán)”對企業(yè)的重大決策發(fā)揮著重要作用，企業(yè)對決策的規(guī)范化和科學(xué)化的重視程度越來越高；我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營決策的影響程度較大。3、大多數(shù)企業(yè)采用職能層級式組織結(jié)構(gòu)本次調(diào)研中，將鋼鐵企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)分為職能層級式、事業(yè)部制、混合制、矩陣結(jié)構(gòu)式等方式，不同的組織結(jié)構(gòu)模式適用于不同的企業(yè)。調(diào)研結(jié)果表明，實行職能層級式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占79%；采用混合制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占10%；實行事業(yè)部制和矩陣結(jié)構(gòu)式的各僅有1家。在上述組織形式以外，還有部分企業(yè)實行的是具有企業(yè)自身特點的組織結(jié)構(gòu)，主要有寶鋼的母子公司制、南鋼的直線職能式組織結(jié)構(gòu)等。4、多數(shù)企業(yè)管理層級扁平化有較大進(jìn)展從調(diào)研的反饋結(jié)果看，有51%的企業(yè)從總部至生產(chǎn)線的層數(shù)已減少到3層；有37%的企業(yè)組織層數(shù)為4層；其余企業(yè)為5層。(三)國內(nèi)外先進(jìn)管理方法得到廣泛采用在本次調(diào)研的10種管理方法之中，全面質(zhì)量管理、全員安全管理、目標(biāo)管理、績效管理和全面預(yù)算管理等比較成熟的管理方法得到普遍采用；許多企業(yè)已經(jīng)或正在實施風(fēng)險管理(占90.2%)、業(yè)務(wù)流程再造(占87.8%)、供應(yīng)鏈管理(占80.5%)、價值管理(占78.1%)和六西格瑪管理(占41.5%)等管理方法。在本次調(diào)研結(jié)果還顯示，100%的企業(yè)通過ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證；有78.6%的企業(yè)通過了ISO14000環(huán)境管理體系，其中在500萬噸以上的企業(yè)中除1家企業(yè)外全部通過了認(rèn)證；有66.6%的企業(yè)通過了OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，其中在1000萬噸以上的企業(yè)中除1家外全部通過了認(rèn)證。從總體上看，大型鋼鐵企業(yè)采用的先進(jìn)管理方法多于中小型企業(yè)。(四)穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)得到高度重視調(diào)研結(jié)果顯示，鋼鐵企業(yè)都越來越重視發(fā)展穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系，都盡量擴(kuò)大直供用戶的比重，同時注重與大客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品直接銷售比例平均為40%，鋼廠在外埠設(shè)立的分銷公司銷售比重平均為20%；約46%的企業(yè)已經(jīng)建立了加工配送中心(基本上都是大型鋼鐵企業(yè))；約44%的企業(yè)積極參與了下游用鋼企業(yè)的用鋼計劃。從調(diào)研結(jié)果看，鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客戶的方式主要有以下幾種：一是參股下游企業(yè)股份；二是參加下游企業(yè)招投標(biāo)工作；三是有的企業(yè)還直接參與下游企業(yè)用鋼的技術(shù)研發(fā)；四是在接近消費地附近建立鋼材加工配送中心。(五)財務(wù)管理水平穩(wěn)步提高許多企業(yè)都實行了財務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理的方式，利用當(dāng)今信息化的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實時控制各子公司和分公司的財務(wù)狀況，在調(diào)研企業(yè)中，有90%的企業(yè)實行了由集團(tuán)統(tǒng)一管理的財務(wù)運行機(jī)制；有24%的企業(yè)其下屬公司的主要財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)統(tǒng)一委派；10%的企業(yè)將財務(wù)下放，由各下屬公司獨立運營管理。成本管理模式在由計劃成本向標(biāo)準(zhǔn)成本管理過渡。在調(diào)研企業(yè)中，采用計劃成本管理的占36.5%，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的占22%，采用實際成本管理的占22%，采用模擬市場成本管理的占17.1%；此外采用作業(yè)成本管理的企業(yè)占2.4%。另外，反映企業(yè)成本管理精細(xì)化程度的連鑄鋼坯制造成本核算數(shù)量統(tǒng)計顯示，在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)核算數(shù)量超過100個，其中太鋼和武鋼的核算數(shù)量都超過800個；有25%的企業(yè)核算數(shù)量介于10-100個之間，有39%的企業(yè)核算數(shù)量小于10個。這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。(六)薪酬管理與激勵機(jī)制發(fā)生較大改觀企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員年齡結(jié)構(gòu)趨向年輕化。高管層的平均年齡分布為(大多在50-60歲之間)：50-60歲之間占63.4%；40-50歲占34.1%；30-40歲占2.4%。中層干部的平均年齡分布為(40-50歲之間)：40-50歲之間占87.5%；30-40歲之間占10%；50-60歲占2.5%。傳統(tǒng)的職能等級薪酬制度已經(jīng)逐步退出了鋼鐵企業(yè)的薪酬管理體制，企業(yè)對不同層次的員工實行了不同的薪酬制度。調(diào)研結(jié)果顯示，對普通員工基本上實行了能夠體現(xiàn)員工價值的是崗薪制(占76%)；對中層干部基本上實行了年薪制(占69%)，實行崗薪制的不足24%(都是國有企業(yè))；對高管層普遍實行了年薪制(占90%以上)，有的企業(yè)還對高管層實行了目標(biāo)工資制、持有股權(quán)的薪酬制度。為了充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，多數(shù)企業(yè)實行了浮動工資大于固定工資的辦法，而且浮動工資一般是固定工資的2倍左右。工資總額中“固定部分”小，“浮動部分”大，表明工資中柔性的成分較多，富有彈性，會提高員工工作的積極性。浮動工資體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)分配吸引和可以留住優(yōu)秀的人才。調(diào)研結(jié)果還顯示，各企業(yè)均對關(guān)鍵人才實行不同形式的激勵機(jī)制，其中有81%的企業(yè)對關(guān)鍵人才實行了疊加式的多種激勵方式。企業(yè)采用最多的激勵方式是特殊津貼；約有50%的企業(yè)對關(guān)鍵人才實行了年薪制、協(xié)議薪酬、一次性獎勵等制度；還有部分企業(yè)對關(guān)鍵人才采取能級工資制、專家津貼、個性化工資、年金分配、關(guān)鍵崗位基金等方式。(七)企業(yè)信息化發(fā)展較快在調(diào)研企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都在不同程度地應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)作為企業(yè)管理的手段。其中有90%以上的企業(yè)實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、庫存和銷售等方面的信息化；50%以上的企業(yè)全面實現(xiàn)了辦公自動化；有45%的企業(yè)已經(jīng)實施了ERP，有24%的企業(yè)正在建設(shè)ERP，其他企業(yè)也正在積極籌劃ERP系統(tǒng)；有40%的企業(yè)實現(xiàn)了MES管理，有26%的企業(yè)正在建設(shè)MES；有36%的企業(yè)已實施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，有40%的企業(yè)正在實施這類整體產(chǎn)銷系統(tǒng)。(八)技術(shù)創(chuàng)新管理取得一定成效技術(shù)創(chuàng)新投入逐步增加。多數(shù)企業(yè)技術(shù)研發(fā)經(jīng)費投入占銷售的比重在2%-5%之間，而且呈現(xiàn)出大型企業(yè)比重大于小型企業(yè)的態(tài)勢，如首鋼、馬鋼、太鋼、安鋼、酒鋼、新余鋼鐵等企業(yè)比重達(dá)到了5%，說明大型鋼鐵企業(yè)比較重視自身技術(shù)創(chuàng)新能力的提高。技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出有所提高。調(diào)研結(jié)果顯示，大型企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力較強(qiáng)、成果豐富。2005年-2007年期間，寶鋼和武鋼的專利分別達(dá)到1284項和407項；首鋼、攀鋼、邯鋼等企業(yè)的專利也都超過了100項。三、近年來我國鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問題2001年至2008年上半年，伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速增長，我國鋼鐵工業(yè)處于黃金發(fā)展期，可謂是“有規(guī)模、有產(chǎn)量就有效益；產(chǎn)量有多大，效益就有多大”。盡管這期間，我國鋼鐵企業(yè)管理取得了一些成績，但未能再出現(xiàn)受到行業(yè)內(nèi)外廣為關(guān)注的、廣為借鑒的、具有時代特征的企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)驗。在中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報告的前言部分，我們用了一段文字來評價：我國鋼鐵企業(yè)的管理目前還存在四個滯后：即企業(yè)管理滯后于先進(jìn)技術(shù)裝備的快速發(fā)展，滯后于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)程，滯后于走新型工業(yè)化道路，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的要求，滯后于發(fā)達(dá)國家先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的管理。因此，企業(yè)管理已成為我國鋼鐵企業(yè)提高核心競爭力的軟肋。我們衷心希望關(guān)心中國鋼鐵企業(yè)改革發(fā)展的同仁們共同來分析評價。由于國內(nèi)各鋼鐵企業(yè)的管理水平差異較大，從總體上看，差距和不足表現(xiàn)在以下幾個方面：(一)部分企業(yè)戰(zhàn)略管理不完整戰(zhàn)略是企業(yè)長期追求的目標(biāo)和共同行動綱領(lǐng)，企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括發(fā)展理念、戰(zhàn)略使命(戰(zhàn)略定位)、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針(戰(zhàn)略舉措)，還要體現(xiàn)出企業(yè)的定位與發(fā)展特色、企業(yè)發(fā)展的全局和未來、企業(yè)所屬行業(yè)的特征和所在區(qū)域的特征，也要充分考慮執(zhí)行戰(zhàn)略的能力和差異性(人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)、市場資源等)。一個合理的戰(zhàn)略必須能夠切實反映三個問題：即得到企業(yè)內(nèi)部廣泛認(rèn)同的目標(biāo)、對行業(yè)競爭環(huán)境的深刻理解和對資源的客觀評價。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在以下幾個方面的問題：一是部分企業(yè)的戰(zhàn)略沒有反映出鋼鐵行業(yè)的特征。如某鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略是“求實創(chuàng)新，穩(wěn)健發(fā)展，超越自我，服務(wù)社會”。這樣的戰(zhàn)略不僅放在鋼鐵行業(yè)合適，放在化工行業(yè)、食品行業(yè)等其他任何行業(yè)也都合適，即這種戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。二是過分追求具體的經(jīng)營目標(biāo)。許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時，常常強(qiáng)調(diào)銷售額、市場占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)、乃至能否進(jìn)入世界500強(qiáng)等。這體現(xiàn)出企業(yè)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只看重數(shù)字而忽視其具體的支撐條件，提升企業(yè)內(nèi)在價值還沒有受到應(yīng)有的重視。三是規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。鋼鐵工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表擁有競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的無形資產(chǎn)，也即企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營管理能力，如企業(yè)的核心知識和技術(shù)、管理能力、對未來的洞察力、客戶關(guān)系、運作能力等。這些能力是別的企業(yè)難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正的為客戶創(chuàng)造獨特價值的源泉?；厥孜覈撹F企業(yè)前幾年在特殊背景下的規(guī)模擴(kuò)張，基本上是有形資產(chǎn)的擴(kuò)張，這對企業(yè)內(nèi)在競爭力的提升上是非常有限的。但從調(diào)研情況看，只有少數(shù)企業(yè)明確提出從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升上來。而國際上成功的鋼鐵企業(yè)很少有將自己的戰(zhàn)略概括成幾個數(shù)量指標(biāo)，尤其是將規(guī)模視為頭等大事。(二)管控體系有待進(jìn)一步完善一是對子公司的控制和考核不夠全面。調(diào)研結(jié)果表明，對公司業(yè)績的認(rèn)定方式和領(lǐng)導(dǎo)班子的考核標(biāo)準(zhǔn)，有70%以上的企業(yè)主要是依據(jù)安全生產(chǎn)、利潤率或利潤額和目標(biāo)成本或成本降低率；將“環(huán)境保護(hù)”列入考核內(nèi)容的僅占50%；將“產(chǎn)品合格率或合同履約率”和“資金周轉(zhuǎn)情況”列入考核內(nèi)容的都僅占24%。盡管多數(shù)子公司是作為生產(chǎn)單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運作，下游業(yè)務(wù)量也有相關(guān)營銷部門負(fù)責(zé)，環(huán)境保護(hù)也是集團(tuán)公司層面面對的問題。但是，任何總體都是由個體組成的，如果集團(tuán)公司對子公司的考核中疏忽了上述因素，勢必影響集團(tuán)公司相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。二是重大決策依據(jù)來源應(yīng)更充分、準(zhǔn)確、完整。企業(yè)做出重大決策時已經(jīng)非常重視內(nèi)部智囊機(jī)構(gòu)的建議，但對外部咨詢機(jī)構(gòu)(外部智囊機(jī)構(gòu))建議的重視度還不夠高。在調(diào)研企業(yè)中，鋼產(chǎn)量列前10位的企業(yè)，只有4家會參考外部咨詢機(jī)構(gòu)的建議。兼聽則明，內(nèi)外部智囊機(jī)構(gòu)建議并舉，是企業(yè)科學(xué)決策的良策。三是工序間矛盾的解決方式值得改進(jìn)。良好的事件解決機(jī)制是企業(yè)健康運行的重要基礎(chǔ)，調(diào)研結(jié)果顯示，鋼鐵企業(yè)基本上都建立了自身的事件解決機(jī)制，但是當(dāng)企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問題時，不足48%的企業(yè)選擇依據(jù)本企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決；有17%的企業(yè)選擇依靠事件雙方協(xié)商解決；有10%的企業(yè)選擇通過上級來解決爭端。另外有26%的企業(yè)采取了兩種以上的方式來解決事件雙方的矛盾。鋼鐵的生產(chǎn)是流程型、連續(xù)型、一體化的過程，當(dāng)工序間出現(xiàn)矛盾時需要當(dāng)機(jī)立斷。而調(diào)研企業(yè)中選擇依據(jù)企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決的不足一半，其他無論是協(xié)商解決還是經(jīng)過上級來解決爭端，均可能延誤時機(jī)，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說明基層管理和基礎(chǔ)管理方面的制度規(guī)范設(shè)定及執(zhí)行有待加強(qiáng)。四是扁平化管理有待繼續(xù)推廣。在調(diào)研企業(yè)中，還有部分企業(yè)的層數(shù)為5層，有待于繼續(xù)推進(jìn)扁平化管理。已經(jīng)實施扁平化管理的企業(yè)，在改革過程中也會產(chǎn)生一系列的新問題，如何真正發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢仍有很多工作需要完成。(三)人力資源管理是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)調(diào)研結(jié)果顯示，職工培訓(xùn)投入較低和長效激勵機(jī)制不足是鋼鐵企業(yè)人力資源管理中的主要問題。人力資源是企業(yè)的無形資源。企業(yè)接納新員工時，固然可以要求員工的學(xué)歷層次，也可以要求員工學(xué)習(xí)各種手冊或說明書之類的規(guī)范要求，但是工作是具有成長性的，人的能力也應(yīng)相應(yīng)地提高，如何才能使員工長期地、動態(tài)地適應(yīng)工作的要求，這就需要企業(yè)通過持續(xù)的教育、培訓(xùn)和開發(fā)等活動提高人力資源的品質(zhì)。企業(yè)對員工教育、培訓(xùn)和開發(fā)費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業(yè)對人力資源的重視水平。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的這一比例在0.1%以內(nèi)，超過1%的僅有首鋼、濟(jì)鋼、萊鋼、昆鋼、新余和杭鋼等企業(yè)。這組數(shù)據(jù)表明，多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價值，對職工長期發(fā)展缺乏合理的規(guī)劃。目前鋼鐵企業(yè)的薪酬體系中有兩點應(yīng)引起關(guān)注：第一是對中層干部的長期激勵問題；第二是薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮競爭對手的因素。調(diào)研結(jié)果顯示，調(diào)研企業(yè)中約四分之一的企業(yè)對各級人員都沒有長效激勵機(jī)制，對高管層有長效激勵的也僅占三分之一。從今后我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的競爭格局看，只有工藝與技術(shù)裝備先進(jìn)、管理水平較高、能夠留住和吸引優(yōu)秀員工的企業(yè)才能在激烈競爭中得到發(fā)展。因此，研究設(shè)計有競爭力的對員工特別是對中高層的長效激勵機(jī)制將變得非常重要。(四)企業(yè)信息化管理的效果有待提高ERP實施效果不盡理想。ERP對企業(yè)的要求很高，是企業(yè)原有管理方式的根本性變革。調(diào)研結(jié)果顯示，在已實施ERP的企業(yè)中，僅有不足40%的企業(yè)廢除了原有的人工填報數(shù)據(jù)的落后統(tǒng)計方式，其他企業(yè)仍在過渡當(dāng)中。信息化過程中系統(tǒng)的完整性和整體協(xié)調(diào)性有待提高。MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))處于企業(yè)信息系統(tǒng)ERP/SCM和過程控制系統(tǒng)PCS/PLC的中間位置。ERP作為業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，PCS/PLC作為生產(chǎn)設(shè)備控制系統(tǒng)，而MES則作為生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)。國外一些先進(jìn)的鋼鐵企業(yè)都采用了以MES為核心基于ERP/MES/PCS架構(gòu)的整體信息化方案(MES與上層的ERP系統(tǒng)和底層PCS系統(tǒng)一起構(gòu)成了企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng))。調(diào)研結(jié)果表明，一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建成，而MES系統(tǒng)正在建設(shè)甚至還沒有建設(shè)，影響了ERP功能的發(fā)揮。(五)技術(shù)創(chuàng)新管理體系有待加強(qiáng)缺乏高素質(zhì)技術(shù)人才是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要因素。在調(diào)研企業(yè)中，有71.8%的企業(yè)認(rèn)為，影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最大的內(nèi)部因素就是缺乏高素質(zhì)的技術(shù)人才。這與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理體系密切相關(guān)，即企業(yè)為人才成長創(chuàng)造的環(huán)境是影響企業(yè)創(chuàng)新的最根本的原因。企業(yè)只有為技術(shù)人員創(chuàng)造有吸引力的長效激勵機(jī)制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認(rèn)同感，才能更大程度地激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)新熱情。部分企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入仍偏低。調(diào)研結(jié)果顯示，有33%的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)經(jīng)費投入不足也是影響技術(shù)創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重甚至不足0.5%。四、提升我國鋼鐵企業(yè)管理水平的關(guān)注焦點經(jīng)過60年的發(fā)展，作為世界上第一的產(chǎn)鋼大國和鋼材消費大國，中國鋼鐵工業(yè)今天已經(jīng)站在一個新的起點，大不等于強(qiáng)，當(dāng)今世界上產(chǎn)業(yè)的競爭，從表現(xiàn)形式上看是產(chǎn)品品種、質(zhì)量與成本、價格的競爭，從內(nèi)涵上分析更是企業(yè)技術(shù)加管理形成的核心競爭力的較量，從某種程度上說更是人才和智力的較量。中國鋼鐵業(yè)要實現(xiàn)由大到強(qiáng)的歷史性轉(zhuǎn)變，必須在堅定不移地抓好技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點，引領(lǐng)潮流的同時，不斷深化改革，夯實管理基礎(chǔ)，加快提升軟實力，以強(qiáng)化管理，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。近年來，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的運行環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，表現(xiàn)出兩高一波動的鮮明特征：一是由于礦石、煤焦等原燃料的高價格帶來的高成本，使企業(yè)面臨巨大的效益和生存壓力；二是由于多年來的重復(fù)建設(shè)和盲目投資帶來的高產(chǎn)能，在產(chǎn)能過剩狀態(tài)下的競爭給企業(yè)帶來的市場壓力和經(jīng)營風(fēng)險。與兩高的內(nèi)外部環(huán)境隨之而來的是鋼材市場的大幅波動。特別是遭遇全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，我國鋼鐵行業(yè)曾出現(xiàn)連續(xù)8個月的全行業(yè)虧損局面，盡管在國家擴(kuò)內(nèi)需、保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)等一系列舉措的拉動之下，今年二季度以來鋼鐵產(chǎn)品需求明顯增加，但鋼鐵企業(yè)仍步履艱難，全行業(yè)仍處于微利狀態(tài)。這次全球金融危機(jī)形成的倒逼機(jī)制，我國鋼鐵企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境正在發(fā)生廣泛而深刻的變化。面對挑戰(zhàn)，我國鋼鐵企業(yè)要旗幟鮮明的貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，在大浪淘沙的危機(jī)面前，不是倒下去，而是迎難而上站起來，加快技術(shù)進(jìn)步，加強(qiáng)企業(yè)管理，實行轉(zhuǎn)型升級，不斷提高自身素質(zhì)和核心競爭力。為此我們建議企業(yè)從以下方面改進(jìn)和提升管理水平：一是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，改進(jìn)和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理最根本的一點是要從市場環(huán)境出發(fā)，從企業(yè)自身實際出發(fā)，針對自身發(fā)展中存在的突出矛盾和問題，找準(zhǔn)目標(biāo)，明確方向，把握定位，落實措施，積極主動地進(jìn)行變革和調(diào)整，積極主動地轉(zhuǎn)型升級，按照科學(xué)發(fā)展觀的總要求，凝聚人心，集中力量，在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式方面取得扎扎實實的成效。二是以提高效率為宗旨，深化內(nèi)部改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，有效解決企業(yè)決策和執(zhí)行、激勵和約束這一管理的核心。加快提升公司治理水平，形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的體制保證和內(nèi)在動力，為企業(yè)防范各種風(fēng)險提供強(qiáng)有力的體制、機(jī)制屏障。近年來，國務(wù)院國資委在近20家中央企業(yè)進(jìn)行建立董事會的試點工作，鋼鐵企業(yè)有寶鋼、攀鋼、中冶、新興鑄管等企業(yè)參加了試點工作。三年多來，試點工作穩(wěn)步推進(jìn)，董事會運作逐步規(guī)范，董事會作用逐步發(fā)揮，試點取得了積極成果。我們十分關(guān)注并考慮在適當(dāng)時機(jī)向鋼鐵行業(yè)推薦他們的改革和管理經(jīng)驗，鼓勵鋼鐵企業(yè)在借鑒和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗的同時，從中國國情出發(fā)，打造具有中國特色的企業(yè)治理模式和機(jī)制、體制。三是以提升企業(yè)價值為導(dǎo)向?qū)嵤┙Y(jié)構(gòu)調(diào)整和兼并重組，打造強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)。在快速發(fā)展的過程中，我國鋼鐵工業(yè)在經(jīng)歷了長期粗放型擴(kuò)張后，必然要進(jìn)行一次大的調(diào)整。針對嚴(yán)重制約鋼鐵行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要，即總量過剩、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)布局不合理、產(chǎn)業(yè)集中度低、資源控制力極弱，流通秩序尚需整頓等，必須狠下決心狠抓結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大淘汰落后產(chǎn)能的力度，加快鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組，重點扶優(yōu)扶強(qiáng)，組建一批具有國際競爭力的強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，提升中國鋼鐵業(yè)在國際上的地位和影響。四是大力推進(jìn)技術(shù)改造和自主創(chuàng)新。要堅定地走內(nèi)涵式發(fā)展道路，大幅提高技術(shù)改造投入在企業(yè)投資中的比重，建立技術(shù)改造投入持續(xù)增長的長效機(jī)制，以品種質(zhì)量、節(jié)能降耗、減排治污、循環(huán)利用、信息技術(shù)為重點，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，培育增長點，以技術(shù)拉動市場，創(chuàng)新培育優(yōu)勢。企業(yè)要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新鏈的建設(shè)和管理，從新創(chuàng)意的誕生、技術(shù)創(chuàng)新的立項決策、技術(shù)攻關(guān)及技術(shù)的工程化、市場化等方面，要加強(qiáng)全過程的系統(tǒng)管理和持續(xù)推進(jìn)。五是夯實基層基礎(chǔ)管理，靈活運用現(xiàn)代管理方法。信息化、自動化帶來了管理理念的創(chuàng)新和管理手段的提升，在信息化、自動化快速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)管理只能加強(qiáng)不能削弱。信息化、自動化離不開人，離不開崗位，管理要以人為本，要強(qiáng)調(diào)崗位和責(zé)任，制度建設(shè)和行為規(guī)范要堅持不懈，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展企穩(wěn)回升的關(guān)鍵時期，企業(yè)管理要突出重點，抓住市場和成本這一關(guān)鍵，要善于從市場變化的分析判斷中捕捉機(jī)遇，在逆境中培育有利因素。要深入開展對標(biāo)挖潛活動，千方百計降低成本，追求卓越，確保效益。這些年來，不少鋼鐵企業(yè)不斷廣泛學(xué)習(xí)采用國際上流行的現(xiàn)代化管理方式，如六西格瑪、卓越績效管理、精細(xì)化管理，引進(jìn)如ERP等先進(jìn)管理方式，現(xiàn)代化管理方式的運用一定要從企業(yè)的實際出發(fā)，一定要講究實效，一抓到底