如何做好薪酬管理

如何做好薪酬管理員工努力工作的所有理由都是薪酬，因此做好薪酬管理非常重要！那么什么是薪酬管理，如何做好薪酬管理呢？本文從薪酬管理入手，薪酬管理包括薪酬體系設計及薪酬日常管理兩個方面，其次闡述薪酬設計的三個核心問題，最后說明如何做好薪酬日常管理循環(huán)。薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時也是企業(yè)高層管理者和員工最為關注的內(nèi)容。根據(jù)績效管理模型，影響績效的主要因素是員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和激勵效應這四個因素。薪酬的保障作用可以提高員工的技能，而薪酬的激勵作用可以充分實現(xiàn)激勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，在以績效管理為核心的人力資源管理中，薪酬管理占有重要地位。如何做好薪酬管理一、什么是薪酬管理1、薪酬管理的含義薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬管理模型見下圖。什么是薪酬管理薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。提示薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此薪酬管理應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。2、薪酬管理目標薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標：效率、公平、合法。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。達到效率和公平目標，要解決好穩(wěn)定和發(fā)展的關系問題，最大程度實現(xiàn)薪酬的激勵作用；而合法性是薪酬的基本要求—合法是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。（1）效率目標效率目標包括兩個層面：第一個是站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值；第二個是站在投入角度來看，可以實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。（2）公平目標公平目標包括三個層次：結果公平、過程公平和機會公平。結果公平是指組織在進行人事決策、制定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。員工對于結果公平的認知，來自于其對工作的投入與所得進行的主觀比較，在這個過程中，還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。結果公平分為自我公平、內(nèi)部公平和外部公平三個方面。自我公平即員工獲得的薪酬應與其付出相匹配；內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同員工獲得的薪酬應與其對企業(yè)做出的貢獻相匹配；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似崗位的薪酬應基本相同。過程公平是指在制定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，規(guī)則提前制定，程序公平一致，標準透明、過程公開等。過程公平也稱之為程序公平，相較于結果公平是更高層次上的公平，公司發(fā)展到一定階段需要加強制度建設，其目的就在于實現(xiàn)程序公平。提示過程公平（程序公平）做的好，會對結果公平有較大促進作用；過程公平做得不好，比如規(guī)則不合理或者并未嚴格執(zhí)行規(guī)則等都會對結果公平帶來較大損害。機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。提示在目前社會發(fā)展階段，企業(yè)追求適度的機會公平是必要的，但不能太過于注重機會公平，否則會產(chǎn)生非常嚴重的負面效果，畢竟資源是稀缺的、機會是有限的，企業(yè)沒有能力給所有的員工提供同樣足夠多的資源和機會。（3）合法目標合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合法律法規(guī)、政策條例要求，比如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規(guī)定。合法目標的另外一個含義，是在進行企業(yè)管理變革、薪酬改革等涉及員工切身利益等重大問題時，企業(yè)制定的薪酬策略除應符合國家法律法規(guī)、政策條例的要求外，還應體現(xiàn)以人為本的精神，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。二、如何設計薪酬體系（一）、什么是好的薪酬體系適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具有激勵效應，實現(xiàn)內(nèi)部公平性，具有一定外部競爭性，同時有利于人工成本控制的薪酬體系，有以下三個特點。什么是好的薪酬體系第一，是真正的崗位工資制，表現(xiàn)在員工崗位變動工資會有變化。實行崗位工資制，承認崗位的價值貢獻，對于建立有效的激勵機制以及解決薪酬內(nèi)部公平、外部公平問題非常重要。職務等級工資注重職務級別，忽略同一職務等級不同崗位價值差別因素，因此不是真正意義上的崗位工資制；有些企業(yè)實行的崗位工資制度，崗位變動后薪酬并不能降低下來，這也不是真正的崗位工資制。第二，薪酬晉級機制完善，其一，不是普調(diào)機制，能實現(xiàn)整體調(diào)整和個別調(diào)整；工資晉級激勵是最重要的激勵，因此工資晉級機制非常重要，很多企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的薪酬晉級機制，大部分以薪點法為基礎的薪酬制度薪酬晉級機制都有缺陷；有些企業(yè)薪酬雖然有晉級空間，但只能實現(xiàn)普調(diào)，這是老板們最不情愿的加薪方式。其次，薪酬晉升有封頂保底機制，實行晉級機制，大部分企業(yè)會采取一崗多薪制，保底（最低檔）是為了解決公平問題，往往是崗位的基準價值，封頂是為了控制人工成本，同時有利于公司人力資源優(yōu)化配置。第三，與團隊、個人業(yè)績緊密聯(lián)系，任何人不會因為公司、團隊業(yè)績下降而竊喜。（二）薪酬設計的三個核心問題薪酬設計的三個核心問題1、內(nèi)部一致性和薪酬結構內(nèi)部一致性指的是同一組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間薪酬的比較，這種對比是以各自對組織目標所做貢獻大小為依據(jù)的。內(nèi)部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學、合理地設計不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評價是解決內(nèi)部一致性問題的一種方法。薪酬結構是指在組織內(nèi)部員工的薪酬差異性，包括不同層級員工薪酬差別、同一層級不同崗位員工薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層面。薪酬結構由薪酬等級數(shù)目和薪酬等級差別兩個方面來決定。一般情況下，薪酬等級是兩個維度的，包括職等數(shù)目和薪級數(shù)目。薪酬等級差別包括職等差別和薪級差別兩個方面。職等差別反映相鄰職等薪酬的差別，這個差別一般比較大；薪級差別則反映同一職等、相鄰薪級薪酬的差別，這個差別往往比較小。提示內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評價是解決內(nèi)部一致性問題的一種方法，要科學合理設計不同任職者、不同崗位、不同層級薪酬差距還需要多種方法和技術手段。2、外部競爭性和薪酬水平外部競爭性是指企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬水平給自己企業(yè)薪酬水平定位。外部競爭性決定著薪酬目標的兩個方面——公平和效率，因此外部競爭性是薪酬策略最核心的內(nèi)容。一方面，企業(yè)確定薪酬水平時，應使員工感覺到外部公平，否則就不能保留和吸引優(yōu)秀員工；另一方面，應使薪酬水平的增加能給公司帶來更大的價值，實現(xiàn)薪酬的效率目標。薪酬水平問題是外部競爭性問題，企業(yè)通常通過薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭性問題。企業(yè)應考慮當?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁剑瑏頉Q定公司的薪酬水平。提示在薪酬設計過程中，外部競爭性問題主要是核心業(yè)務崗位薪酬水平問題，企業(yè)應密切關注核心業(yè)務崗位的市場薪酬水平；如果核心業(yè)務崗位薪酬水平過低，企業(yè)薪酬策略又不得當，將面臨較大的業(yè)務人員流失風險。3、員工貢獻度和薪酬構成薪酬構成是指薪酬由哪些項目構成以及各項目間的比例關系，比如某企業(yè)薪酬項目由基本工資、工齡工資、績效工資、學歷補貼、年底獎金等構成，基本工資、績效工資占80%，其他大約占20%。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬構成元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體，還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。員工貢獻度是指企業(yè)相對重視員工業(yè)績的程度，對高績效員工的重視和激勵程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。平均主義導向和個人業(yè)績導向是兩種極端的模式。在某些組織中，員工的收入與其對組織的貢獻是沒有關系的，員工一般不會有業(yè)績壓力；而在某些組織中，員工會感受到比較大的業(yè)績壓力，如果不能給組織帶來價值，將被組織淘汰。提示3PM薪酬設計與傳統(tǒng)薪酬設計有較大不同，傳統(tǒng)薪酬設計中的薪酬結構本文稱之為薪酬構成，傳統(tǒng)薪酬設計中的薪酬水平，本文分為薪酬結構和薪酬水平兩個角度來闡述，正是由于這種新的劃分，薪酬設計思路和方法有了較大突破，敬請讀者注意。三、薪酬日常管理薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，也稱之為薪酬成本管理。薪酬預算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。因此，詳細分析成本構成以及成本變化趨勢，是企業(yè)進行薪酬預算的首要工作。如何做好薪酬日常管理（一）薪酬成本及薪酬預算1、人工成本站在企業(yè)的角度來看，組織在提供產(chǎn)品或服務的過程中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和就是企業(yè)的人工成本。（1）員工工資總額員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)支付給本企業(yè)員工的全部勞動報酬總和，包括工資、獎金、津貼補貼等所有貨幣形式的收入。（2）社會保險費用社會保險費用是為了解決員工生、老、病、死、傷殘、失業(yè)時獲得物質(zhì)幫助問題，企業(yè)和員工法定必須繳納的費用。目前，普遍實施的社會保險有養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和生育保險，其中養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險由單位和個人共同繳納，而工傷保險和生育保險由單位繳納。社會保險費用在人工成本中占有非常大的比例，公司繳納的部分大約占工資總額的30%以上，其中基本養(yǎng)老保險費用占絕大部分。（3）其他人工成本1）職工福利費用2）職工教育經(jīng)費3）勞動保護費用4）職工住房費用5）工會經(jīng)費2、人工成本分析薪酬成本管理要正確判斷企業(yè)目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企業(yè)所能承受的范圍內(nèi)，以及薪酬成本未來發(fā)展變化趨勢等，必須要有量化的指標準確地反映企業(yè)的薪酬支出狀況，這是薪酬成本分析和成本控制的依據(jù)。薪酬成本指標主要有水平指標、結構指標、投入產(chǎn)出指標和成本指數(shù)指標四種。人工成本占總成本費用的比例是企業(yè)、行業(yè)以及國家間商業(yè)競爭的重要指標，因為價格是商品競爭中最重要的因素，而商品價格一方面由供需影響，另一方面由產(chǎn)品成本影響，在同等產(chǎn)品質(zhì)量情況下，人工成本在總成本費用中的高低決定著公司產(chǎn)品的競爭力。人工成本由工資總額、社會保險費用以及其他間接費用構成，一般情況下，社會保險費用是工資總額的30%左右，而與招聘、培訓有關的間接費用所占的比例，不同的公司差別很大，在某些高科技企業(yè)，這方面的費用支出很大，而有些企業(yè)在這方面的支出比較有限。人工成本投入產(chǎn)出指標采用人工成本利潤率、勞動分配率、收入人工成本率來表示。人工成本利潤率的變動趨勢反映著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變動趨勢，如果人工成本利潤率下降，可能說明存在兩個方面的問題：一方面是產(chǎn)品盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。人工成本率的持續(xù)下降意味著產(chǎn)品競爭力的下降，也意味著企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)應該采取針對性措施解決這個問題。勞動分配率表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關系。通過對同一企業(yè)不同年度勞動分配率的比較，同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低及變化趨勢，這對企業(yè)薪酬決策具有重要意義。收入人工成本率反映企業(yè)人工成本耗費和經(jīng)營收入的比例關系，它是衡量企業(yè)盈利水平和成本水平的一個綜合指標。收入人工成本率越低，表明企業(yè)控制人工成本支出的能力越強，經(jīng)營效率越高。3、薪酬預算企業(yè)在每一個財政年度開始前會制定下一年度的財務預算，而薪酬預算是財務預算的一個重要組成部分。薪酬預算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。（1）薪酬預算工作應該達到以下目標：1）使人工成本的增長與企業(yè)效益增長相匹配通過人工成本的適當增長，可以激發(fā)員工的積極性，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。提示在企業(yè)人工成本變動過程中，一般會出現(xiàn)企業(yè)投入的邊際人工成本等于企業(yè)獲得的邊際收益狀態(tài)。薪酬預算就是要找到這個均衡點，在使勞動者薪酬得到增長的同時，使企業(yè)獲得的收益最大化。2）將員工流動率控制在合理范圍薪酬待遇是影響員工流動的主要因素之一，健康的企業(yè)員工流動率應該保持在一個合理范圍。提示員工流動率過高，員工缺乏忠誠度，員工沒有安全感；員工流動率過低，員工工作缺少壓力，工作缺乏積極性，企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，因此過低的流動率對企業(yè)也是有害的。薪酬預算要考慮使員工流動率保持在合理范圍。3）引導員工的行為符合組織的期望通過薪酬政策，鼓勵組織期望的行為以及結果；通過薪酬結構以及薪酬構成的調(diào)整，體現(xiàn)公司對某系列崗位序列人員的重視，從而體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略變化；通過對組織期望行為的激勵，鼓勵大家向著組織期望的目標努力。提示如果企業(yè)在變動薪酬或績效薪酬方面增加預算，而在基本薪酬方面控制預算的增長幅度，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進行激勵，那么員工就會重視自身職責的履行以及高績效水平的達成，這樣就達到了組織期望的目標。（2）薪酬預算需要考慮的因素1）企業(yè)外部環(huán)境變化在制定薪酬預算時，企業(yè)應詳細分析外部勞動力市場價格變化情況、消費者物價指數(shù)變化、國家社會保障政策變化以及外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響等多方面因素。勞動力市場價格變化會反映到固定薪酬預算方面；國家社會保障政策變化會反映到社會保險費用預算方面；消費者物價指數(shù)變化以及企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化會對工資總額預算有比較大的影響。在薪酬總額預算受到限制的情況下，企業(yè)管理者必須權衡人工成本在工資、社會保險費用以及招聘、培訓等其他方面費用的分配，不同的分配傾向體現(xiàn)公司人力資源管理工作重心的變化。2）企業(yè)內(nèi)部因素薪酬預算還應著重考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，包括歷史薪酬增長率及企業(yè)目前支付能力。企業(yè)應該保持歷史薪酬增長率的穩(wěn)定性，尤其是保持人均平均薪酬增長率的穩(wěn)定性，不能突然大幅度增長，最好是各年度穩(wěn)定增長，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性。（3）薪酬預算編制過程企業(yè)在編制薪酬預算時，首先應該對公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件有充分掌握與分析，這樣可以清楚地知道企業(yè)目前的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰(zhàn)和機遇，只有這樣，才能比較準確地預算需要支付的人工成本。企業(yè)常用的薪酬預算方法有自上而下法和自下而上法以及這兩種方法的綜合應用。1）自上而下法自上而下法是通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)（銷售收入、企業(yè)增加值等）做出預測，結合企業(yè)人工成本歷史數(shù)據(jù)，分析企業(yè)面臨的環(huán)境和條件，對年度人工成本做出預測，并將人員配置及人工成本分解到各部門。在企業(yè)經(jīng)營比較穩(wěn)定的情況下，通過收入人工成本率以及勞動分配率來預算人工成本比較簡單、易行。提示如果企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳，可以參考行業(yè)數(shù)據(jù)來進行薪酬預算，在這種情況下，企業(yè)收入人工成本率以及勞動分配率都會高于行業(yè)水平，因此用行業(yè)數(shù)據(jù)來進行預算得出的數(shù)值將小于用企業(yè)數(shù)據(jù)得出的數(shù)值。這樣會給各級管理者帶來一定壓力，因此一定要具備有效的激勵措施，才能促進員工的積極性，從而促使企業(yè)取得較好的效益；否則可能會帶來員工的不滿，不僅不能給企業(yè)管理帶來改善，可能還會使企業(yè)業(yè)績進一步下滑。2）自下而上法自下而上法是各部門根據(jù)企業(yè)制定的經(jīng)營目標，提出本部門人員配置數(shù)量及薪酬水平，人力資源部門根據(jù)勞動力市場狀況、企業(yè)內(nèi)部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據(jù)相關經(jīng)營數(shù)據(jù)及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數(shù)據(jù)，就可以得出公司整體的薪酬預算。3）綜合法提示事實上，企業(yè)薪酬預算編制過程都是自上而下和自下而上的結合，只有堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，將企業(yè)目標層層分解，同時充分尊重各級管理者和員工的意見與建議，企業(yè)才能對外部環(huán)境以及內(nèi)部條件有更清楚的認識，這樣的預算才更切合實際，才能被廣大員工易于理解和接受，才能得到切實、有效的執(zhí)行。（4）薪酬總額確定企業(yè)人工成本總額可以根據(jù)銷售收入凈額、企業(yè)增加值、盈虧平衡以及綜合效益等來確定，分別稱之為銷售凈額法、勞動分配率法、盈虧平衡法和工效掛鉤法，其中，工效掛鉤法在國有企業(yè)中得到廣泛的應用。（二）薪酬支付及成本監(jiān)控薪酬計算支付包括各種假期薪酬如何計算、薪酬發(fā)放形式以及是否保密等有關方面內(nèi)容。各種假期薪酬如何計算主要包括兩個方面內(nèi)容：加班工資如何計算，以及缺勤薪酬如何計算。1、加班工資計算對于加班工資計算問題，由于國家對工作日延長工作時間、休息日工作、法定休假日工作加班工資標準都有明確規(guī)定，即分別支付不低于工資1.5倍、2倍、3倍的報酬。但事實上，關鍵問題是如何界定工資基數(shù)問題。由于目前很多企業(yè)薪酬結構元素比較復雜，有基本工資、績效工資、獎金，以哪幾部分作為加班工資基數(shù)，是值得探討的問題。根據(jù)目前各地實際情況，加班工資基數(shù)確定一般依據(jù)以下原則：①按照勞動合同約定的勞動者本人工資標準確定；②勞動合同沒有約定的，按照集體合同約定的加班工資基數(shù)以及休假期間工資標準確定；③勞動合同、集體合同均未約定的，按照勞動者本人正常勞動應得的工資確定。值得注意的是，依照前款確定的加班工資基數(shù)以及各種假期工資，不得低于本市規(guī)定的最低工資標準。對于實行月工資制的企業(yè)，應將月工資折算為日工資，折算公式為：日工資=月工資÷21.752、缺勤工資、獎金計算提示缺勤包括三種情況：一種是符合國家規(guī)定的假期，如計劃生育假、產(chǎn)假、婚喪假、工傷假、探親假、帶薪假期等；第二種是屬于個人原因經(jīng)批準的，如事件、病假；第三種是個人原因未經(jīng)批準的，如曠工等。針對第一種情況，國家、省、市都有相應規(guī)定，但如何確定工資基數(shù)是同樣存在的問題，不同的地區(qū)有不同的規(guī)定，但假期工資不能低于最低工資標準是最基本原則。針對第二種情況，關于事假，可以全額扣除所有工資，但在企業(yè)操作中，根據(jù)企業(yè)文化特征和薪酬計算方便性，一般扣除固定工資、績效工資、獎金、補貼的全部或部分；對于病假，國家和地方也有相應制度規(guī)定，長期病假薪酬問題是非常棘手的問題，因為長期患病員工一般生活比較困難，較少發(fā)放薪酬會對其生活帶來嚴重影響，因此大部分公司都給予病假員工較多關照，但問題是如果不能嚴格執(zhí)行病假批準程序，可能會被某些懶散員工所利用，小病變大病，長期泡病號，這樣會給企業(yè)帶來嚴重負面影響。針對第三種情況，關于曠工怎么扣工資，法律沒有明確規(guī)定，一般企業(yè)自行掌握，根據(jù)制度執(zhí)行，但企業(yè)薪酬制度應得到員工認可及勞動局備案。另外，不同所有制企業(yè)關于曠工的處理也不盡相同，在此不詳細陳述。3、薪酬支付時機的選擇對于薪酬支付的時機，不同的員工會有不同的心理需求。同一員工由于年齡的增長、經(jīng)濟狀況的改變、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化等因素的影響，對薪酬支付的時機也會有不同的偏好。選擇支付時機，一般要考慮以下因素：1）員工年齡因素的影響有關研究表明，人的主觀感覺會隨著年齡的增長而變快，對于同一個時間單位，年輕人感覺過得慢，而年長的員工感覺過得快。另外，年長員工一般比年輕員工忠誠度高，經(jīng)濟狀況會好一些，因此對年輕員工必須及時支付，無論是發(fā)放獎金還是其他激勵措施，都應及時進行激勵；而對年長員工，可以一定程度延時支付。在薪酬管理實踐中，年長員工大部分比較認可獎金到年終發(fā)放，而年輕員工一般對這種方式不認可。其主要原因是：年長員工對年終獎金預期比較肯定，認為一定會得到這筆獎金，同時年底發(fā)放數(shù)額較大，相當于平時省下來這筆錢；年輕員工不認可的理由是，他們不確信年底能否得到這筆錢，同時平時收入少、入不敷出，也使年輕員工希望及時兌現(xiàn)獎金。2）員工不同知識水平的影響員工的知識水平、心理素質(zhì)、人生價值觀不同，對于薪酬的認識和感受也不一樣。對于職務較高、自制力強、知識水平較高的員工，可以采取延時支付，因為頻率過高而強度不大的激勵對他們的激勵作用不是很大；而對于心理素質(zhì)較差、工作積極性不高的低層級崗位員工，應該采取及時激勵。3）根據(jù)企業(yè)的需要選擇不同的時機在績效工資制實施中，績效工資、獎金發(fā)放周期是很重要的問題。發(fā)放周期的選擇一般需要考慮兩方面因素：一方面，發(fā)放周期受到績效考核周期的制約；另一方面，不同發(fā)放周期對個人所得稅的計算也有影響。提示對于發(fā)放周期和考核周期的關系，有三種處理方法，應根據(jù)企業(yè)實際情況選用：一是績效考核后發(fā)放；二是按月度預發(fā)，績效考核后多退少補；三是將上一考核期間考核結果作為下一考核期間績效工資計算發(fā)放的依據(jù)。對于個人所得稅問題，國家有關稅法規(guī)定：“納稅人取得全年一次性獎金收入，單獨作為一個月工資、薪金所得計算；將雇員當月內(nèi)取得的全年一次性獎金除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)；全年一次性獎金的計稅辦法對每個納稅人一個納稅年度內(nèi)只允許采用一次；雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金，如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合并，按稅法規(guī)定繳納個人所得稅?！碧崾靖鶕?jù)稅法這個條款規(guī)定，對于薪酬水平較高的員工：年末大比例發(fā)放獎金對減少所得稅負擔是有利的，最佳比例在20%～40%之間；大量發(fā)放季度獎金是不利的，應該將季度獎金平均分配到月度中；企業(yè)在發(fā)放獎金的過程中應該注意，避免出現(xiàn)“多發(fā)錢少拿錢”的情況，這種情況指的是雖然增加了獎金發(fā)放，但由于應繳稅款增加的更多，因此拿到手的錢反而更少了。4、薪酬保密策略企業(yè)為員工支付薪酬的方式有兩種：保密式和公開式。很多企業(yè)支付薪酬采取保密形式，其目的是通過將薪酬數(shù)據(jù)信息保密，來減少員工在薪酬分配方面的矛盾，避免使員工感到不公平。但是這種方法往往會起到相反的效果，越是保密員工越是猜疑，從而引起員工的不公平感。采取薪酬公開政策的企業(yè)往往強調(diào)公平、公正、公開原則，注重內(nèi)部公平和外部公平，公開式薪酬可以將有關信息傳達給員工，實現(xiàn)薪酬的激勵作用。既然目前很多企業(yè)采取薪酬保密制度，說明薪酬保密有其合理性，是適合其企業(yè)現(xiàn)狀的。保密薪酬在以下幾個方面給人力資源管理者帶來了好處：提示企業(yè)到底應該實行薪酬保密制度還是薪酬公開制度應該根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定。從理論上講，薪酬公開是追求過程公平，但過程公平發(fā)揮作用的前提是能實現(xiàn)結果公平，如果結果不公平，過程公平將失去意義。如果企業(yè)薪酬管理、績效管理水平都較高，能做到薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭性，實行薪酬公開制度無疑是正確的；但如果企業(yè)基礎管理水平較差，沒有系統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)支撐，同時員工內(nèi)部收入差距還比較大，這種情況就應該實行薪酬保密制度。需要注意的是，對薪酬公開應該有正確認識，薪酬公開并不是薪酬制度、各崗位薪酬數(shù)據(jù)都公開，因為薪酬是公司最核心的機密，薪酬公開只是相對的。一般情況下，員工可以知道相關崗位員工薪酬大致范圍、本崗位薪酬數(shù)據(jù)及晉級空間，至于其他無關崗位員工薪酬是沒必要知曉的。提示薪酬公開更應在薪酬計算和發(fā)放環(huán)節(jié)、本部門所有員工績效考核等級以及績效工資數(shù)額、獎金數(shù)額都應使大家互相知曉，激勵業(yè)績優(yōu)異者，鞭策業(yè)績低下者。5、薪酬成本控制對企業(yè)薪酬成本進行控制是現(xiàn)代企業(yè)必須研究的課題，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造價值、實現(xiàn)利潤，因此對成本包括人工成本進行控制是非常必要的。在進行薪酬成本控制時，一方面要加強對薪酬制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，保證企業(yè)所有員工都按照公司薪酬制度計付薪酬，不能存在超標準發(fā)放薪酬現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)在進行薪酬設計時，要考慮以下幾方面因素：（三）薪酬調(diào)整公司薪酬體系運行一段時間后，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系可能不適應企業(yè)發(fā)展的需要，這時應對企業(yè)薪酬管理做系統(tǒng)的診斷，確定新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調(diào)整。薪酬調(diào)整是保持薪酬動態(tài)平衡、實現(xiàn)組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調(diào)整包括薪酬水平調(diào)整、薪酬結構調(diào)整和薪酬構成調(diào)整三個方面。如何做好薪酬調(diào)整工作1、薪酬水平調(diào)整薪酬水平調(diào)整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平進行調(diào)整的過程。薪酬水平調(diào)整包括薪酬整體調(diào)整、薪酬部分調(diào)整以及薪酬個人調(diào)整三個方面。薪酬整體調(diào)整是指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調(diào)整。薪酬部分調(diào)整是指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個人業(yè)績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。薪酬個人調(diào)整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的