國有企業(yè)績效管理中有效溝通問題探究

國有企業(yè)績效管理中有效溝通問題探究摘要:有效溝通是國有企業(yè)在進行企業(yè)內部績效管理的過程中十分重要的一項環(huán)節(jié)，與國有企業(yè)中各項工作的推進和未來的長期可持續(xù)發(fā)展都有著十分密切的聯系。因此，在未來的發(fā)展中，我國國有企業(yè)應高度重視有效溝通對于企業(yè)績效管理相關工作的開展與提升。文章針對我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程，并結合了目前我國國有企業(yè)績效管理的發(fā)展現狀，將國有企業(yè)作為重點的研究觀察對象，對于提高我國國有企業(yè)績效管理的必要性做出簡要評述，并在此基礎之上研究了其在績效管理方面所存在的一些較為顯著的問題，如對績效管理認識不足、績效計劃制定不夠系統(tǒng)、部門間缺少合作、注重考核結果、忽視考核過程;基于這些問題提出了相應的解決方法，依托企業(yè)對于文化方面的建設，從整體上提高國有企業(yè)關于績效的相關認識;將計劃與考核分離制定系統(tǒng)科學的績效計劃;各部門之間協同合作，共同參與績效考核;績效考核結果和過程并重的方法;通過這些對策提高我國國有企業(yè)中績效管理方面有效溝通的相關問題。關鍵詞:國有企業(yè);績效管理;有效溝通;問題研究國有企業(yè)的績效管理是幫助國有企業(yè)提高工作效能、增加最終收獲的經濟效益的強有力方式。雖然不同的企業(yè)在開展其績效管理工作時的路徑都各有不同，但最終的目的，都是為了能夠在最大程度上激發(fā)出企業(yè)員工的工作熱忱與積極性，繼而建立以績效考核為導向的企業(yè)文化，最終更好地幫助企業(yè)實現績效目標。一、提高國有企業(yè)績效管理的必要性(一)國有企業(yè)的發(fā)展國有企業(yè)，一般指的是由國家或者是中央政府進行投資或者參與控股的企業(yè)。在我國，一般意義上的國有企業(yè)還包括由地方政府進行投資或者參與控制或控股的一些企業(yè)。在國有企業(yè)中，政府的意志在很大程度上決定了國有企業(yè)的經營理念與日常行為。國有企業(yè)作為一種生產經營組織形式，同時還具有營利法人和公益法人的特性。其營利性，體現在國有企業(yè)追求國有資產的保值與增值這一方面;而其公益性，則體現為國有企業(yè)的設立通常是為了更好地幫助國家在經濟方面做出一定的調節(jié)。國有企業(yè)起到了一個調和國民經濟各方面發(fā)展的重要作用，也起到了調整國家稀缺資源的積極作用。(二)改善國有企業(yè)績效管理的重要途徑國有企業(yè)要想對企業(yè)的績效管理工作進行有效改善與提升，可以通過依托企業(yè)文化建設提高對績效的認識、將計劃與考核分離制訂系統(tǒng)科學的績效計劃、增強企業(yè)中各部門間協同共同參與、將績效考核結果和過程并重等方式，幫助企業(yè)績效管理工作的進步與完善。(三)提高國有企業(yè)績效管理的現實需要績效管理作為人力資源管理的重要內容，是企業(yè)在市場競爭中不可回避的課題，績效管理系統(tǒng)可以提高企業(yè)的績效水平，從而極大地提高企業(yè)的經營管理水平。［1］提高國有企業(yè)績效管理對國有企業(yè)的長期發(fā)展有著十分重要的現實意義，優(yōu)化國有企業(yè)的績效管理可以有效提升國有企業(yè)在市場中的競爭力?？茖W合理的企業(yè)績效管理能夠幫助國有企業(yè)取得更好的收益，繼而進一步促進社會經濟的發(fā)展，使得國有企業(yè)在當前社會激烈的市場競爭中占據一席之地。只有國有企業(yè)在企業(yè)績效管理方面能夠不斷地做出創(chuàng)新、提高，才能讓國有企業(yè)更好地滿足其在當今時代的發(fā)展要求。二、國有企業(yè)績效管理存在的問題(一)對績效管理認識的不足伴隨著我國國有企業(yè)中績效管理水平的不斷改進與提高，國有企業(yè)中的領導者和各級員工都逐漸對于績效管理產生了一定程度的了解。然而認識的深入是一個漸漸發(fā)展的過程，國有企業(yè)中大部分的員工對于如何進一步在企業(yè)中深入開展績效管理依舊十分無措和茫然。績效管理在國有企業(yè)之中具體開展的過程中，企業(yè)中各級的管理層人員對于績效考核工作的重視程度顯然不足，而企業(yè)中很大一部分的基層員工對于績效管理方面的理解與認知也存在著較大的誤區(qū)。甚至有些國有企業(yè)的人力資源管理部門在開展績效管理相關工作具體執(zhí)行的過程中，也存在著一定程度的偏差。譬如，事先沒有做好充分的準備、績效計劃指標的制定不夠合理，績效考核的過程不夠規(guī)范等一系列問題。這種種問題的存在，都會對國有企業(yè)中績效考核作用的發(fā)揮產生不小的影響。(二)績效計劃制定不夠系統(tǒng)現如今，我國有很多國有企業(yè)在績效考核方面都在進行著不斷的嘗試和探索，但實施出來的最終結果卻始終差強人意，繼而造成了企業(yè)資源的浪費和管理的缺失。國有企業(yè)績效計劃的制訂，是整個企業(yè)績效管理工作的出發(fā)點，對企業(yè)績效管理工作的整體開展方面有著十分關鍵的作用。當前，很多國有企業(yè)在制訂企業(yè)績效計劃的過程中，一方面，企業(yè)人力資源部門在對提交上來的績效計劃進行初步匯總和審核的時候，企業(yè)中各部門都僅僅是從完成自身計劃任務的角度出發(fā)，而并沒有對各部門計劃之間所存在著的內在關系進行較為詳盡的梳理，這樣一來最終往往容易導致企業(yè)的績效計劃中產生不同程度的矛盾，更為績效考核后期的執(zhí)行工作埋下了一定的隱患。另一方面，由于績效管理工作在國有企業(yè)中所受到的重視程度的影響，國有企業(yè)在制訂其績效計劃之時，往往都缺少對于考核任務量化的分解這一關鍵步驟，而科學合理的績效計劃則可以將國有企業(yè)的績效目標下達到企業(yè)中的每一位員工。同時，由于各國有企業(yè)內部文化的不同，受其影響每個國有企業(yè)的績效考核目標自然也會存在一定程度的差異。國有企業(yè)績效考核目標的實現顯然很大程度上依賴于企業(yè)員工的努力與付出，但實際上，其中的關系并非如此簡單。在企業(yè)員工的付出程度和企業(yè)的績效考核目標之間，還存在著一個非常關鍵的中間變量，便是企業(yè)員工的努力方向需要同其所在企業(yè)的戰(zhàn)略目標始終保持一致。而現在有很多國有企業(yè)并未為企業(yè)員工建立一個清晰、明確的員工績效考核目標，這很容易使得企業(yè)員工無法在第一時間和國有企業(yè)的發(fā)展方向相契合，或是做出無效的努力。(三)部門間缺少合作溝通是績效管理有效循環(huán)的核心，是提高績效管理效果的有效途徑和關鍵因素。［2］在當下我國很多的國有企業(yè)之中，有部分國有企業(yè)單純地將績效考核視為企業(yè)人力資源管理部門的工作任務，而企業(yè)中其余的部門只是作為參與者的角色，并把績效管理作為本職工作之余的負擔存在，因而往往只是被動地完成人力資源部門對其所提出的各方面要求。而企業(yè)中其他的部門只是始終站在各自的立場上，并沒有積極地去協調相關部門具體的計劃完成情況，把同企業(yè)部門之間的溝通、協調工作強加給了人力資源部門，各部門之間也沒有及時開展有效的溝通工作，且在績效考核管理過程中缺乏積極性，主動參與程度較低，繼而導致了國有企業(yè)后期績效考核工作的推進難度不斷增加。(四)注重考核結果，忽略考核過程一些國有企業(yè)在企業(yè)內部開展績效考核工作之時，把關注的重心放在了考核的最終結果上，而往往忽略了開展企業(yè)績效考核工作的整個過程。國有企業(yè)開展績效管理工作的最終目的是通過規(guī)范企業(yè)員工行為，激發(fā)員工的工作積極性與工作動力，提高企業(yè)員工的整體綜合素質的同時，推動國有企業(yè)的總體績效目標的實現與完成，并為以后的長期工作打下良好的基礎。近些年來，由于我國大部分國有企業(yè)內部都興起了一股開展績效考核管理工作的浪潮，因此在企業(yè)確定績效考核指標之際，往往容易導致一種“大而全”的傾向出現，就容易造成重點不突出，不能夠完整地展現國有企業(yè)在關鍵領域的考核工作。三、國有企業(yè)績效管理中存在的問題的解決對策(一)依托企業(yè)文化建設提高對績效的認識國有企業(yè)的績效管理工作應該全權隸屬于企業(yè)的人力資源管理部門，這一不正確的認知普遍存在于我國國有企業(yè)的各級管理人員的主觀認知之中。而這種不正確的觀念的存在，導致了國有企業(yè)內部始終缺乏對于績效考核管理方面工作的由上而下的系統(tǒng)性的知識儲備。故此，在國有企業(yè)內部樹立正確的績效考核認知是十分有必要的。國有企業(yè)的績效管理工作的開展，其最終的目的是幫助國有企業(yè)提高員工的績效，進而幫助國有企業(yè)取得整體效率的綜合提升，這也是可以幫助國有企業(yè)實現企業(yè)員工利益與企業(yè)自身利益共贏的一種方式。國有企業(yè)績效管理體系的長期穩(wěn)定，在一定程度上對企業(yè)自身的文化可以產生反作用。因而，我國國有企業(yè)在開展企業(yè)內部績效管理工作的時候，可以以企業(yè)文化的滲透、依托企業(yè)自身的文化建設等相關方式，幫助企業(yè)中的員工與企業(yè)的目標達成一致。如果國有企業(yè)的文化發(fā)展存在一定的滯后性，將會在很大程度上對企業(yè)員工的行為與價值觀的形成等方面都產生消極影響。故此，國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作之時，勢必要以強化企業(yè)自身的文化發(fā)展為出發(fā)點，繼而逐漸形成一個對企業(yè)內部員工具有激勵作用的平臺，最終幫助國有企業(yè)在企業(yè)績效管理方面的實現效益的最大化。(二)將計劃與考核分離制定系統(tǒng)科學的績效計劃績效管理在國有企業(yè)的長期發(fā)展中具有極其重要的戰(zhàn)略意義，更是在國有企業(yè)的人力資源管理中處于一個戰(zhàn)略核心的位置。同時，績效管理作為一個完整健全的體系，需要上至事業(yè)單位的高層管理者，下到各個部門中員工的共同配合與參與。只有在全國有企業(yè)上下共同的努力協作之下，才能構建出相對合理健全的績效考核制度。而科學合理的績效考核制度，可以幫助國有企業(yè)領導與員工一起配合協作，共同實現績效目標，最終實現企業(yè)的長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。績效考核管理體系作為管理國有企業(yè)員工績效的系統(tǒng)，和人力資源管理系統(tǒng)、內部控制管理系統(tǒng)相同，都是一個科學、合理的相對完善的體系，并可形成一個完整的閉環(huán)。在國有企業(yè)進行績效考核時，由于考評主體搜尋考評相關信息的來源大相徑庭，對企業(yè)員工績效的看法便容易產生差異。故而為了績效考核的公正性、合理性，應當要依據考評指標性質的不同來確定考評的主體，以盡可能消除考評中可能出現的主觀性與片面性。國有企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)績效管理工作的過程中，要積極地探索、嘗試企業(yè)績效計劃與績效考核相分離的績效管理模式，改變企業(yè)人力資源部門既要擔任“運動員”又要擔當“裁判員”的落后思維模式。我國國有企業(yè)可以借鑒KPI目標分解等相關方法，把企業(yè)績效計劃的制定工作從原本的企業(yè)人力資源部門工作之中單獨分離出來，并將其交給企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃部門等其他企業(yè)中的相關部門，將國有企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略同各個小目標之間進行有效結合，更好地保障企業(yè)績效計劃的科學性與有高效性。國有企業(yè)如果想要使其可以長期收獲更好的經濟效益，勢必要構建、完善國有企業(yè)內部的績效考核管理體系，并不斷進行優(yōu)化、升級，使其更具科學性與合理性。(三)各部門協同共同參與在國有企業(yè)管理中績效管理是核心環(huán)節(jié)，為了更好地提升績效管理的應用價值，注重合理運用溝通方式極為必要，有效溝通能夠較好地提升國有企業(yè)員工績效管理水平。［3］國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作的過程中，需要強調企業(yè)內部全體員工的共同參與;企業(yè)應與員工展開積極的溝通，幫助每一位員工結合自身具體的工作情況，制訂具體的量化績效工作指標，并在同時與企業(yè)的績效目標與經營發(fā)展理念達成一致。國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作的同時，也要重點關注如何實現企業(yè)中各部門間的協同和參與?？茖W合理的企業(yè)績效管理工作，可以有效地幫助企業(yè)中的每一位員工的行為都同企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并且能夠把企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的思想與價值觀傳遞給企業(yè)的全體員工，進一步通過體系化的企業(yè)績效管理制度，使之在潛移默化之中成為企業(yè)員工的自發(fā)行為。(四)績效考核結果和過程并重現代化的企業(yè)績效考核不僅要注重考核的最終結果，更重要的是要關注考核的整體過程。在具體的企業(yè)績效考核工作開展過程中，無論是在績效計劃的制定方面，還是在考核結果的反饋以及后期的績效改進等方面，都需要通過良好、有效的溝通來幫助其得以實現。如果企業(yè)不能夠讓企業(yè)員工把自己內心深處最為真實的想法或者是意見表達、反映出來，就很有可能會導致企業(yè)員工在考核的結果不理想時，產生一定的不滿;故此國有企業(yè)必須要在績效考核工作方面建立起雙向的溝通機制，這樣才有可能達到企業(yè)在績效方面預期的效果。同時，國有企業(yè)還應當以制度化的方式對其進行規(guī)范化與系統(tǒng)化，并且通過不定期的抽查、縱向對照和績效改進等途徑，對溝通的效果進行檢查工作，以此更好地保障企業(yè)績效反饋與績效改進工作的有效落實，從而實現企業(yè)績效管理工作的真正價值與作用。通過即時溝通與反饋，可以更好地明確目標，并在第一時間發(fā)現差距所在，那么問題