如何建立公司目標(biāo)管理體系

《如何建立公司目標(biāo)管理體系》-2023第17期博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》博思誠(chéng)企業(yè)管理咨詢〔深圳〕博思誠(chéng)企業(yè)管理咨詢〔成都〕二零零九年十一月目錄第一局部《如何建立公司目標(biāo)管理體系》第1講目標(biāo)管理的獨(dú)到之處第2講提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理第3講開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理第4講決定引進(jìn)目標(biāo)管理第5講選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)管理方式第6講確定目標(biāo)管理的推行范圍第7講加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練第8講推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理第9講如何制定出理想的目標(biāo)第10講雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序第11講如何對(duì)下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作第12講如何建立目標(biāo)體系圖第13講如何填制目標(biāo)卡第14講目標(biāo)的執(zhí)行第15講目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤檢查第16講跟蹤檢查的具體方法第17講目標(biāo)的修正第18講目標(biāo)執(zhí)行成果評(píng)估的一般原理第19講評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行成果的具體方法〔一〕第20講目標(biāo)執(zhí)行成果評(píng)估的具體方法〔二〕第21講目標(biāo)執(zhí)行成果評(píng)估的具體方法〔三〕第二局部博思誠(chéng)【咨詢工程】一．【什么樣的企業(yè)需要管理咨詢和營(yíng)銷咨詢？】二．【“營(yíng)銷托管〞咨詢工程】三．【成功案例】案例分析1：唯加門窗“營(yíng)銷托管〞案例：案例分析2：倍麗眼霜“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷外包托管〞案例分析3：日陽(yáng)科技內(nèi)部管理體系、薪酬體系、績(jī)效考核體系建立：案例分析4：環(huán)宇電子“營(yíng)銷托管〞咨詢：案例分析5：雅芳婷家紡、服裝品牌營(yíng)銷升級(jí)咨詢：案例分析6：泰而法LED照明“營(yíng)銷托管〞案例〔出口企業(yè)成功轉(zhuǎn)內(nèi)銷案例〕……四．【專項(xiàng)咨詢工程】五．【咨詢特點(diǎn)】六．【博思誠(chéng)咨詢對(duì)于客戶的價(jià)值】【關(guān)于博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》】博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》：為博思誠(chéng)公司針對(duì)企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁等高管對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)知識(shí)的需求，為博思誠(chéng)會(huì)員客戶量身定制的免費(fèi)“企業(yè)管理學(xué)習(xí)資料〞。內(nèi)容包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)、公司治理、領(lǐng)導(dǎo)力打造、總裁管理工具及技巧、公司股權(quán)改造、投資融資、團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)文化塑造、營(yíng)銷技巧、財(cái)務(wù)技巧等等，博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》每月1-2期，每年總20期。1．博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》用途：學(xué)習(xí)“充電〞：用于隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)“充電〞，企業(yè)管理者要“活到老、學(xué)到老〞，只有掌握系統(tǒng)的企業(yè)管理知識(shí)，才能學(xué)以致用，把企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)。分享給朋友：可把《總裁月報(bào)》分享轉(zhuǎn)發(fā)給客戶、商業(yè)合作伙伴及朋友，“好資料要與好朋友分享〞，“送禮不如送知識(shí)〞。2．博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》獲取方式：登陸博思誠(chéng)網(wǎng)站下載：每月定期登陸博思誠(chéng)網(wǎng)站,在網(wǎng)站首頁(yè)左上角“會(huì)員登陸〞窗口，輸入“會(huì)員名：bosicheng〞，“密碼：20060101〞，進(jìn)去就可以下載里面所有的博思誠(chéng)《總裁月報(bào)》?！踩纭靶薷牡顷懨艽a〞將發(fā)郵件或發(fā)短信通知所有會(huì)員〕發(fā)電子郵件給您：只要把您的公司名稱、姓名、職位、、電子郵件等信息發(fā)到我們電子郵箱，我們核實(shí)信息真?zhèn)魏?，每月每期將以電子文檔的形式把《月報(bào)》發(fā)到您的電子郵箱里?！矠楸ＷC在“修改網(wǎng)站登陸密碼〞后也能繼續(xù)收到《月報(bào)》，請(qǐng)務(wù)必發(fā)送您的電子郵件地址和號(hào)碼給我們,我們將保證會(huì)員信息的私密性〕如果您還有疑問(wèn)，或還未收到《月報(bào)》，請(qǐng)發(fā)郵件到【關(guān)于博思誠(chéng)咨詢公司】博思誠(chéng)企業(yè)管理咨詢是一家在企業(yè)管理、品牌營(yíng)銷領(lǐng)域擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以專業(yè)的咨詢專家團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供管理咨詢、品牌營(yíng)銷籌劃、渠道建立招商、營(yíng)銷管理體系搭建、整體營(yíng)銷托管、人力資源咨詢的管理咨詢公司，旗下?lián)碛胁┧颊\(chéng)企業(yè)管理咨詢〔深圳〕、博思誠(chéng)企業(yè)管理咨詢〔成都〕等全資公司，博思誠(chéng)秉承“解決管理難題提升銷售業(yè)績(jī)〞的宗旨，全方位、多角度介入企業(yè)管理、品牌營(yíng)銷領(lǐng)域，以市場(chǎng)分析力、營(yíng)銷創(chuàng)新力為手段，攻克讓廣闊企業(yè)家“頭痛〞的企業(yè)管理難題、營(yíng)銷癥疾，以低本錢、高效率全面提升和改善企業(yè)管理水平、營(yíng)銷管理水平。博思誠(chéng)運(yùn)用扎實(shí)的企業(yè)管理理論、營(yíng)銷理論和深厚營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不但提供有針對(duì)性的完備咨詢方案，而且示范協(xié)助客戶全過(guò)程實(shí)施，倡導(dǎo)“工程聯(lián)合小組〞、“貼身效勞〞、“全程執(zhí)行督導(dǎo)〞。其王牌咨詢工程-“整體營(yíng)銷托管〞倡導(dǎo)先幫企業(yè)整體托管營(yíng)銷，“生產(chǎn)您來(lái)做，銷售我來(lái)做〞，待營(yíng)銷體系成熟后，再把營(yíng)銷還給企業(yè)，在企業(yè)管理咨詢界、營(yíng)銷咨詢界樹立了“實(shí)戰(zhàn)專家〞的形象，效勞領(lǐng)域包括家具、建材、燈飾、珠寶、服裝、家紡、鞋業(yè)、電子、汽車用品、通訊等領(lǐng)域，協(xié)助企業(yè)打造強(qiáng)勢(shì)品牌、創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)、開展、壯大提供強(qiáng)有力的“企業(yè)外腦〞智力支持！第一局部《如何建立公司目標(biāo)管理體系》第1講目標(biāo)管理的獨(dú)到之處【本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理簡(jiǎn)介目標(biāo)管理有何威力目標(biāo)管理的工作流程什么是目標(biāo)管理摸高試驗(yàn)管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過(guò)一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比方要摸到1.60米或1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來(lái)進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目標(biāo)管理與我國(guó)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同——自己制定個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理〞中的“目標(biāo)〞是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)〞一般是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。2.目標(biāo)間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理〞強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)。3.管理方式不同——自己確定工作方法“目標(biāo)管理〞采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過(guò)分權(quán)和授權(quán)來(lái)實(shí)施例外控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那么往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。4.成果評(píng)價(jià)方法不同——自我評(píng)價(jià)，自我改良“目標(biāo)管理〞根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改良；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那么根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評(píng)價(jià)成果并提出改良意見。應(yīng)該看到我國(guó)企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以到達(dá)目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。重點(diǎn)提示目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干〞為“我要干〞。目標(biāo)管理的威力◆通過(guò)目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶〞，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)?！敉ㄟ^(guò)上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既防止了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期開展?！敉ㄟ^(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制?？傊?，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。目標(biāo)管理的工作流程目標(biāo)管理的工作流程包括五個(gè)程序：◆制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及到達(dá)目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容?！裟繕?biāo)分解建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過(guò)目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門來(lái)支持?！裟繕?biāo)實(shí)施要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒有出現(xiàn)偏差?！魴z查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的升遷掛鉤?！粜畔⒎错懠疤幚碓诳己酥?，還有一個(gè)很重要的問(wèn)題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反響。圖1-1目標(biāo)管理流程圖【自檢】下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請(qǐng)?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號(hào)內(nèi)打“T〞號(hào)。1.上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。 〔〕2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的。 〔〕3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線 〔〕4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。 〔〕5.自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。 〔〕6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。 〔〕7.反響是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。 〔〕8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果。 〔〕9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。 〔〕10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象。 〔〕【本講總結(jié)】目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的，而是由員工和下屬部門在上級(jí)的協(xié)助下自己制定的；目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級(jí)只通過(guò)和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理【本講重點(diǎn)】正確理解“提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理〞提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理制定目標(biāo)的步驟如何運(yùn)用“提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理〞法正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理1.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的定義提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過(guò)逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫穿、左右照應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提高的一種目標(biāo)管理方式。2.正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：(1)以提高業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過(guò)程；(2)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系?！景咐拷鸬美枪臼且患疑a(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國(guó)人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營(yíng)中式糖果無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期開展方案，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營(yíng)銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系。提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理制定目標(biāo)的步驟提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)在于：采用逐層分級(jí)負(fù)責(zé)的方法，自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)。理解這一點(diǎn)是掌握提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的鑰匙。一般采用如下步驟制定目標(biāo)：〔1〕總經(jīng)理根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方案，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標(biāo)；〔2〕各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)；〔3〕基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)；〔4〕員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)；〔5〕將全公司所制定的各級(jí)目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖〔參見圖12-1〕?！咀詸z】請(qǐng)舉一個(gè)你制定不成功的目標(biāo)，將制定該目標(biāo)的步驟寫下，在學(xué)習(xí)本課程后試著尋找原因，然后重新制定，防止以后再次發(fā)生。制定目標(biāo)尋找原因改良方案步驟①步驟②步驟③步驟④步驟⑤步驟⑥如何運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法1.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)〔1〕優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)易于制定；◆只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)；◆形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識(shí)，樹立團(tuán)隊(duì)精神?！?〕缺點(diǎn)◆下級(jí)制定目標(biāo)時(shí)，易被上級(jí)干預(yù)，自主權(quán)會(huì)受到限制；◆如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果；◆由于是目標(biāo)鏈，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。2.提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的技巧◆提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度；◆中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說(shuō)服的方式做好“承上啟下〞工作〔與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接目標(biāo)與方針，同時(shí)說(shuō)服下屬承接自己的目標(biāo)〕，保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性；◆保證下屬對(duì)上級(jí)目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論；◆目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作；◆員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強(qiáng)對(duì)員工能力的培養(yǎng)。可以采用漸進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成；在這局部員工能力提高之后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。3.實(shí)用口訣◆萬(wàn)事開頭難，總目標(biāo)正確是第一關(guān)?！糇陨隙拢饘又贫繕?biāo)，組織秩序不能亂?！羯舷仑灤笥艺諔?yīng)，一環(huán)套一環(huán)，形成目標(biāo)鏈?！糁袑庸芾碚叱猩蠁⑾率顷P(guān)鍵?！羟f(wàn)不要干預(yù)員工的自主權(quán)，否那么目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難上難?！羯舷伦笥覅f(xié)調(diào)好，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)就不慢?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹了提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的定義及運(yùn)用技巧。提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是以提高業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，通過(guò)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，形成目標(biāo)鏈鎖體系來(lái)到達(dá)管理目的的一種管理方式，其核心是目標(biāo)鏈鎖?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理【本講重點(diǎn)】什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理應(yīng)遵循哪些步驟如何正確運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理1.開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義在第一講中給大家舉的“摸高試驗(yàn)〞就是典型的開發(fā)能力型目標(biāo)管理——學(xué)生在目標(biāo)的刺激下，提高了自己的摸高能力。在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過(guò)目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)：◆開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過(guò)提高員工個(gè)人能力來(lái)改良工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)〔業(yè)績(jī)目標(biāo)〕效勞；◆業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過(guò)個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終到達(dá)駕馭工作的目的；◆業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，完全可以憑改良個(gè)人工作的需要來(lái)設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；◆在下屬制定目標(biāo)時(shí)，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改良的方面，并與下屬討論改良工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個(gè)人能力的目標(biāo)。【案例】武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員的效勞態(tài)度對(duì)提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改良效勞。他們將營(yíng)業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺(tái)效勞存在的問(wèn)題。之后，總部對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營(yíng)業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改良自身效勞的個(gè)人方案并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人方案提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑效勞目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。參考該案例，你認(rèn)為實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟◆將改良工作的必要性通知各部門及全體員工；要說(shuō)明工作改良與業(yè)績(jī)提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒；◆列出詳細(xì)的方案，催促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改良的地方和改良工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結(jié)材料，找出自身存在的問(wèn)題，制定出對(duì)癥下藥的個(gè)人工作改良方案并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工方案提出自己的看法后將方案返回給員工；◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個(gè)人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報(bào)公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；◆年終員工先對(duì)完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，再報(bào)上級(jí)考核，通過(guò)某種形式與業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來(lái)。如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法1.個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)〔1〕優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級(jí)分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動(dòng)力大；◆自己找缺乏，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才；◆對(duì)于難以度量業(yè)績(jī)的職能部門特別適合。〔2〕缺點(diǎn)◆目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過(guò)分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致無(wú)視全公司目標(biāo)；◆以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)體合作精神差；◆因?yàn)闆]有可遵循的上級(jí)目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能；◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。2.運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng)運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法，總的要領(lǐng)是揚(yáng)長(zhǎng)避短：◆員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改良工作質(zhì)量效勞的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績(jī)，因此個(gè)人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。◆加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)方案和未來(lái)開展方向的宣傳，有方案地組織員工開展工作競(jìng)賽和對(duì)照公司開展要求找差距的活動(dòng)，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個(gè)人目標(biāo)指明方向。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)下屬提交的工作方案發(fā)表意見時(shí)，要有意識(shí)地把公司的整體要求、長(zhǎng)遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過(guò)溝通和說(shuō)服把它變成個(gè)人目標(biāo)的一局部?！敉ㄟ^(guò)個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會(huì)，促進(jìn)合作，施加影響。3.實(shí)用口訣◆個(gè)人目標(biāo)要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；◆自發(fā)制定目標(biāo)好，交流合作不可少，目標(biāo)聯(lián)系要盯牢；◆自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)?！咀詸z】結(jié)合自身情況，比照提高業(yè)績(jī)型與個(gè)人能力型目標(biāo)管理，制定出適合實(shí)際工作情況的目標(biāo)管理方案。提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理個(gè)人能力型目標(biāo)管理制定目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：【本講總結(jié)】本講主要介紹了如何正確理解、實(shí)施和運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理等幾個(gè)問(wèn)題。學(xué)習(xí)本講的關(guān)鍵是掌握能力型目標(biāo)管理的特性——它是以提高個(gè)人能力為中心任務(wù)，由員工自主、自發(fā)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)并通過(guò)實(shí)施目標(biāo)來(lái)激發(fā)員工潛力，從而改良工作質(zhì)量的一種管理方式。其核心是個(gè)人目標(biāo)設(shè)置的自發(fā)性?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本篇總結(jié)】這一篇講解了兩個(gè)問(wèn)題，一是了解什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理有何獨(dú)到之處；二是目標(biāo)管理的兩種方式各有何特性，運(yùn)用時(shí)要注意哪些問(wèn)題。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要抓住目標(biāo)管理的核心，即以目標(biāo)為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)提高業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)能力。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，必須認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的兩種方式——業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理和個(gè)人能力型目標(biāo)管理——在運(yùn)用時(shí)有很大的區(qū)別：業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績(jī)；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個(gè)人目標(biāo)，通過(guò)自我啟發(fā)實(shí)現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改良工作質(zhì)量。同時(shí)，我們也要看到二者間的一致性：1、根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)任務(wù)效勞的——業(yè)績(jī)型直接為此效勞，而能力型間接達(dá)此目的；2、二者都強(qiáng)調(diào)自我管理和自我控制；3、二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；4、在能力型目標(biāo)中有業(yè)績(jī)的內(nèi)容，而業(yè)績(jī)型目標(biāo)也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側(cè)重。第4講決定引進(jìn)目標(biāo)管理【本講重點(diǎn)】如何獲得最高管理階層的支持怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作如何獲得最高管理階層的支持1.為什么要獲得最高管理階層的支持目標(biāo)管理是由最高管理階層制定出“總目標(biāo)〞開始的，這是目標(biāo)體系的根底和起點(diǎn)。管理是一場(chǎng)革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)改變固有的管理模式的根底和典范，否那么“換湯不換藥〞，只做外表工作，授權(quán)和分權(quán)的自我領(lǐng)導(dǎo)和自我管理就難以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)完成程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)，必然導(dǎo)致憑資歷、學(xué)歷和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)等傳統(tǒng)考核的破產(chǎn)。同時(shí)，考核結(jié)果將在人事制度中反映出來(lái)，而人事變動(dòng)沒有最高階層的支持是不行的。由此可見，推行目標(biāo)管理最好由最高管理階層來(lái)發(fā)動(dòng)，靈活運(yùn)用其絕對(duì)權(quán)威與說(shuō)服力，獲得廣泛的支持和配合。但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于最高管理階層事務(wù)繁忙，一般不倡導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)管理，而是由管理部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)倡導(dǎo)。因此，如何讓最高管理階層決定實(shí)施目標(biāo)管理非常重要。2.如何獲得最高管理階層的支持獲取最高管理階層的支持，對(duì)任何一項(xiàng)工作而言都極其重要。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：◆無(wú)法說(shuō)服最高管理階層；◆最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點(diǎn)。因此，在說(shuō)明為何引進(jìn)目標(biāo)管理時(shí)，一定要答復(fù)最高管理階層關(guān)心的問(wèn)題，比方：實(shí)際效果如何？可獲多少利潤(rùn)？費(fèi)用多少？等等。下面列舉出一些說(shuō)服技巧：◆借助外力法——聘請(qǐng)管理參謀灌輸概念；◆引蛇出洞法——提出公司內(nèi)存在的問(wèn)題，誘使總經(jīng)理發(fā)問(wèn)，乘機(jī)提出目標(biāo)管理；◆數(shù)字比擬法——將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進(jìn)前后的比擬數(shù)字來(lái)說(shuō)明?？傊?，說(shuō)服的關(guān)鍵在于，目標(biāo)管理的引進(jìn)是否對(duì)公司有效？能否解決公司存在的問(wèn)題？只要有實(shí)效，總經(jīng)理最終會(huì)接受引進(jìn)目標(biāo)管理，因?yàn)樗热魏稳硕缄P(guān)心經(jīng)營(yíng)成果。3.確保管理干部的配合目標(biāo)管理主要依靠管理干部來(lái)推動(dòng)，如果管理干部熱衷于目標(biāo)管理，既有利于增強(qiáng)總經(jīng)理的信心，也有利于目標(biāo)管理的推行，實(shí)際上已經(jīng)成功了一半。這就要求在說(shuō)服總經(jīng)理下決心后，提醒總經(jīng)理利用適當(dāng)渠道向管理干部“吹風(fēng)〞，讓他們“看風(fēng)向行事〞。在這點(diǎn)上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經(jīng)理在下屬面前對(duì)目標(biāo)管理所表現(xiàn)出來(lái)的決心、信心和熱情。怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理總經(jīng)理決定引進(jìn)目標(biāo)管理后，就需要選擇一個(gè)具體負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的部門。根據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查，已實(shí)行目標(biāo)管理制度的企業(yè)，負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的專職部門，大約有如下幾類：◆總經(jīng)理掛名的跨部門委員會(huì)——此部門便于集思廣益，但多數(shù)是兼職人員，時(shí)間少，各自的立場(chǎng)也不同，容易產(chǎn)生意見分歧；◆管理企劃部門——具有全局眼光和責(zé)任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標(biāo)體系建構(gòu)技術(shù)；◆人力資源部門——此部門具有教育訓(xùn)練能力，可承當(dāng)考核職能；◆總經(jīng)理辦公室——離高層近，能夠領(lǐng)會(huì)和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。確定負(fù)責(zé)部門時(shí)要注意什么具體應(yīng)該由哪個(gè)部門來(lái)?yè)?dān)當(dāng)推行單位，會(huì)因各企業(yè)引進(jìn)目標(biāo)管理的目的不同而不同。但以下幾點(diǎn)必須注意：◆直線業(yè)務(wù)部門一般不能充當(dāng)此任；◆推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人影響越大越好，離高層越近越好；◆不管由哪個(gè)部門擔(dān)此責(zé)任，都離不開其他部門的配合；◆負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和良好的為人處事能力；◆隨著目標(biāo)管理方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)?？傊?，目標(biāo)管理與企業(yè)組織體系密切相關(guān)，有時(shí)需要事先調(diào)整組織架構(gòu)，這就要管理部門來(lái)負(fù)責(zé)；有時(shí)要事后調(diào)整，就要總經(jīng)理辦公室來(lái)協(xié)調(diào)；目標(biāo)管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進(jìn)行引導(dǎo)和培訓(xùn)；目標(biāo)成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來(lái)做工作；目標(biāo)管理以提高業(yè)績(jī)?yōu)楦?，而業(yè)績(jī)與方案和預(yù)算息息相關(guān)，就要求財(cái)務(wù)、方案部門共同參與。因此，要想使目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行到達(dá)好的效果，就要以某個(gè)部門為中心，發(fā)動(dòng)多部門共同推行，分工負(fù)責(zé)。推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作我們從下面的案例來(lái)看這個(gè)問(wèn)題：【案例】萬(wàn)勝公司的目標(biāo)管理制度一、總那么1.實(shí)施目標(biāo)管理的目標(biāo)。2.企管處為推行目標(biāo)管理的主辦單位，各單位領(lǐng)導(dǎo)為本單位目標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)人。3.目標(biāo)管理以每會(huì)計(jì)年度為一期。4.目標(biāo)管理相關(guān)宣傳教育工作由企管處督導(dǎo)宣傳處辦理。二、制定目標(biāo)，建構(gòu)目標(biāo)體系5.目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)和個(gè)別目標(biāo)。6.制定目標(biāo)的時(shí)間和依據(jù)：原那么上各單位應(yīng)于會(huì)計(jì)年度開始前兩個(gè)月訂出目標(biāo)。7.目標(biāo)制定的原那么和程序。8.建立目標(biāo)體系。三、目標(biāo)的實(shí)施9.目標(biāo)卡的填寫。10.目標(biāo)完成情況的匯報(bào)和處理。四、目標(biāo)考核五、本方法自公布之日施行參照這個(gè)目標(biāo)管理制度，你認(rèn)為推行目標(biāo)管理要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________重點(diǎn)提示引進(jìn)和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。【參考答案】推行目標(biāo)管理工作千頭萬(wàn)緒，大體可以分為兩類：一是規(guī)劃工作：〔1〕宣傳教育，調(diào)查心態(tài)，預(yù)定對(duì)策，溝通說(shuō)服；〔2〕制定推行規(guī)劃，進(jìn)行任務(wù)分工，列出時(shí)間要求。二是執(zhí)行工作：〔3〕指定各單位推行目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人；〔4〕確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原那么、程序；〔5〕規(guī)定目標(biāo)管理使用的工具——目標(biāo)卡的填寫和使用方法；〔6〕指導(dǎo)各單位目標(biāo)的制定并匯總形成目標(biāo)體系圖；〔7〕員工訓(xùn)練的安排；〔8〕目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的控制；〔9〕目標(biāo)完成情況的考核?！颈局v總結(jié)】對(duì)于引進(jìn)和推行目標(biāo)管理，最高管理階層必須堅(jiān)決支持、熱情推動(dòng)，負(fù)責(zé)部門那么要加強(qiáng)與其他部門的配合。推行目標(biāo)管理工作的頭緒很多，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)管理方式【本講重點(diǎn)】選擇目標(biāo)管理方式的原那么企業(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式選擇目標(biāo)管理方式的原那么在選擇目標(biāo)管理方式時(shí)，企業(yè)除了考慮自身的實(shí)際情況，還要遵循以下原那么：◆實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)盡量使兩種目標(biāo)管理方式融合在一起。根據(jù)公司每一個(gè)階段開展變化的情況，靈活地采用“提高業(yè)績(jī)型〞目標(biāo)管理和“開發(fā)個(gè)人能力型〞目標(biāo)管理；◆一般而言，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)使用“提高業(yè)績(jī)型〞目標(biāo)管理，職能部門的工作使用“開發(fā)個(gè)人能力型〞目標(biāo)管理；◆對(duì)管理人員進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，越往上越需要增加“提高業(yè)績(jī)型〞目標(biāo)管理的比重；越往下，越需要增加“開發(fā)個(gè)人能力型〞目標(biāo)管理的比重。因?yàn)樵酵希_發(fā)能力越困難，因此高層要增加“提高業(yè)績(jī)型〞目標(biāo)管理的比重；下層員工分工細(xì)，不是每個(gè)人的工作都與業(yè)績(jī)有直接聯(lián)系，所以更應(yīng)從個(gè)人能力的角度考慮；◆中小企業(yè)更注重業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，大型企業(yè)那么一般兩者兼顧。中小企業(yè)組織簡(jiǎn)單，以直線部門為主，而且生存壓力超過(guò)開展問(wèn)題，所以更注重提高業(yè)績(jī)而無(wú)暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型目標(biāo)管理來(lái)打破官僚主義，激發(fā)活力和創(chuàng)造精神，同時(shí)也需要業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理來(lái)加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)工作的整體性，防止小團(tuán)體主義。企業(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式每一個(gè)企業(yè)的具體情況千差萬(wàn)別，選擇目標(biāo)管理方式要嚴(yán)格按企業(yè)的特性和需要來(lái)進(jìn)行。1.分析企業(yè)特性特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。一般從如下兩個(gè)方面分析：〔1〕經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)請(qǐng)?jiān)谝韵氯龡l標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)行選擇，如果答復(fù)“是〞請(qǐng)?jiān)陬}前打“√〞：◆經(jīng)營(yíng)者是否親自參與重要方案的制定？貫徹執(zhí)行是否有力？◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營(yíng)者提出的嗎？◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見？如果以上問(wèn)題都打√，那么屬于主動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)，如果答復(fù)中沒有打“√〞那么屬于被動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)。〔2〕企業(yè)內(nèi)部控制有兩條標(biāo)準(zhǔn)：◆部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃清楚確；◆企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費(fèi)用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)。以上的分析較簡(jiǎn)單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問(wèn)題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。2.分析企業(yè)的管理形態(tài)根據(jù)上面的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表：表5-1管理形態(tài)內(nèi)部控制松散嚴(yán)密領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主動(dòng)專制型貫徹型被動(dòng)放任型官僚型〔1〕貫徹型：優(yōu)點(diǎn)——方案能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績(jī)高；缺點(diǎn)——工作嚴(yán)格按方案進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹，個(gè)人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn)——“各人自掃門前雪〞?！?〕專制型：缺點(diǎn)——工作依賴上層推動(dòng)，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線〞?！?〕官僚型：優(yōu)點(diǎn)——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點(diǎn)——會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無(wú)過(guò)〞、“不請(qǐng)假，不遲到，不工作〞。〔4〕放任型：優(yōu)點(diǎn)——民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員；缺點(diǎn)——管理松散，因缺乏必要的上級(jí)指示而導(dǎo)致績(jī)效較差；典型表現(xiàn)——“組織松散，考核不嚴(yán)密。〞3.選擇目標(biāo)管理方式〔1〕目標(biāo)管理的根本模式：◆貫徹型——選擇個(gè)人能力型目標(biāo)管理貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個(gè)人能力型目標(biāo)管理。貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)很好，但整體意識(shí)特別差，缺乏創(chuàng)新的熱情，部門之間缺乏配合，關(guān)鍵是缺乏整體觀念和團(tuán)體意識(shí)，可通過(guò)個(gè)人能力型目標(biāo)管理來(lái)改變思想觀念?！舴湃涡汀x擇提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理放任型的領(lǐng)導(dǎo)必須采用業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標(biāo)也都不清楚，所以首先應(yīng)該有目標(biāo)，目標(biāo)完成以后再來(lái)談能力的問(wèn)題。這種管理形態(tài)在實(shí)踐中總是采用提高業(yè)績(jī)型的目標(biāo)管理方式?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績(jī)型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動(dòng)，但是管理松散，可以通過(guò)目標(biāo)體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強(qiáng)業(yè)績(jī)管理，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。此外，有的企業(yè)采用個(gè)人能力型也收到了不錯(cuò)的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用?！艄倭判汀x擇提高業(yè)績(jī)型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理官僚型也是兩種情況都可以采用，因?yàn)樾纬晒倭胖髁x需要有熱情的投入，所以一般采用個(gè)人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理效果也不錯(cuò)?！?〕選擇管理方式時(shí)需要考慮的因素：◆企業(yè)市場(chǎng)是成長(zhǎng)型還是衰退型；◆企業(yè)是勞動(dòng)密集型還是資本、技術(shù)密集型；◆員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)；◆企業(yè)的人際關(guān)系好不好?！颈局v總結(jié)】本講主要講解了兩個(gè)問(wèn)題：選擇目標(biāo)管理方式的原那么及企業(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式。值得注意的是，簡(jiǎn)單化和機(jī)械化是選擇目標(biāo)管理方式的大敵。所以，選擇目標(biāo)管理方式的一般原那么就是既要同企業(yè)的特性結(jié)合起來(lái)，也要同企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，只有這樣，才能正確選擇目標(biāo)管理方式?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講確定目標(biāo)管理的推行范圍【本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理的推行范圍和方式如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍“漸進(jìn)式〞的推行范圍目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)而言要傷筋動(dòng)骨。比方，為了便于制定目標(biāo)和考核目標(biāo)，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新布局。例如，一些國(guó)企實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將某個(gè)車間或某幾個(gè)車間及為它們效勞的相關(guān)機(jī)構(gòu)組成分廠，實(shí)施獨(dú)立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責(zé)任，明確權(quán)利，為制定和實(shí)施目標(biāo)以及年終對(duì)目標(biāo)成果的考核提供根底平臺(tái)。試想，如果兩個(gè)單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨(dú)立于對(duì)方的目標(biāo)的，即使勉強(qiáng)制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對(duì)另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰(shuí)來(lái)承當(dāng)就很難說(shuō)得清。這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不是一件容易的工作，所以推行目標(biāo)管理不能不慎重，首先要考慮如何確定推行目標(biāo)管理的范圍。目標(biāo)管理的推行范圍和推行方式1.何為目標(biāo)管理的推行范圍要了解如何確定目標(biāo)管理的推行范圍，首先要搞清楚什么是目標(biāo)管理的推行范圍：目標(biāo)管理的推行范圍目標(biāo)管理的推行范圍，也稱為目標(biāo)管理推行的深度，就是指目標(biāo)管理從哪里開始搞起，將它推行到什么單位，推行到哪一個(gè)層次？換句話說(shuō)，就是企業(yè)哪些部門搞目標(biāo)管理，哪些部門不搞目標(biāo)管理；哪些人執(zhí)行目標(biāo)管理，哪些人不執(zhí)行目標(biāo)管理。2.目標(biāo)管理的推行方式〔1〕漸進(jìn)式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一局部單位和人員，再通過(guò)他們的示范和經(jīng)驗(yàn)的推廣，逐漸推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員的推行方式。〔2〕急進(jìn)式：在推行目標(biāo)管理之初，一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對(duì)象中來(lái)?！咀詸z】在你的工作中，是否有過(guò)下面的情況：在推行目標(biāo)管理時(shí)，只推行到企業(yè)的一局部單位和人員，而不推行到整個(gè)企業(yè)的所有單位和全部人員。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。目標(biāo)管理是企業(yè)管理觀念、管理行為和管理方式的根本變革，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)行這樣一項(xiàng)制度就如同我國(guó)實(shí)行的經(jīng)濟(jì)體制改革。改革對(duì)我國(guó)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)革命，涉及到方方面面的矛盾很多，為了避重就輕，先易后難，經(jīng)濟(jì)體制改革先從農(nóng)村開始，先確定在農(nóng)村范圍內(nèi)推行，然后才推行到城市，走了一條先農(nóng)村后城市、先農(nóng)業(yè)后工業(yè)、先農(nóng)民后市民的路子。這條路子后來(lái)被稱為“漸進(jìn)式〞，與后來(lái)東歐和俄羅斯的改革路子截然不同——后者走了一條被稱為“急進(jìn)式〞的路子。3.兩種方式的利弊從目前的局面來(lái)看，這兩者難分軒輊，可以說(shuō)是各有利弊。具體情況見下表：表6-1漸進(jìn)式與急進(jìn)式的比擬工程急進(jìn)式漸進(jìn)式難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍根據(jù)上面所講，“急進(jìn)式〞和“漸進(jìn)式〞難分軒輊，那么如何決定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍，如何確定采用哪一種推行方式？1.確定應(yīng)用范圍要考慮的因素(1企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)規(guī)模大，適用漸進(jìn)式；企業(yè)規(guī)模小，適用急進(jìn)式?！?〕業(yè)務(wù)內(nèi)容企業(yè)業(yè)務(wù)綜合程度高，適用漸進(jìn)式；業(yè)務(wù)單純，那么適用急進(jìn)式。〔3〕管理水平管理水平高，適用急進(jìn)式；管理水平低，適用漸進(jìn)式。(4)籌備時(shí)間籌備充足適用急進(jìn)式；籌備時(shí)間短，適用漸進(jìn)式。2.如何確定推行方式理論上，目標(biāo)管理是一項(xiàng)整體制度，以一次應(yīng)用到全體員工為佳，但在實(shí)際工作中，這樣做往往是非常困難的。首先，對(duì)規(guī)模大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力；并且在推行之初易遭到誤解引起員工的不安。其次，目標(biāo)管理是一項(xiàng)革命性的行動(dòng)，在對(duì)其作用和精神沒有充分理解之前，各方面難以表達(dá)出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進(jìn)行員工訓(xùn)練，實(shí)施目標(biāo)管理的效果會(huì)大打折扣，并最終因效果不理想導(dǎo)致夭折。所以在實(shí)踐中，應(yīng)該采取漸進(jìn)的方式，先將之推行到一定范圍，等取得了明顯實(shí)效后再推廣到全體。同時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)踐中采用“漸進(jìn)式〞的情況很多，但這并不否認(rèn)采用“急進(jìn)式〞的可能性。只要推行方案周密，搞好了對(duì)各級(jí)管理者的教育和訓(xùn)練工作，就完全可以采用“急進(jìn)式〞?！皾u進(jìn)式〞的推行范圍在實(shí)際工作中常根據(jù)四種不同的類別來(lái)確定具體推行范圍：〔1〕業(yè)務(wù)類別——先由某一業(yè)務(wù)開始，如TCL集團(tuán)選擇、電視、空調(diào)業(yè)務(wù)等；〔2〕部門類別——先在某個(gè)部門實(shí)施，如技術(shù)部；〔3〕工程類別——先在某個(gè)工程上實(shí)施，如新產(chǎn)品開發(fā)工程；〔4〕階層類別——先在公司的某個(gè)階層種實(shí)施，如中上層干部。下面，以階層和部門類別為例來(lái)說(shuō)明具體方法——我們將業(yè)務(wù)、工程和部門三者都?xì)w為部門類別，那么四種類別歸結(jié)起來(lái)也就是部門類別和階層類別兩種：〔1〕部門類別——先選取某個(gè)部門來(lái)推行目標(biāo)管理，再用實(shí)際績(jī)效來(lái)說(shuō)服持異議者。不過(guò)有可能因此引發(fā)實(shí)施與未實(shí)施部門間的攀比。因此，在具體選取時(shí)，要選部門領(lǐng)導(dǎo)建議實(shí)施目標(biāo)管理且部門業(yè)績(jī)?nèi)菀锥攘康牟块T，如銷售部?！?〕階層類別——不能單獨(dú)選取上中下某一層來(lái)推行，那樣會(huì)打斷上下之間的連貫性，從而背離目標(biāo)管理的本意。單項(xiàng)選擇上層，目標(biāo)無(wú)法推動(dòng)；單項(xiàng)選擇下層，易引起員工對(duì)上層的不滿，且教育訓(xùn)練難度大；單項(xiàng)選擇中層，上層決心不明，習(xí)慣看風(fēng)向行事的中層執(zhí)行目標(biāo)管理就不會(huì)堅(jiān)決。一般的做法是選中上層管理人員作為首先實(shí)施目標(biāo)管理的范圍。因?yàn)橹灰蠈右庵緢?jiān)決，實(shí)行起來(lái)不難；中上層管理人員的素質(zhì)高，對(duì)目標(biāo)管理易于理解；只要中上層管理觀念和行為改變了，后續(xù)推行就易如反掌；中上層關(guān)系企業(yè)大局，抓住它就抓住了全局。重點(diǎn)提示按階層類別，應(yīng)該首先向中上層管理人員推行目標(biāo)管理?！颈局v總結(jié)】確定目標(biāo)管理的推行范圍有漸進(jìn)式和急進(jìn)式兩種，應(yīng)該結(jié)合具體因素來(lái)確定采用何種方式實(shí)施目標(biāo)管理。把握漸進(jìn)式的推行范圍的關(guān)鍵在于：確定范圍的方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)具體情況來(lái)考慮?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練【本講重點(diǎn)】宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對(duì)象宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容宣傳訓(xùn)練術(shù)解決了確定目標(biāo)管理推行范圍的問(wèn)題后，是不是就應(yīng)該開始推行目標(biāo)管理呢？如果確定范圍就開始推行，肯定會(huì)遇到來(lái)自各方面的巨大阻力，無(wú)法保證目標(biāo)管理的順利推行。要克服阻力，順利推行目標(biāo)管理，就必須做到兩點(diǎn)：一是使員工對(duì)目標(biāo)管理有充分的了解，二是使管理人員徹底轉(zhuǎn)變過(guò)去落后的管理觀念。而加強(qiáng)宣傳、訓(xùn)練工作正是做到這兩點(diǎn)的根本保證。宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對(duì)象1.負(fù)責(zé)單位宣傳訓(xùn)練工作雖然是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要企業(yè)宣傳部門〔或公關(guān)部〕和人力資源部門參與進(jìn)來(lái)，但它們一般只起協(xié)助作用，宣傳訓(xùn)練的主要責(zé)任由目標(biāo)管理推行單位承當(dāng)。具體說(shuō)來(lái)，宣傳訓(xùn)練工作的推動(dòng)由推行部門負(fù)責(zé)，技術(shù)性工作可以委托宣傳部〔公關(guān)部〕、人力資源部來(lái)執(zhí)行。2.主要對(duì)象雖然企業(yè)全體員工都是宣傳訓(xùn)練的對(duì)象，但是宣傳訓(xùn)練的主要對(duì)象卻不是一般的員工，而是企業(yè)的中上層管理人員。因?yàn)樗麄兪悄繕?biāo)管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來(lái)源于他們，他們能否正確理解和執(zhí)行目標(biāo)管理對(duì)其他員工理解和執(zhí)行目標(biāo)管理具有重要的影響。中上層管理人員在目標(biāo)管理中起著承上啟下的作用，是能否建立目標(biāo)鏈鎖體系的關(guān)鍵。抓住了這個(gè)關(guān)鍵，宣傳訓(xùn)練就能省時(shí)又省力。宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容1.宣傳訓(xùn)練的總?cè)蝿?wù)宣傳就是要讓員工理解“什么是目標(biāo)管理〞，訓(xùn)練那么是要讓員工學(xué)會(huì)“如何執(zhí)行目標(biāo)管理〞。對(duì)于“宣傳〞，重要的是通過(guò)宣傳讓員工明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，有何優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于“訓(xùn)練〞，重要的在于通過(guò)訓(xùn)練，幫助中上層管理者弄明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理在執(zhí)行上的區(qū)別，從而轉(zhuǎn)變管理觀念、管理行為和管理方式，從偏重“應(yīng)該怎樣做〞轉(zhuǎn)移到“應(yīng)該做什么〞，由偏向“監(jiān)督〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜o導(dǎo)〞。2.宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容◆說(shuō)明推行目標(biāo)管理的原因和目的——危機(jī)、效益；◆講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟——管理方式的轉(zhuǎn)變、區(qū)別；◆講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)；◆說(shuō)明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系；◆說(shuō)明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用；◆講解如何對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行檢查和控制——各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；◆講解目標(biāo)完成情況的考核及獎(jiǎng)懲方法。宣傳訓(xùn)練術(shù)1.常用的宣傳方法◆總經(jīng)理利用各種時(shí)機(jī)與手段對(duì)員工宣傳公司推行目標(biāo)管理的目的及決心；◆逐級(jí)分層為各級(jí)管理人員舉辦簡(jiǎn)報(bào)；◆擇期正式舉辦目標(biāo)管理說(shuō)明會(huì)，對(duì)員工說(shuō)明推行的原因及目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)；◆印制和下發(fā)關(guān)于實(shí)行目標(biāo)管理的具體方法的書面文件，便于全體人員詳細(xì)了解；◆印制目標(biāo)管理的解說(shuō)手冊(cè)；◆目標(biāo)管理推動(dòng)單位進(jìn)行巡回解說(shuō)；◆各級(jí)管理人員對(duì)本單位員工進(jìn)行宣傳；◆運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道〔如內(nèi)刊等〕進(jìn)行宣傳。2.常用的訓(xùn)練方法◆完整有系統(tǒng)的授課方式；◆以討論為主的座談授課方式；◆公開演講的授課方式；◆專家授課方式；◆赴外考察、受訓(xùn)；◆編印相關(guān)的訓(xùn)練教材；◆論文與讀書會(huì)；◆利用公司內(nèi)部刊物。【自檢】運(yùn)用下表，訓(xùn)練你幫助下屬設(shè)定目標(biāo)的技能。表7-1如何為下屬設(shè)定目標(biāo)步驟內(nèi)容向下屬回憶公司和部門目標(biāo)讓下屬結(jié)合工作職責(zé)和部門目標(biāo)，擬出三個(gè)目標(biāo)，并按照“緊急性——重要性〞順序填寫目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三表達(dá)期望〔讓下屬知道，在新的目標(biāo)中，你的期望是什么〕與下屬討論目標(biāo)下屬關(guān)于目標(biāo)的說(shuō)明你的提問(wèn)〔為什么〕你的建議〔希望在哪些方面加以改良〕分歧點(diǎn)是否得到解決〔請(qǐng)下屬自己確認(rèn)〕讓下屬寫出“矯正〞后的目標(biāo)〔你與下屬討論后共同設(shè)定的目標(biāo)〕目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三【本講總結(jié)】本講介紹了兩個(gè)問(wèn)題——如何給員工搞好目標(biāo)管理的宣傳和訓(xùn)練。通過(guò)學(xué)習(xí)要明了兩點(diǎn)：最高領(lǐng)導(dǎo)親自宣傳、指導(dǎo)訓(xùn)練至關(guān)重要；宣傳訓(xùn)練不僅要使員工學(xué)會(huì)目標(biāo)管理，而且要形成實(shí)行目標(biāo)管理的氣氛和熱情?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理【本講重點(diǎn)】制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理推行目標(biāo)管理是一項(xiàng)整體性的工作，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了漏洞，都會(huì)影響其他環(huán)節(jié)的工作，因此，推行目標(biāo)管理要做好時(shí)間進(jìn)度管理，搞好各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合。這一講以萬(wàn)勝公司的進(jìn)度管理為例來(lái)說(shuō)明推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理的全過(guò)程。制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，可能要就外部變化進(jìn)行調(diào)整，所以將各級(jí)目標(biāo)分為上下半年兩個(gè)目標(biāo)〔彈性好〕，然后依組織層次逐級(jí)制定。具體時(shí)間要求見下表：表8-1制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案上半年12／112／1112／21下半年6／16／116／21目標(biāo)定案上半年12／512／1512／25下半年6／56／156／25目標(biāo)卡簽發(fā)上半年12／1012／2012／30下半年6／106／206／30說(shuō)明：總目標(biāo)由目標(biāo)管理推行部門在年度開始前30日擬定草案，由總經(jīng)理于12月1日提交董事會(huì)審定；各單位依據(jù)總目標(biāo)、本單位職責(zé)和其他單位目標(biāo)，于12月11日擬定草案提交高層領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)共同商定后，由推行目標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；個(gè)人目標(biāo)依據(jù)單位目標(biāo)、個(gè)人職責(zé)于12月21日擬定目標(biāo)草案，提交部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定，部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。下半年進(jìn)度相同，只將月份改為6月即可。由草案到定案所需時(shí)間一般為5日，在上表中總目標(biāo)草案的時(shí)間為12月1日，總目標(biāo)定案的時(shí)間在12月5日。同樣下半年的目標(biāo)草案分別為6月１日、6月11日、6月21日，定案時(shí)間為6月5日、6月15日、6月25日。單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)負(fù)責(zé)人于目標(biāo)商定后5日內(nèi)填寫目標(biāo)卡，連同費(fèi)用核算、完成目標(biāo)的措施及所需條件等，送呈領(lǐng)導(dǎo)核簽。單位目標(biāo)卡〔個(gè)人目標(biāo)卡不需要這樣〕必須逐層轉(zhuǎn)至總經(jīng)理核簽為止，核簽工作在5日內(nèi)完成。單位目標(biāo)卡由總經(jīng)理核定后，一份交執(zhí)行人保存，一份送直屬領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門供檢查考核用；各級(jí)個(gè)人目標(biāo)卡，要等單位目標(biāo)卡核簽下發(fā)后，依單位目標(biāo)卡再次修訂后正式生效，并由目標(biāo)執(zhí)行人和領(lǐng)導(dǎo)各保存一份。協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排要制定一個(gè)目標(biāo)，需要上下級(jí)之間反復(fù)協(xié)商，要花費(fèi)不少時(shí)間，因此既要嚴(yán)格遵循上述時(shí)間進(jìn)度，也要安排好上下級(jí)制定目標(biāo)時(shí)的協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)程。表8-2萬(wàn)勝公司目標(biāo)制定協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)程表說(shuō)明：首先是董事會(huì)跟總經(jīng)理之間的目標(biāo)制定——董事會(huì)在某一個(gè)時(shí)間拿出年前的工作開展方案，將其提供應(yīng)總經(jīng)理，再由總經(jīng)理根據(jù)董事會(huì)的目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)草案。箭頭①表示部門經(jīng)理按照上級(jí)總目標(biāo)的提示，擬定部門目標(biāo)草案。箭頭②表示將部門草案拿出來(lái)以后，部門經(jīng)理再把目標(biāo)拿到董事會(huì)討論定案，形成一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。如果不協(xié)調(diào)好上級(jí)提示目標(biāo)、部門擬定目標(biāo)草案以及上下級(jí)之間溝通并最后定案這三個(gè)實(shí)施過(guò)程，就可能會(huì)發(fā)生這樣的問(wèn)題：上級(jí)提示了很長(zhǎng)一段時(shí)間，但下級(jí)部門的目標(biāo)草案遲遲沒有拿出來(lái)，直到拖到最后一天上報(bào)部門目標(biāo)草案。顯然，總經(jīng)理在很短的時(shí)間內(nèi)是不能定案的，因?yàn)楦鱾€(gè)目標(biāo)無(wú)法調(diào)整。所以必須協(xié)調(diào)好時(shí)間，留給上級(jí)一些調(diào)整的時(shí)間，以便擬訂新的目標(biāo)。依此類推，總經(jīng)理和部門經(jīng)理、部門經(jīng)理和基層主任、基層主任和職員這四個(gè)層次制定目標(biāo)時(shí)，也要按照順序和時(shí)間要求來(lái)進(jìn)行。所以，要對(duì)這張表仔細(xì)閱讀、認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，相信這張表會(huì)成為你制定目標(biāo)的好工具。檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1.檢查工作的時(shí)間進(jìn)度◆個(gè)人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個(gè)人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核?！魡挝荒繕?biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存?！艨偰繕?biāo)：于4、7、10、1各月15日前，由方案部將執(zhí)行情況匯總并作評(píng)價(jià)后，呈總經(jīng)理檢查。2.考核工作的時(shí)間進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個(gè)人在目標(biāo)卡考評(píng)欄中填寫自評(píng)意見后提交領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評(píng)后將目標(biāo)卡交方案部評(píng)分，并將所有單位評(píng)估報(bào)總經(jīng)理核定成績(jī)。目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度表根據(jù)上面三個(gè)方面的時(shí)間進(jìn)度，可以編制出目標(biāo)管理全過(guò)程的時(shí)間進(jìn)度表：表8-3目標(biāo)管理全過(guò)程時(shí)間進(jìn)度表目標(biāo)管理執(zhí)行年度時(shí)間以公司會(huì)計(jì)年度時(shí)間為準(zhǔn)，從每年1月1日－12月31日?！咀詸z】請(qǐng)你在上表的根底上制定出一個(gè)目標(biāo)管理全過(guò)程的時(shí)間進(jìn)度表。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要介紹了推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度安排問(wèn)題。時(shí)間進(jìn)度既關(guān)系到目標(biāo)管理的實(shí)施，又關(guān)系到各方面工作的銜接，因此，各目標(biāo)制定的時(shí)間要銜接好，特別是制定目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí)間要銜接好?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本篇總結(jié)】這一篇用五講的篇幅，介紹了目標(biāo)管理引進(jìn)和推行的工作流程——決定引進(jìn)目標(biāo)管理、選擇符合本企業(yè)需要的目標(biāo)管理方式、決定目標(biāo)管理的適用范圍、加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練及推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理。同時(shí)具體舉了萬(wàn)勝公司目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理的例子，以便進(jìn)一步理解和掌握目標(biāo)管理的進(jìn)度管理。對(duì)本篇的學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是把握如何說(shuō)服最高領(lǐng)導(dǎo)以最大的熱忱來(lái)推行目標(biāo)管理，并根據(jù)企業(yè)的特性選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)管理方式和推行范圍，同時(shí)把握好對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練工作。此外，制定目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí)間一定要銜接好?？傊ぷ鞯暮诵氖勤A得最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持并做好推行規(guī)劃。推行目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一場(chǎng)變“要我干〞為“我要干〞的管理革命，遇到一些阻力是難免的，對(duì)此應(yīng)有所準(zhǔn)備。如果沒有百折不撓的精神，沒有詳細(xì)的規(guī)劃，失敗的可能性是很大的。第9講如何制定出理想的目標(biāo)【本講重點(diǎn)】讓員工自己制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該力求數(shù)量化和具體化目標(biāo)管理在20世紀(jì)80年代后期曾在我國(guó)風(fēng)行一時(shí)，但后來(lái)卻煙消云散，首要原因是人們逐漸認(rèn)識(shí)到制度才是國(guó)有企業(yè)改革的根本，制度不變?nèi)魏魏玫墓芾矸椒ǘ紱]有效果；同時(shí)，也與目標(biāo)管理逐漸流于形式也不無(wú)關(guān)系。正如前面講到的，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本來(lái)是目標(biāo)管理的形式，但后來(lái)卻與目標(biāo)管理有實(shí)質(zhì)區(qū)別，其原因就在于，長(zhǎng)期以來(lái)制定不出目標(biāo)管理所要求的目標(biāo)，以致于在目標(biāo)管理的中心問(wèn)題上出了過(guò)失，導(dǎo)致目標(biāo)管理在我國(guó)全面撤退。現(xiàn)在學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，應(yīng)該注意吸取教訓(xùn)。首先要搞清楚：如何制定出理想目標(biāo)？下面從四個(gè)方面談一談這個(gè)問(wèn)題。讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石。如果采取當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來(lái)的目標(biāo)由上級(jí)硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。【自檢】所謂“自主制定、自愿執(zhí)行〞是不是指一切由員工說(shuō)了算？如果這樣，如何實(shí)現(xiàn)公司的整體利益？談?wù)勀愕睦斫?。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】◆正確理解“讓員工自己制定目標(biāo)〞時(shí)，要注意三點(diǎn)內(nèi)容：◆員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相符，以確保上級(jí)目標(biāo)的完成；◆領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)；◆下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)目不可過(guò)多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列。【案例】某公司第二營(yíng)業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)序號(hào) 重要權(quán)數(shù) 目標(biāo)工程 完成標(biāo)準(zhǔn)1 40% 滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過(guò)1次4 10% 在西北市場(chǎng)〔西安〕建一家分店 4月底重點(diǎn)提示考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一局部?！咀詸z】你如何看待沒有列入目標(biāo)的工作？你會(huì)不會(huì)無(wú)視？【參考答案】沒有列入目標(biāo)的工作也需要做好，因?yàn)樽龊眠@些工作是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根底，不可無(wú)視。目標(biāo)要力求數(shù)量化和具體化1.目標(biāo)要數(shù)量化和具體化從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)包括以下局部：圖9-1目標(biāo)的構(gòu)成如果將目標(biāo)“A商品銷售量增加17%〞改為“增加銷售量〞，那么既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標(biāo)。目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)的具體成果，所以說(shuō)目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化、數(shù)量化。2.職能部門目標(biāo)如何解決直線部門的目標(biāo)問(wèn)題比擬容易解決，而職能部門的目標(biāo)較復(fù)雜，應(yīng)當(dāng)如何解決？方法就是把職能工作日程化。如上例第4個(gè)目標(biāo)工程，如果是“開拓西北市場(chǎng)〞，那么既不具體，也沒有量化。將其具體化為“建一家分店〞，再日程化為“四月底〞，那么目標(biāo)就比擬容易考核和理解。下面以“財(cái)務(wù)部目標(biāo)〞為例，說(shuō)明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。具體化過(guò)程：目的“防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤〞→調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤〞→把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤〞；數(shù)量化過(guò)程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化〞→調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)〞→把錯(cuò)誤數(shù)量化為“填寫錯(cuò)誤不超過(guò)4次〞目標(biāo)＝憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過(guò)4次。其他要領(lǐng)◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性?！粢愫瞄L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？◆部門目標(biāo)要互相配合?！咀詸z】企管辦2002年的任務(wù)是推行目標(biāo)管理，請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該怎樣具體化和數(shù)量化？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】〔1〕工作日程化。如，1月完成宣傳，2月拿出草案，3月完成訓(xùn)練等?！?〕間接化——與其他部門的成果結(jié)合。如，通過(guò)推行目標(biāo)管理使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10%，使生產(chǎn)量提高7%等?！颈局v總結(jié)】這一講講解了“如何制定出理想的目標(biāo)〞這個(gè)問(wèn)題。目標(biāo)應(yīng)該由員工自己來(lái)制定，必須“自主制定、自愿執(zhí)行〞；而目標(biāo)本身應(yīng)該力求具體化、數(shù)量化?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序【本講重點(diǎn)】共同討論制定部門目標(biāo)下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案【自檢】通過(guò)學(xué)習(xí)，我們知道目標(biāo)必須由員工自主制定，同時(shí)又必須與總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合，從而形成體系。那么做到這一點(diǎn)需要注意什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】需要注意三點(diǎn)：◆員工在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)要主動(dòng)與上級(jí)溝通；◆上級(jí)在制定單位目標(biāo)時(shí)要讓員工參與討論；◆領(lǐng)導(dǎo)要與下屬溝通，協(xié)調(diào)下屬目標(biāo)。由此可見，雙向溝通是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。下面將雙向溝通制定目標(biāo)的工作程序分為四步進(jìn)行講解。共同討論制定部門目標(biāo)1.工作步驟共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：◆上司把上級(jí)和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來(lái)，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說(shuō)明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會(huì)遇到的問(wèn)題；◆下屬介紹個(gè)人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說(shuō)明下一期的目標(biāo)方案；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問(wèn)題〞；◆認(rèn)清問(wèn)題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)〞；◆討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)工程及完成標(biāo)準(zhǔn)；◆擬定行動(dòng)方案——完成目標(biāo)的措施、方法、程序；◆劃分各自承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)及共同承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。2.工作要點(diǎn)◆增強(qiáng)下屬的參與感，使其防止產(chǎn)生被迫同意上級(jí)目標(biāo)的感覺；◆充實(shí)下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作，使每個(gè)人承當(dāng)最大限度的工作量〔任務(wù)具有挑戰(zhàn)性〕；◆對(duì)共同承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)也要明確每個(gè)人在其中的職責(zé)。下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案1.工作步驟下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：◆整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作，包括部門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的職責(zé)、共同承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過(guò)去工作有待改善的地方，如：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何奉獻(xiàn)？盡何職責(zé)？同事對(duì)我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等?！粽页鲋行墓ぷ?，簡(jiǎn)化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)工程，并確定各工程的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性等。◆決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時(shí)就算是完成了我的目標(biāo)？◆尋找完成目標(biāo)的方法。如：哪些方法可以完成目標(biāo)？這個(gè)方法對(duì)成果的奉獻(xiàn)大不大？容易實(shí)施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個(gè)方法我會(huì)用好嗎？◆整理出完成目標(biāo)的必要條件。如：寫出對(duì)上級(jí)和關(guān)系部門的希望事項(xiàng)、希望上級(jí)了解的事項(xiàng)；職權(quán)及自由裁量權(quán)?！舭涯繕?biāo)以外的例行管理工程整理出來(lái)。如：除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做？◆深思上述問(wèn)題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。2.工作要點(diǎn)◆草案要考慮是否符合公司、上級(jí)和其他部門目標(biāo)及方針的要求；◆對(duì)于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對(duì)策〔把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面〕；◆不要過(guò)于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意；◆對(duì)可能會(huì)遇到重大困難的日常工作，要認(rèn)真考慮是否列入目標(biāo)好還是不列入目標(biāo)好。上司審查下屬目標(biāo)草案上司要審查下屬所提出來(lái)的目標(biāo)草案，審核制定的目標(biāo)是否妥當(dāng)。如果不甚妥當(dāng)，就需要同下屬雙向溝通以修正目標(biāo)。審核下屬目標(biāo)草案的要點(diǎn)是：◆與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性?！裟繕?biāo)間的均衡——重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項(xiàng)之間防止相互沖突。◆目標(biāo)與能力的關(guān)系——目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否會(huì)超出制定者的能力范圍?！魲l件的妥當(dāng)性——下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？◆目標(biāo)的數(shù)量化、具體化、簡(jiǎn)潔明了。雙向溝通修正目標(biāo)草案1.雙向溝通修正目標(biāo)的要點(diǎn)傾聽下屬的說(shuō)明，了解記錄上無(wú)法得悉的情況：◆了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿；◆弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)；◆聽取“對(duì)上級(jí)的要求及所需條件〞的說(shuō)明，了解下屬對(duì)上級(jí)的期望等；◆聽取未列入目標(biāo)事項(xiàng)的安排。◆以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場(chǎng)創(chuàng)造坦誠(chéng)的氣氛來(lái)討論問(wèn)題：◆不要使用“權(quán)威〞，不要使下屬有壓迫感；◆目的是通過(guò)溝通使下屬自發(fā)、自動(dòng)地產(chǎn)生干勁。在討論中有不明白或疑問(wèn)之處時(shí)，上司應(yīng)立刻提出并征求相應(yīng)的說(shuō)明，使上下級(jí)之間形成一致的看法。2.修正草案目標(biāo)的方法◆上下階層間的調(diào)整上級(jí)的目標(biāo)及方針，是通過(guò)下級(jí)的努力來(lái)完成的，所以下屬在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，首先要考慮與上級(jí)的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整。如果下屬目標(biāo)草案中存在與上級(jí)目標(biāo)不協(xié)調(diào)的地方，上司就應(yīng)同下屬討論可能出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)問(wèn)題，指導(dǎo)下屬對(duì)自身目標(biāo)作出調(diào)整。圖10-1上下階層間的調(diào)整◆橫向階層間的調(diào)整由于企業(yè)的各部門并非各自獨(dú)立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標(biāo)，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)橫向階層的目標(biāo)?！景咐磕彻局圃觳拷?jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量40%〞，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時(shí)到貨而無(wú)法按方案進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時(shí)又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，有時(shí)出現(xiàn)不能及時(shí)交貨的情況。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量40%〞的目標(biāo)，就必須與采購(gòu)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對(duì)各自的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。上級(jí)〔生產(chǎn)副廠長(zhǎng)〕亦應(yīng)主動(dòng)協(xié)助下屬〔制造部經(jīng)理〕與相關(guān)單位〔采購(gòu)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理〕進(jìn)行溝通、討論。◆直線部門與職能部門間的調(diào)整職能部門的目標(biāo)是為直線部門目標(biāo)效勞的，通常是銷售目標(biāo)決定后，再?zèng)Q定生產(chǎn)目標(biāo)。相互依賴的部門，先應(yīng)由對(duì)完成企業(yè)總體目標(biāo)影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正。因此，在制定部門目標(biāo)時(shí)，正確的順序應(yīng)該是，先由直線部門定好目標(biāo)，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標(biāo)。不過(guò)，各部門制定目標(biāo)幾乎都在同一時(shí)間，事先難以調(diào)整。為此，職能部門要常與直線部門溝通，預(yù)先定好目標(biāo)草案，然后召開同一階層的目標(biāo)制定會(huì)議，對(duì)不符合整體目標(biāo)的部門目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?！颈局v總結(jié)】雙向溝通制定目標(biāo)是一個(gè)各級(jí)提示〔目標(biāo)自上而下〕、各級(jí)調(diào)整〔目標(biāo)自下而上〕的過(guò)程，雙向溝通無(wú)疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。在工作中，只有嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行，才能把上級(jí)的指導(dǎo)和下屬的參與結(jié)合起來(lái)，把個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)連貫起來(lái)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講如何對(duì)下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作【本講重點(diǎn)】會(huì)談溝通的準(zhǔn)備會(huì)談溝通的考前須知會(huì)談溝通的方式與程序會(huì)談溝通的技巧會(huì)談溝通的準(zhǔn)備工作在會(huì)談溝通前，上司應(yīng)做好準(zhǔn)備工作與前導(dǎo)工作：◆依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關(guān)資料如姓名、職位、職責(zé)說(shuō)明、目標(biāo)內(nèi)容、評(píng)語(yǔ)等；◆事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù)；◆發(fā)放目標(biāo)卡給下屬。此卡在制定目標(biāo)會(huì)談〔第一次會(huì)談〕時(shí)，由上司交下屬填寫；◆事先總結(jié)出修改部屬所定目標(biāo)的理由或說(shuō)明；◆擬定面談的方案，再次詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表；◆發(fā)出通知，約定會(huì)談日期。會(huì)談溝通的考前須知上司要順利同下屬進(jìn)行良好的溝通，就不能無(wú)視以下考前須知：◆上司平時(shí)就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆氣氛輕松，態(tài)度認(rèn)真；◆任何會(huì)談均應(yīng)是一項(xiàng)有準(zhǔn)備的會(huì)談,而非臨時(shí)的湊數(shù)；◆上司對(duì)事情的看法要旗幟鮮明，處理問(wèn)題那么應(yīng)有幽默感；◆應(yīng)該讓部屬多說(shuō)話，而對(duì)于不善辭令的部屬，那么要誘導(dǎo)其發(fā)言；◆保持平等立場(chǎng)，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時(shí)，切勿意氣用事，也不要爭(zhēng)論——只有冷靜下來(lái)才能產(chǎn)生正確的結(jié)論；◆會(huì)談應(yīng)有書面記錄；◆會(huì)談環(huán)境宜寧?kù)o，不受外界干擾；◆利用會(huì)談時(shí)機(jī)，提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界；◆把握要點(diǎn)，開掘問(wèn)題；◆培養(yǎng)部屬有承當(dāng)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。會(huì)談溝通的方式與程序1．會(huì)談溝通的方式◆按接觸方式分直接溝通〔直接會(huì)談〕與間接溝通〔間接會(huì)談〕◆直接會(huì)談是指上司與部屬面對(duì)面直接商定工作目標(biāo)；間接會(huì)談那么間接進(jìn)行?！糸g接會(huì)談，是在企業(yè)龐大，分支機(jī)構(gòu)多，直接會(huì)談?dòng)欣щy時(shí)，通過(guò)文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標(biāo)的有關(guān)資料，使各級(jí)人員研閱，事后把各級(jí)下屬目標(biāo)的調(diào)整意見發(fā)回。假設(shè)能把握鼓勵(lì)的要領(lǐng)，擅于誘導(dǎo)，同樣可以制定符合目標(biāo)原那么的目標(biāo)。不過(guò)，由于間接會(huì)談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會(huì)或不同的解釋。◆對(duì)于目標(biāo)制定會(huì)談，最好采用直接會(huì)談。如果明顯存在困難，那么采用間接會(huì)談?！舭唇佑|人數(shù)分個(gè)別溝通〔個(gè)別會(huì)談〕與集體溝通〔集體會(huì)談〕◆個(gè)別會(huì)談?dòng)欣陂_發(fā)下屬能力，集體會(huì)談可發(fā)揮集體智慧?！籼岣邩I(yè)績(jī)型的目標(biāo)管理，以組織為中心，大多采集體會(huì)談方式。2．雙方溝通的程序◆上司向部屬說(shuō)明本單位目標(biāo)的范圍與方向；◆事前個(gè)別地與部屬討論各人的工作范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及到達(dá)目標(biāo)的途徑和手段，指出各人承當(dāng)?shù)穆氊?zé)；◆交換意見，聽取下屬對(duì)目標(biāo)的意見和看法，討論下屬最適合的工作工程；◆征詢下屬對(duì)完成目標(biāo)的看法；◆發(fā)放目標(biāo)卡——此卡在制定目標(biāo)會(huì)談后，由部屬填寫；◆假設(shè)有必要，約期后再次會(huì)談。會(huì)談溝通的技巧◆力求會(huì)談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場(chǎng)，贏取部屬的尊重與承諾?！纛A(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間，使部屬有所準(zhǔn)備。時(shí)間一旦決定，即應(yīng)如期舉行?！舯３謺?huì)場(chǎng)安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無(wú)法專心，同時(shí)會(huì)使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論?！魬B(tài)度應(yīng)誠(chéng)懇親切，把握下屬優(yōu)點(diǎn)，適時(shí)巧妙地贊揚(yáng)。◆誘導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言。對(duì)不善辭令的部屬，要引導(dǎo)其發(fā)言