當代管理理論的發(fā)展趨勢

第三章

當代管理理論的開展趨勢1.教學目的與要求

掌握當代經(jīng)典管理理論提出的背景、主要觀點，分析并理解其適用性和局限性2.教學根本內(nèi)容波特的競爭戰(zhàn)略理論哈默爾等的核心能力理論沙因的組織文化理論彼得?圣吉的學習型組織理論企業(yè)再造理論六西格瑪6σ理論團隊管理理論3.波特的主要成就4.波特的主要成就企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下幾點考慮：主要分析工具：“五力模型〞三種“一般〔通用〕競爭戰(zhàn)略〞“價值鏈〞“鉆石模型〞5.1.五力分析模型一個行業(yè)的利潤潛力取決于以下五個方面的因素：6.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析的內(nèi)容：1.影響競爭強度的一般因素：1〕需求狀況與生產(chǎn)能力；2〕集中程度；3〕產(chǎn)業(yè)利潤與本錢狀況；4〕差異化程度與轉換本錢；5〕退出障礙。2.戰(zhàn)略群組，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙3.競爭對手分析。7.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響潛在進入者潛在進入威脅的因素：1〕規(guī)模經(jīng)濟；2〕差異化；3〕轉換本錢；4〕技術障礙；5〕銷售渠道；6〕政策與法律。綜合因素：資金；時間。8.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響供給商議價實力的因素1.集中程度；2.前向一體化能力；3.轉換本錢；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占賣方購置量的比例，等。9.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型影響買方議價實力的因素1.集中程度；2.后向一體化能力；3.轉換本錢；4.差異化程度；5.價格敏感性；6.買方占供方供給量的比例，等。10.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭潛在進入者供應商顧客替代產(chǎn)品五力分析模型替代威脅1.價值價格比；2.轉換本錢；3.顧客的替代欲望。

11.2.根本競爭戰(zhàn)略12.〔1〕本錢領先戰(zhàn)略實施本錢領先戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)本錢最低的生產(chǎn)廠家。為到達此目標，它們一般只出售一種標準和樸實無華的產(chǎn)品，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，無條件地追求所有資源的本錢優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能獲得并保持總本錢領先地位，且能依行業(yè)平均水平來為其產(chǎn)品定價，那么，它將成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的高水平經(jīng)營者。思考：本錢領先戰(zhàn)略的實施？風險？13.〔2〕差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其目的是在買方認為極有價值的某些領域，做得比其他企業(yè)高明，且獨一無二。獨特性價值的提供，能建立顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的消費偏好，并促使顧客愿意接受產(chǎn)品的額外加價。一旦企業(yè)獲得的溢價超過為追求差異性而追加的費用，那么，獲得并保持這種差異化的企業(yè)將取得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的出色業(yè)績。思考：差異化戰(zhàn)略的風險？14.〔3〕聚焦〔專業(yè)化〕戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某局部市場，謀求局部競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的主觀原因，是企業(yè)的自身實力較弱，尚難以向整個市場提供產(chǎn)品和開展大范圍的競爭。企業(yè)選擇聚焦戰(zhàn)略的客觀原因，是市場與產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)性較弱，存在市場細分與產(chǎn)業(yè)細分的時機。最根本的競爭優(yōu)勢只有低本錢與差異化兩種。故聚焦戰(zhàn)略也因對兩種競爭優(yōu)勢的取舍性尋求而分為兩種類型，即聚焦本錢領先戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略。思考：聚焦戰(zhàn)略的風險？15.三種競爭戰(zhàn)略的要求16.3.價值鏈要認識企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因，必須從分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動入手。邁克爾?波特所說的，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的〞。實際上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互別離的活動。正是這些活動為企業(yè)的相對本錢地位和差異化程度奠定了根底。17.3.價值鏈〔續(xù)〕從價值鏈的角度看，任何企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷和交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。一條根本價值鏈一般包括根本活動和支持活動這兩大類活動。其中，根本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷銷售和效勞；支持活動包括企業(yè)內(nèi)部結構或稱企業(yè)根底設施、根底管理〔包括管理、領導、財務、行政和法律、政府事務等〕、人力資源管理、研究與開發(fā)〔R&D〕和采購。18.3.價值鏈〔續(xù)〕19.20.4.鉆石模型〔完整〕企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)結構同業(yè)競爭相關與支持性產(chǎn)業(yè)需求條件生產(chǎn)要素時機政府21.二、核心能力理論22.1.核心能力理論概述理論背景：歸核化、波特理論的窘境、資源與能力、日本企業(yè)與美國企業(yè)的競爭比較、持續(xù)競爭優(yōu)勢核心能力是指組織中的積累性學識(learning)，特別是關于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術的學識。23.2.核心能力的特征延展性價值性難以模仿性24.3.核心能力的競爭25.3.核心能力的競爭26.三、沙因的組織文化理論27.三、沙因的組織文化理論28.29.30.31.32.33.34.四、學習型組織理論35.學習型組織的創(chuàng)立者：彼得?圣吉彼得?圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學位后，圣吉留在斯隆。圣吉的代表作?第五項修煉——學習型組織的藝術與實務?于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎，圣吉本人也于同年被美國?商業(yè)周刊?推崇為當代最杰出的新管理大師之一。36.學習型組織理論產(chǎn)生的背景彼得?圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國?財富?雜志“500強〞排行榜的大公司，到了20世紀80年代已有1/3銷聲匿跡。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障阻礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗。組織智障最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得?圣吉認為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業(yè)變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障。37.38.39.40.41.42.學習型組織理論的主要內(nèi)容學習型組織定義指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)開展的組織。43.44.45.46.47.48.49.五、企業(yè)再造理論50.51.企業(yè)再造的起源企業(yè)再造是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。長期以來，由于強調(diào)分工和專業(yè)化管理，使得過程被組織結構所分割和掩蓋。組織中某一特定部門的人員僅僅關心自己份內(nèi)的事情，對整個過程的前后關系并不清楚甚至也不關心，結果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。過程再造的目的就是要解決這種問題。52.企業(yè)再造的含義業(yè)務流程的定義：業(yè)務流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品〔或效勞〕為終點的一系列活動。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務流程的構造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設計業(yè)務流程著手，是因為原有的業(yè)務流程是組織低效率的根源所在。53.54.55.56.六、6σ理論57.58.6Sigma的起源20世紀80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎〞1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學院，向全世界培訓6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風行59.什么是6Sigma？Sigma〔σ〕的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標控制在3σ程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標下的合格率為99.73%，或者說每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標下出現(xiàn)缺陷。假設為6Sigma，那么不合格品率或過失率為3.4PPM〔PPM：百萬分之一〕，一百萬個產(chǎn)品只有3.4個不合格。60.正態(tài)分布曲線-6-5-4-3-2-1

+1+2+3+4+5+668.26%的個體95.44%的個體99.73%的個體99.9937%的個體99.999943%的個體99.9999998%的個體61.為什么99%還不夠好？電視不通或電視停播每周10分鐘每100年6秒鐘缺陷種類99%6

醫(yī)生開錯藥方每年至少20,000張每25年只有一張新生兒被醫(yī)護人員不慎跌落每年15,000每100年3個做錯的外科手術每周近500例每20年僅1例郵件丟失每小時2,000件每年35件62.應用六西格瑪方法的效果自1987年以來由于質(zhì)量優(yōu)良，MOTOROLA公司已到達5.6個西格瑪水平〔20失誤/百萬〕，其節(jié)省下來的費用已達110億美元。63.6Sigma管理的核心思想通過運用各種統(tǒng)計技術對產(chǎn)品設計和生產(chǎn)流程進行嚴格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復流程，從而降低本錢，提高質(zhì)量，降低庫存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／效勞開發(fā)，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競爭力，最終到達為企業(yè)創(chuàng)造利潤之目的。64.65.66.通向六西格瑪質(zhì)量的六個步驟1.明確您提供的產(chǎn)品或效勞是什么？2.明確享用您的產(chǎn)品或效勞的顧