零售企業(yè)的營銷渠道我國零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶核心競(jìng)爭(zhēng)力分析(中)

零售企業(yè)的營銷渠道我國零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶核心競(jìng)爭(zhēng)力分析(中)

二、“客導(dǎo)線、主輔通道、磁石效應(yīng)”連鎖物來創(chuàng)造新的商品布局環(huán)境,我國零售商的“客導(dǎo)線、主輔通道、磁石效應(yīng)”場(chǎng)對(duì)于服務(wù)企業(yè)，尤其是大型行業(yè)的收入取決于客戶在商店里的保留時(shí)間以及客戶離開時(shí)接觸到的商品數(shù)量。有效地誘導(dǎo)顧客,最大限度地延長顧客在店內(nèi)的行走距離,創(chuàng)造使其能欣賞到更多的商品的布局環(huán)境,是賣場(chǎng)管理的重點(diǎn),也是擺在零售企業(yè)經(jīng)營者面前的一個(gè)難題。國外零售企業(yè)經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐摸索出的賣場(chǎng)布局和商品配置三原理,即“客導(dǎo)線、主輔通道、磁石效應(yīng)賣場(chǎng)”,成為解答這一難題的有效處方。“客導(dǎo)線、主輔通道、磁石效應(yīng)賣場(chǎng)”的宗旨是將進(jìn)入商店的顧客看作消費(fèi)流,賣場(chǎng)布局的重點(diǎn)是科學(xué)合理地設(shè)計(jì)“入、行、出”暢通無阻的消費(fèi)通道,以疏導(dǎo)消費(fèi)流,促進(jìn)購買。(一)客導(dǎo)線的基本模型所謂客導(dǎo)線就是設(shè)在店內(nèi)的有計(jì)劃地誘導(dǎo)顧客流向的路線。這個(gè)導(dǎo)線越長越能延長顧客在店內(nèi)的停留時(shí)間和行走距離,增加欣賞、接觸各種商品的機(jī)會(huì)。巧妙的客導(dǎo)線設(shè)計(jì)不但可將特定的商品即磁石商品顯而易見地映入顧客視線內(nèi),還可讓顧客不知不覺中周游整個(gè)店貌。從人體行為學(xué)觀點(diǎn)而言,顧客從入口處入店后,有向左轉(zhuǎn)的習(xí)慣,在店內(nèi)行走時(shí)也同樣有沿左墻壁走的習(xí)慣。因此,按照顧客向左轉(zhuǎn)的習(xí)性設(shè)定客導(dǎo)線是賣場(chǎng)布局的基本規(guī)劃。客導(dǎo)線的設(shè)定模型有“口字型(比較常用型)”、“I字型(店型比口字型窄的店)”、8字型(店型比口字型寬的店)”等3種(見圖2)。賣場(chǎng)非常寬大的也可以設(shè)計(jì)成“目字型”、“田字型”及“網(wǎng)格子”等形式?？蛯?dǎo)線設(shè)定最成功的企業(yè)是日本“7-11”公司。該公司的“三維型賣場(chǎng)動(dòng)線設(shè)計(jì)”成功地通過將盒飯、飲料和雜志這三種銷售額最高的主力商品配置在店內(nèi)三個(gè)面上,使客人進(jìn)店后不得不繞店一周,結(jié)果創(chuàng)造出了其它商品銷售的機(jī)會(huì)。這種模式適合零售業(yè)各種業(yè)態(tài),一般都應(yīng)將主力商品以及新商品和季節(jié)商品等陳列在這三個(gè)磁點(diǎn)位置上。(二)增設(shè)特殊的通道寬度通道由柜臺(tái)與柜臺(tái)、貨架與貨架、柜臺(tái)與展示臺(tái)之間的空間組成,是顧客在店內(nèi)的主要活動(dòng)空間。它是顧客行走、站立在柜臺(tái)或貨架前挑選及購買商品所需空間的總和,也是誘導(dǎo)顧客深入店內(nèi)的重要因素之近年來,國外一些大型超市打破了賣場(chǎng)通路左右對(duì)稱的傳統(tǒng)布局,強(qiáng)調(diào)其布局的非對(duì)稱性,力求給顧客一種賣場(chǎng)不斷變化的新鮮感覺。如果通道從頭到尾寬度相同,那么擁擠時(shí),后進(jìn)店的顧客不宜通過,這樣會(huì)造成不能充裕地看到商品就會(huì)離店的情況發(fā)生。而通道過窄,會(huì)造成人流阻滯,這無疑是將顧客自動(dòng)拒之門外。通道過寬則影響有效營業(yè)面積,降低單位面積經(jīng)濟(jì)效益。所以設(shè)計(jì)通道時(shí),造幾處便于客人停留的場(chǎng)所或在貨架的后側(cè)留一些空間,以便使客人盡情地觀賞、挑選商品。通常通道寬度按如下方法計(jì)算:貨柜前站立的每一顧客需450毫米,而通行的每一股人流需600毫米,若人流最大股數(shù)為N,則通道寬度W即為:此外,為了延長顧客在店內(nèi)的停留時(shí)間,僅有主通道是不夠的,還應(yīng)在主通道的中間或拐彎處設(shè)若干條輔助通道,并在收款臺(tái)的后面等客人易于停留的地方多預(yù)留些空間,以提高回游性和便捷、舒適性。主通道和輔助通道的寬度標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。(三)磁石效應(yīng)營銷一家超市能否成為總是車水馬龍、門庭若市,并擁有固定的回頭客,即忠誠顧客的大賣場(chǎng),表面上看是花樣翻新的促銷活動(dòng),實(shí)質(zhì)上卻主要取決于有否一個(gè)能像磁石一樣吸引顧客注意力的磁石效應(yīng)(MagnetAvail)賣場(chǎng)。磁石效應(yīng)賣場(chǎng)的設(shè)置是一項(xiàng)技術(shù),其成敗的關(guān)鍵在于磁石點(diǎn)和磁石商品、黃金陳列段的設(shè)置。1.主通道面向左墻所謂磁石點(diǎn)(MagnetArea)是指超市賣場(chǎng)中最能吸引顧客注意力的地方,磁石點(diǎn)就是顧客的注意點(diǎn)與聚焦點(diǎn)。超市賣場(chǎng)中的第一磁石點(diǎn)是沿墻而設(shè)的主通道的兩側(cè),特別是左側(cè)。如上所述,人有沿左墻壁賞物行走的習(xí)慣,所以超市的入口處應(yīng)盡可能設(shè)在靠近左墻壁的位置。主通道也是進(jìn)入店內(nèi)的幾乎所有顧客的必經(jīng)之路,是顧客購物最集中、最主要的區(qū)域。因此,這一區(qū)域的商品陳列應(yīng)主要以購買量大、購買頻率高的主力商品(PowerCategory)為主。如水果、蔬菜、魚類、熟食類、肉類等。其次,作為賣場(chǎng)中的第二磁石點(diǎn)是入口處兩側(cè)。因?yàn)殛惲性谶@一地點(diǎn)的商品給入店后顧客以第一印象,直接關(guān)系到顧客的情緒及購物欲望。國外著名超市都十分注重這一磁石點(diǎn)的設(shè)計(jì),一般都將特別促銷品、季節(jié)性商品、PB(PrivateBrand——自有品牌)商品等磁石商品(MagnetFoods)陳列在這里,而且這些商品均采用現(xiàn)金買斷、大量采購的方式,取得價(jià)格優(yōu)勢(shì),讓顧客一進(jìn)店就明顯感到價(jià)格低廉,從感覺和心理上征服顧客。這一區(qū)域設(shè)置的成功與否關(guān)系到整個(gè)店的銷售業(yè)績。2.商品量的安排原則賣場(chǎng)中只有吸引顧客的磁石點(diǎn)和磁石商品是不夠的,更重要的還在于把握商品的陳列位置,即黃金陳列段,這樣才能真正起到創(chuàng)造良好銷售業(yè)績的作用。所謂黃金陳列段(GoldenZone)是指非常易于映入顧客視線或伸手即可觸摸到的商品最佳陳列區(qū)域,其高度一般男性在從地面起0.8-1.6米之間,而女性則在0.7-1.5米之間。這是根據(jù)貨架上陳列的商品過高不易進(jìn)入顧客視線,而太低不彎腰又夠不到這兩種極端現(xiàn)象來設(shè)定的,此區(qū)域一般用來陳列暢銷商品、主力和新產(chǎn)品。這些商品的陳列從橫向來說,一般人站在距離貨架0.65米時(shí),可以看見約0.9米寬的范圍,因此,每一陳列單位應(yīng)以此基準(zhǔn)來設(shè)定(見圖3)。家樂福超市之所以在我國各地火暴,有關(guān)專家經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察發(fā)現(xiàn),他們的賣場(chǎng)是嚴(yán)格按照“磁石效用”的原則進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的,在賣場(chǎng)布局和商品陳列過程中充分考慮商品的價(jià)值實(shí)現(xiàn),充分讓商品自己說話、自我表現(xiàn)、自我展示。例如,他們的PB品牌生鮮區(qū)是依據(jù)賣場(chǎng)店堂靠墻的四周陳列,特別是香煙總擺在超市大門口主入口的最前端。又如,在煙酒柜貨架上,茅臺(tái)、五糧液、酒鬼、滬洲老窖,從左至右依次陳列在第3層中(共5層)。再如牙膏,從左至右先是兒童系列垂直擺放,然后依次從左至右為高露潔、佳潔士、潔諾、兩面針陳列在第6層。三、固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算我國的零售業(yè)已進(jìn)入了成熟階段,其最主要特征是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本增加、效益遞減,即進(jìn)入微利時(shí)代。這就要求企業(yè)必須實(shí)行精細(xì)管理和目標(biāo)管理,而盈虧分歧點(diǎn)分析則是精細(xì)管理和目標(biāo)管理的重要內(nèi)容之一。所謂盈虧分歧點(diǎn)(Break-evenPoint)是指隨著銷售額的增減而變動(dòng)的總費(fèi)用支出和銷售額的交叉點(diǎn),超過這個(gè)點(diǎn),即表示盈利,相反如果低于這個(gè)點(diǎn),就意味著虧損。企業(yè)經(jīng)營所需的固定費(fèi)用與銷售額的增減無關(guān),是一定期間所需要的固定經(jīng)費(fèi)。如房租、固定資產(chǎn)稅、工資、電、煤氣、水的費(fèi)用、折舊費(fèi)、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等都屬于固定費(fèi)用。而變動(dòng)費(fèi)用是指根據(jù)銷售額的增減所變動(dòng)的費(fèi)用,它包含銷售成本、特別獎(jiǎng)賞、臨時(shí)工工資、商品損耗等。固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用確定后,即可求出“盈虧分歧點(diǎn)銷售額”,其公式如下:現(xiàn)假設(shè):銷售額為100萬元、固定費(fèi)用為30萬元、變動(dòng)費(fèi)用為50萬元,那么(見圖4),通過計(jì)算盈虧分歧點(diǎn)經(jīng)營者可知道如何保本經(jīng)營?如何去創(chuàng)造效益,即盈利?盈虧分歧點(diǎn)確定之后,經(jīng)營者即可根據(jù)銷售額隨時(shí)調(diào)整費(fèi)用。例如,如果銷售額低于盈虧分歧點(diǎn),即表示出現(xiàn)赤字,這時(shí)就必須設(shè)法降低固定費(fèi)用,以達(dá)到扭虧增盈。否則赤字將進(jìn)一步膨脹。此外,通過用營業(yè)天數(shù)除以盈虧分歧點(diǎn)銷售額,可得出每日銷售額的平均值。下一步根據(jù)這個(gè)盈虧分歧點(diǎn)銷售額來計(jì)算“盈虧分歧點(diǎn)比率”,其公式如下:依據(jù)上述的假設(shè),那么(見圖4),通過計(jì)算盈虧分歧點(diǎn)比率經(jīng)營者可知道如何獲得更大的利潤?盈虧分歧點(diǎn)比率越低,盈利率越高,也就越不容易出現(xiàn)赤字,它是衡量經(jīng)營狀態(tài)好與壞的一個(gè)重要尺度。特別對(duì)于擁有連鎖店的總部而言,可用它比較各店的經(jīng)營狀態(tài),還可以通過與其它業(yè)種比較判斷哪種商機(jī)容易賺錢。如上所述,假設(shè)盈虧分歧點(diǎn)比率為60%,這就表示以后銷售額即使下降到40%,也可通過平衡固定費(fèi)和變動(dòng)費(fèi)不產(chǎn)生赤字。此外,盈虧分歧點(diǎn)比率還可以判斷企業(yè)的盈利,是大幅盈利還是微利?總之,通過盈虧分歧點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營者可隨時(shí)掌握商店的經(jīng)營情況,平衡各項(xiàng)支出,真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理和目標(biāo)管理。四、建立以“計(jì)算機(jī)”為核心的我國零售商管理新模式為實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營,現(xiàn)代零售業(yè)的專業(yè)化分工在不斷深化,從商品計(jì)劃的制定,到商品的采購、組合和配送,直至銷售終結(jié)都有專門的部門和專業(yè)人員和應(yīng)按統(tǒng)一經(jīng)營管理的原則,各司其職,專業(yè)化完成。這種專業(yè)化運(yùn)營方式帶來了零售業(yè)的高效率和低成本。購銷分離是已被國際大型零售企業(yè)成功實(shí)踐證明了的一種先進(jìn)的經(jīng)營管理體制,是零售企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的主要途徑。它通過把購、銷這兩個(gè)零售企業(yè)特別是大型連鎖集團(tuán)最重要的職能部門分開,在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下,各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn),使人、財(cái)、物資源得到最佳合理配置,進(jìn)而降低經(jīng)營管理成本。購銷分離實(shí)質(zhì)上是一種集權(quán)式管理,它便于企業(yè)管理層嚴(yán)格監(jiān)管、控制商品購銷的全過程,有效地防止經(jīng)營漏洞、杜絕采購中的不正之風(fēng),提高效率,降低采購成本,并將節(jié)省下來的費(fèi)用實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)在商品的售價(jià)上,讓利于消費(fèi)者。這些都與傳統(tǒng)的零售業(yè)所實(shí)現(xiàn)的購銷合一、按商品分類設(shè)置運(yùn)行的方式有本質(zhì)的區(qū)別。在我國的零售業(yè)正向規(guī)模擴(kuò)張、跨地區(qū)連鎖經(jīng)營的道路挺進(jìn)的今天,購銷分離的優(yōu)越性,即單位人員成本、物流成本、采購成本的優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。實(shí)施購銷分離,首先要實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)代化。目前我國零售企業(yè)已基本上完成了以POS為中心的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的建立,這就為實(shí)施購銷分離創(chuàng)造一個(gè)有利的前提條件。但是,僅做到這一點(diǎn)還不能適應(yīng)購銷分離所必須的技術(shù)要求,必須提升計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的科技含量,建立以Intranet(內(nèi)聯(lián)網(wǎng))、ECR(EfficientConsumerResponse——高效率消費(fèi)者反應(yīng))、QR(QuickResponse——快速反應(yīng))、EOS(ElectronicOrderingSystems——電子訂貨系統(tǒng))為代表的商場(chǎng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。惟其如此,才能實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的進(jìn)銷存的即時(shí)、計(jì)量管理,加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)庫的利用和分析,降低流通成本。目前這種代表現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展新潮流的方式已被我國的一些零售企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受。如成都人民商場(chǎng)(集團(tuán))從1999年起,針對(duì)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新趨勢(shì)和購銷合一的諸多弊端,借鑒國外經(jīng)驗(yàn),大膽地實(shí)行了購銷分離的改革措施。他們首先從改進(jìn)進(jìn)貨環(huán)節(jié)的消極因素,降低進(jìn)貨成本,營造對(duì)消費(fèi)者更大的讓利空間著手,對(duì)經(jīng)營的主要商品逐步從各經(jīng)營部、各商場(chǎng)分離出來,實(shí)行進(jìn)貨、管理、配送、定價(jià)、結(jié)算“五統(tǒng)一”,使集團(tuán)原有的分散小批量進(jìn)貨變?yōu)榻y(tǒng)一管理與經(jīng)營,減少了內(nèi)耗,大大降低了進(jìn)貨成本。不言而喻,從分散采購到集中統(tǒng)一采購,從進(jìn)銷合一到進(jìn)銷分離,對(duì)許多企業(yè)來說,這可能是一個(gè)痛苦而艱難的過程。因?yàn)?在當(dāng)今的買方市場(chǎng)條件下,零售企業(yè)已經(jīng)掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán),對(duì)于廠家和供貨商而言他們最大的權(quán)就是進(jìn)貨權(quán),許多商家揮舞進(jìn)貨權(quán)棒,大肆克扣廠家和供貨商;部分相關(guān)人員也利用手中權(quán)力,刁難廠家和供貨商,吃回扣成風(fēng)。這樣做的結(jié)果,損了企業(yè),壞了干部。據(jù)有關(guān)資料顯示,僅百貨行業(yè),全國一年流失的國有資產(chǎn)就達(dá)幾十億元。而由舊辦法改成統(tǒng)一進(jìn)貨的企業(yè),大致毛利率要提高兩個(gè)百分點(diǎn)。總之,實(shí)施購銷分離可規(guī)范采購人員與供應(yīng)商的關(guān)系,樹立零售企業(yè)的統(tǒng)一形象,集中掌握市場(chǎng)供求信息和價(jià)格走勢(shì),加強(qiáng)對(duì)采購的監(jiān)控,是微利時(shí)代零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵所在。五、零售企業(yè)的配送中心是一個(gè)基礎(chǔ)現(xiàn)代物流配送已被公認(rèn)為是零售企業(yè)降低物耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以外創(chuàng)造利潤的第三源泉。在我國零售業(yè)整體進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張期的今天,零售企業(yè)是否擁有配送中心已成為推動(dòng)零售企業(yè)破浪航行的一葉風(fēng)帆,或制約零售企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。因?yàn)橹挥薪⒁恢Х奖恪⒖旖?、高效的配送中心零售企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)多品種、少批量、低成本、高周轉(zhuǎn)的運(yùn)營,滿足跨地區(qū)性連鎖經(jīng)營的要求。在21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,供應(yīng)鏈占有重要的方面,而配送中心又是供應(yīng)鏈中的核心部分,同時(shí)也是零售企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。通常,配送中心應(yīng)具備的基本功能為:進(jìn)貨和商檢、保管和庫存控制、受理訂貨、出庫(分揀、配貨、包裝)、流通加工、送貨和信息處理(見圖5)。目前,世界著名零售企業(yè)強(qiáng)化和完善配送中心功能的一個(gè)共同特點(diǎn)是建立在先進(jìn)的信息處理功能之上。例如:沃爾瑪戰(zhàn)車奔馳四方、稱霸世界的引擎就是靠高效統(tǒng)一的配送系統(tǒng)。從70代開始,沃爾瑪即著手建立配送中心,配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶,有幾里長。貨物成箱地被送上傳送帶,運(yùn)送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼,這樣貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。到了80年代,沃爾瑪又通過計(jì)算機(jī)用EDI(electronicdataexchange——電子數(shù)據(jù)交換)不僅將連鎖店鋪與配送中心捆綁起來,而且把自己與供貨商連接在一起,并用衛(wèi)星來傳輸公司的大量數(shù)據(jù),分散在全球的分店系統(tǒng)并入總部的電腦控制。通過這套系統(tǒng)總部可隨時(shí)了解世界市場(chǎng)的變化趨勢(shì)和分店運(yùn)營情況,并負(fù)責(zé)向全世界各地供應(yīng)商下訂單。由于配送中心和EDI,沃爾瑪在1992年的配送成本低至其銷售額的3%,而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)4.5%到5%。這意味著沃爾瑪每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下7.5億美元的配送支出?？v觀國外商品配送中心,主要有以下幾種主要運(yùn)作類型:(一)面向單體超市的共同配送批發(fā)商的社會(huì)使命隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性變化,其功能、作用也發(fā)生了相應(yīng)的變化,最重要的標(biāo)志是:批發(fā)與物流配送業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。以美國加洲食品配送中心為例,該中心是以組織商品,面向單體超市開展共同配送的全美第二大食品批發(fā)配送中心。該中心最獨(dú)特的特點(diǎn)是,將眾多的單體超市發(fā)展成為會(huì)員店,各會(huì)員店與批發(fā)配送中心形成合作連鎖關(guān)系,使分散、規(guī)模小的單體超市,通過配送中心的共同配貨,提高了組織化程度,實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營。另外,配送中心還為會(huì)員超市提供商品配送以外的服務(wù),如開展店鋪設(shè)計(jì)、布局、進(jìn)貨、陳列以及商店的開業(yè)等。今天,在國際上,這種以批發(fā)商為龍頭,物流中心、信息中心、配送中心于一體的職能綜合化、模糊化的批發(fā)企業(yè)正在迅速增加。(二)商