授權(quán)藝術(shù)-讓員工跑起來高級管理培訓(xùn)教材

PAGE讓員工跑起來的高級管理培訓(xùn)《授權(quán)藝術(shù)》授權(quán)的困惑

各位領(lǐng)導(dǎo)（管理）者是否經(jīng)常碰到以下的困惑——

“哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢！唉！現(xiàn)在的年輕人呀……”

“我手里都沒權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個部門經(jīng)理，其實就是整天聽吆喝的，何況他們呢！”

“誰說我沒授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問題我負(fù)責(zé)。下面的人也真給我爭氣，事都辦得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么說你的嗎？）

“現(xiàn)在這些人，你不給他點權(quán)，他說你不授權(quán)，沒法工作；你授點權(quán)給他，他又在下邊胡來，拿著雞毛當(dāng)令箭，真不知怎么辦才好……”

“你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財，還不如不授權(quán)呢?！?/p>

“不是不授權(quán)，是火候沒到，下面的人能力不夠，等什么時候他們能力達(dá)到了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰愿意累個半死卻讓下面人閑著？這不是沒辦法嘛！”

“這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？”

“授權(quán)？授給誰？授給張三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來沒幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個老油條，你撥一下他動一下，不撥不動。”

“你授權(quán)給他，他整天早請示晚匯報，表面看來很尊重我，實際上是他自己拿不出個主意……”

如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學(xué)習(xí)授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。

有效授權(quán)的基本功能

1．有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本

【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】

A企業(yè)規(guī)定：為對貨幣資金開支實行嚴(yán)格的控制，在年度預(yù)算內(nèi)的資金預(yù)算，5萬元以下的開支由財務(wù)處長審批；5萬元～20萬元的開支由總會計師審批；20萬元～50萬元的開支由總會計師簽署意見，總經(jīng)理審批；50萬元以上的開支由董事會商議決定。

某日，公司采購部門送來付款申請及相關(guān)憑證，要求按照采購合同約定，用轉(zhuǎn)賬支票支付上月采購某種貨物的貨款6萬元。

碰巧當(dāng)日總會計師在外出差，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請假，小李的個人名章和票據(jù)經(jīng)財務(wù)處長同意由小王保管，但小王平時只負(fù)責(zé)日常零星開支和與銀行對賬，不經(jīng)手支票開立事務(wù)。因此財務(wù)處長答復(fù)采購處，暫時無法支付貨款。

但是采購部說按照采購合同，當(dāng)日若無法付款，將支付供貨方一定的違約金。在此情況下，財務(wù)處長著手啟動了臨時授權(quán)程序。

第一，他立即與總會計師取得聯(lián)系，說明具體情況，總會計師同意先由財務(wù)處長代簽，出差回來后再辦理補簽手續(xù)。財務(wù)處長將總會計師的特別授權(quán)意見及時告知了相關(guān)復(fù)核人員。

第二，財務(wù)處長授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來后仍各歸其位，各負(fù)其責(zé)。

第三，向管理公司法定代表人圖章的小張說明情況，取得其支持。至此，特別授權(quán)程序完成，采購貨款得以順利支付。

?管理啟示

應(yīng)該說本案例中的企業(yè)在財務(wù)方面設(shè)置了非常規(guī)范的審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無疑對一個企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營起到了非常好的作用。財務(wù)權(quán)的特點就在于保守與穩(wěn)健。

可以看出本案例涉及的這個企業(yè)是一個制度比較規(guī)范的企業(yè)?？倳嫀熢谕獬霾?，負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請假暫時無法支付貨款，而財務(wù)處長只有5萬元的審批權(quán)，6萬元的審批權(quán)在總會計師的手上。總會計師出差本就應(yīng)該啟動授權(quán)，以避免造成因為需要總會計師啟動授權(quán)程序而增加的溝通成本。本案例至少有三點啟示：

（1）授權(quán)應(yīng)該建立在分工基礎(chǔ)上。也就是財務(wù)問題的授權(quán)，一般情況下在他們原有分工范圍內(nèi)，這樣有利于實現(xiàn)授權(quán)的目標(biāo)，但又超越原有的工作權(quán)限與職責(zé)，所以需要啟動授權(quán)程序。

（2）在企業(yè)組織中充分向下授權(quán)、降低決策層級，將決策點置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程中作用的效果。這樣就會大大提高工作效率，節(jié)約成本。（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強調(diào)打破“在階層制管理下每個員工被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性”的局面。本著“流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，強調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機組織”，在“有機組織”中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。這種理念對中國的很多企業(yè)與組織將是新的追求與挑戰(zhàn)。

2．有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人

諸葛亮用自己忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國霸業(yè)，治理“天府之國”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。

其實培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們在實踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。

孟子說：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未來領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的成長過程。

所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會某個觀念或技能，而無法替代實際工作帶來的體驗。

杰克?韋爾奇說：“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長?！笨梢?，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計劃。

1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班?！痹谶@8個人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。

之后，周耀庭對這些接班人都進(jìn)行了有目的的實戰(zhàn)培養(yǎng)和開發(fā)。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競爭者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門人。

周耀庭就是通過授權(quán)管理方式來培育員工、培養(yǎng)接班人的。管理者有時會有誤區(qū)，他們往往會擔(dān)心下屬“功高蓋主”。其實作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵團(tuán)隊超越的胸懷；不僅要腳踏實地地拼搏，還要具備激勵和提攜下屬的韜略。實際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領(lǐng)導(dǎo)有方。激勵他人成功是自己最大的成功，促使他人進(jìn)步的喜悅是自己最大的喜悅。

3．有效授權(quán)可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創(chuàng)造性

【案例：希爾頓的用人之道】

唐拉德?希爾頓（1887—1979）是曾控制美國經(jīng)濟的十大財團(tuán)之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。

在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說：“你可以到畜欄里工作了?！?/p>

小希爾頓開始上學(xué)以后，做過助理店員，是學(xué)徒，并按月領(lǐng)薪。

小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書了。父親同意了，并說：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣?安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和寶貴的經(jīng)驗，正是這些促成了他日后的成功。

然而，在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。也許是因為21歲那年親歷了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對是錯。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。

在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯的?！比缓?，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責(zé)，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。

?管理啟示

希爾頓的處事原則是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

正是由于希爾頓授權(quán)時對下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶——團(tuán)隊精神和微笑。

希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。

4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧

有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做得更好？

【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】

戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應(yīng)酬，忙著計劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。有一次，在公司高層擴大會議上，他特別強調(diào)，他一天除了用6小時睡覺，其余時間都在工作。

那么他這么忙對于一家企業(yè)來說，是不是好的現(xiàn)象呢？又或者說，這樣“嘔心瀝血”的員工是不是好員工、好經(jīng)理呢？

據(jù)戴青說：“除睡覺外，其余的18個小時，他每一個小時工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個小時內(nèi)的每一秒鐘為公司做事?！?/p>

但是，這么忙到底是工作的設(shè)計有問題？還是員工能力有問題呢？又或者是因為工作流程、組織結(jié)構(gòu)不良呢？

劉永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開兩次集團(tuán)的總經(jīng)理會議，至今已是第13屆，在第一次開會時，他樣樣都要兼顧，結(jié)果一個人講了14個小時?，F(xiàn)在，集團(tuán)的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見過兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。

?管理啟示

很多企業(yè)的管理人員，都認(rèn)為當(dāng)頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實上，這是一種錯誤的觀念，責(zé)任大并不可以理解為工作忙。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應(yīng)該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應(yīng)是他們的基本工作。著名的管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過：動腦的時間越長，動手的時間就越短。

在工作時間內(nèi)，管理者與部屬的工作量及工作負(fù)荷應(yīng)該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認(rèn)為24小時不夠用，根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)驗，這位管理者肯定是不懂得充分授權(quán)，或者說不舍得授權(quán)，大大小小的事一把抓，才會如此。

例如，一位會計經(jīng)理可能要花8個小時的工作時間，去開會協(xié)調(diào)一項新制度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準(zhǔn)備出來的。這就是通過授權(quán)把時間花在最應(yīng)該花的地方。

成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán)

【案例：王石——登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】

“每個人都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自己。努力向上，即便前進(jìn)一小步也有新高度。做最好的自己，我能。”這句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了。

作為中國民營房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚——萬科集團(tuán)的董事長，王石從1999年就開始退居二線。不過，他可一點兒都不清閑，因為他早早就找到了自己的“摯愛”——登山。

在先后完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北極和南極的探險后，2006年，51歲的王石為自己定的下一個人生角色是社會活動家。自此，參加各種公益活動以及NGO組織，就成為王石生活中一個新的組成部分。

在過去5年中，王石將個人收入的1/3都用于公益活動。王石認(rèn)為，企業(yè)家走向成功有三個階段，第一是創(chuàng)業(yè)，第二是管理成熟，第三是承擔(dān)廣義的社會責(zé)任?！艾F(xiàn)在應(yīng)該是所有企業(yè)都邁向第三階段，做企業(yè)公民的時候了?！?/p>

王石的博客叫“山在那”。

眾所周知，王石喜歡登山。關(guān)于他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現(xiàn)了問題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來診斷出腰椎骨長了個血管瘤，因其壓迫神經(jīng)引起左腿疼痛。

醫(yī)生警告他：“什么運動都不能進(jìn)行，從現(xiàn)在起必須臥床，準(zhǔn)備動手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會引起下身癱瘓！”聽聞此言，王石腦海中閃過的第一個念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟西藏。因為一旦坐上了輪椅，就再也實現(xiàn)不了自己從小的夢想了。

打點行李，王石進(jìn)入西藏，從此開始了他的登山傳奇。

從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛好者成長為中國登山協(xié)會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。

有人問王石為什么喜歡登山，他的回答是：“很多人以為我是為了健康而選擇登山，其實不是，登山只是我選擇的生活狀態(tài)，但我想我應(yīng)該在命運的挑戰(zhàn)面前做些事情?！?/p>

至今，王石仍保持著國內(nèi)登頂珠峰的最年長紀(jì)錄。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北極和南極的探險后，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國的企業(yè)家中，又能有幾人？

按照王石自己的說法：“特別是2003年之后，我出席一些場合，一般主持人都會這樣介紹：現(xiàn)在請著名的登山家王石先生進(jìn)行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯?！?/p>

?管理啟示

從王石的例子中，可以發(fā)現(xiàn)王石是1995年開始登山之旅的，而1999年之前他還身居總經(jīng)理一職。但是無論他是否身居總經(jīng)理或董事長，也無論他是否在公司，萬科依然強健地發(fā)展。管理學(xué)告訴我們，一個最成功的管理者應(yīng)該做到任何一個人離開公司都不會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。王石能做到這點，非通過建造強大的企業(yè)管理機制和對正確的人作出正確的授權(quán)不可。誠如柳傳志先生所講：作為一個總裁，最重要的是“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。”這樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過于繁忙，更不能對具體事務(wù)事必躬親，否則就會失去方向?！伴e者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。為上者閑，一要氣定神閑，才有時間考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向，才能運籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢”，舉賢不避外，唯才是用，最終才會使得管理的各個層面都有適合的人才，事情都辦得穩(wěn)妥，這樣老板就更閑了。

授權(quán)管理的重要準(zhǔn)則

授權(quán)管理的兩條基本準(zhǔn)則

可以替下屬承擔(dān)責(zé)任，但是不可以替下屬做事。

任何時候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題，你的問題絕不能變成我的問題。

【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識】

吳牛問喘

西漢時期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。

?管理啟示

為了提高管理的效率，可以通過授權(quán)和分權(quán)來減輕上級負(fù)擔(dān)，激發(fā)下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則后果就是既干預(yù)下屬工作，又為自己增添了額外責(zé)任。這就是管理學(xué)上說的越級管理。越級管理不利于一個組織的良好運行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責(zé)與定位。

【案例：拒絕逆向授權(quán)——趕走“猴子”】

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內(nèi)涵，因為它涉及經(jīng)理和他們的上司、其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系，同時與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬都緊密關(guān)聯(lián)。

具體而言，有三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其他經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。因為老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣“自己的時間”便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分，以此來提高自由支配時間部分，然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，下面我們使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

猴子管理（一）

假設(shè)有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦。”此時，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，他如此這般將問題匯報一番。

盡管你有事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。

幾分鐘后，你看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事要處理。這個問題，看來我一時半會兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？”

你趕忙離開，不知不覺中也背走了你下屬的那只“猴子”。

兩天后，下屬如約打來電話：“老板，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”

忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！芭?，實在不好意思。這兩天我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你再過幾天來看看，好嗎？”

“沒有問題，沒有問題。”下屬非常能體諒你。

一周之后，你又接到他的電話。不等他開口，你已經(jīng)感到十分歉意，并再一次請求下屬“寬限”幾日……

此刻，你似乎有些焦頭爛額，因為在你的周圍已滿是你自己的以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子”——你已成為問題的真正中心。

猴子管理（二）

有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示該怎么辦?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番。

盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。

你一直在認(rèn)真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“您覺得該怎么辦？”

“老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向您求援的呀?！?/p>

“不會吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會兒也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點后我正好有一點兒空，到時你先拿幾個解決方案來，我們一起討論討論?！?/p>

告別前，你還沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風(fēng)暴’訓(xùn)練嗎？實在想不出，找?guī)讉€搭檔來一次‘頭腦風(fēng)暴’不就是啦！明天我等你們的精彩答案?！?/p>

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。

第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指點，我們已有了5個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請您拍板了?！?/p>

即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習(xí)慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見去辦的。”

關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則：

該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著作決定。

作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想作決定，常常是潛意識里不想承擔(dān)作決定的責(zé)任。

下屬不思考問題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個：其一是有“托付思想”，自己不想承擔(dān)責(zé)任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習(xí)慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。

讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。但關(guān)于這一點，與上司不敢承擔(dān)責(zé)任，交付由“集體”來承擔(dān)責(zé)任，以便自己到時好借口于“下屬辦事不力”而推卸責(zé)任的“官僚”作風(fēng)有本質(zhì)差異。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。

對話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比較而言哪一個方案更好？”

“我覺得A方案更好一些。”

“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”

“噢，有道理，看來用E方案更好?！?/p>

“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”

“我明白，應(yīng)該選擇B方案?！?/p>

“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”

憑你的經(jīng)驗，其實你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機會。訓(xùn)練是一個雖慢反快的過程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來更快。

這樣做的好處不言而喻：

打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈。

訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。

讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因為經(jīng)過了這樣一個過程之后，他會覺得自己居然也有解決復(fù)雜問題的能力，自然會增強信心與成就感。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務(wù)。

會激發(fā)下屬的行動力。因為人們往往愿為自己的決定而全力以赴，并愿意為它承擔(dān)責(zé)任。

你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。

“猴子管理”理論告訴我們：

每一個人都應(yīng)該照看自己的“猴子”。

組織中，每一個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你的上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至是上天、命運等。

不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上“主人”的“猴子”。

作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子”，更需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子”。

本書作者特別說明：上述案例是個極經(jīng)典的時間管理案例，時間管理與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬有緊密的聯(lián)系。特此向《哈佛商業(yè)評論》及其作者鳴謝。有效授權(quán)的三要素

1．清晰的任務(wù)本身

【案例：好的任務(wù)描述與壞的任務(wù)描述】

好的描述

CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)

我們是一家銷售小禮品的公司，公司的注冊地在北京。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶數(shù)量還是比較多的。希望能夠建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶資源統(tǒng)一地管理起來。

任務(wù)內(nèi)容：

①銷售管理

日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶管理、傭金管理、費用報告。

②營銷管理

營銷活動計劃的編制和執(zhí)行、計劃結(jié)果的分析、清單的產(chǎn)生和管理、營銷資料管理、對有需求客戶的跟蹤。

③客戶服務(wù)與支持

訂單跟蹤、現(xiàn)場服務(wù)、問題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫、維修行為安排和調(diào)度、服務(wù)協(xié)議和合同、服務(wù)請求管理。

技術(shù)要求：

①要求在Windows平臺上開發(fā)。

②開發(fā)語言要求ASP.NET。

③數(shù)據(jù)庫用Access或MySQL。

投標(biāo)人資質(zhì)：

①有CRM軟件的開發(fā)經(jīng)驗。

②有類似的應(yīng)用成功案例。

③因為涉及后續(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在北京。

壞的描述

CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)

我們要做一個CRM系統(tǒng)。

任務(wù)內(nèi)容：

具有常用的銷售管理和營銷管理以及客戶服務(wù)與支持等功能。

技術(shù)要求：

開發(fā)語言要求ASP.NET。

投標(biāo)人資質(zhì)：

①有類似的應(yīng)用成功案例。

②因為涉及后續(xù)維護(hù)，投標(biāo)人最好在北京。

要知道，一個任務(wù)的發(fā)布，應(yīng)該是讓接受者充分了解任務(wù)的信息。反正是需要說清楚的，不如一次就說清楚。我們不能默認(rèn)別人對任務(wù)是了解的，往往越是那些走得比較親近的人反倒會讓我們犯錯誤。我們以為他們知道我們要什么，但事實上往往并非如此。

2．與承擔(dān)責(zé)任對等的權(quán)力

對于“包青天”的故事，大家都不陌生。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。但在這短短的時間內(nèi)，把號稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲辦無賴刁民。

由于包拯在開封府執(zhí)法嚴(yán)明、鐵面無私、敢于碰硬，貴戚宦官也不得不有所收斂，聽到包拯的名字就感到害怕。婦孺?zhèn)兌贾腊H切稱呼他為“包青天”。那么他有什么高招能使人們稱其為“青天”呢？

①三口鍘刀。這是任何包公戲中決不可少的一份道具。

②尚方寶劍以及各色圣旨。這是包公戲中包拯的又一大法寶。

這幾樣?xùn)|西都是“御賜”的。這就是一種授權(quán)。當(dāng)時的包拯，因為懲治壞人有功而被皇上連升數(shù)級，成為了開封府知府，皇上為了保證其在執(zhí)法過程中的公正、迅捷，更賜予他上斬昏君、下斬讒臣的尚方寶劍與先斬后奏的利器——龍頭鍘、虎頭鍘與狗頭鍘。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個惡勢力，同時也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強寇，包拯更拋開傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時間上下同欲，群起抗敵。其中較為著名的有四品帶刀護(hù)衛(wèi)“御貓”（展昭）、師爺公孫策等。在這些人的幫助下，包拯終于向大奸臣——國師“龐太師”發(fā)動了總攻。民間也因為包拯辦案公正廉明，稱其為“包青天”。

如果沒有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無法完成其“青天”的使命。因為權(quán)力沒有了。中國古代當(dāng)官的人都十分重視自己的烏紗帽，帽子當(dāng)然是小事，關(guān)鍵是帽子背后的權(quán)力。相應(yīng)的合法權(quán)力是完成任務(wù)的基本條件。

3．與使用權(quán)力對等的責(zé)任

【案例：偷懶的財務(wù)經(jīng)理】

張某是一家公司的財務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門預(yù)算。

他每天上午9:00準(zhǔn)時到達(dá)辦公室，但是他并不急于投入工作，因為上級并沒有規(guī)定任務(wù)完成的時間，也沒有對他提出任何要求。所以他每天到辦公室后，先是花30分鐘左右的時間整理房間，以便為自己營造一個干凈舒適的工作環(huán)境。然后再點上一支煙，花30分鐘看看當(dāng)天的報紙，他覺得每天報紙上的廣告彩圖非常漂亮，值得一看，這是他的興趣。當(dāng)報紙看完后，他總是會覺得有點頭暈，因為他看報紙總是太投入了。由于頭暈不利于制定預(yù)算，他怕在繁雜的運算中出錯或者是抄錯什么信息，于是他還需要30分鐘的時間閉目養(yǎng)神，恢復(fù)精力，使自己清醒一些。每天他就這樣習(xí)慣于在10:30才開始做正式的工作，他并不覺得早一點開始工作有什么意義。

后來公司召開年度預(yù)算會議，因為張某沒有完成預(yù)算草擬工作，各個部門不得不推遲或者修改自己的計劃，公司聲譽大打折扣，蒙受了巨大損失。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒：不知公司這么急就要預(yù)算草案，時間太緊無法完成任務(wù)。

張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會因為這個人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實，無法改變。

?管理啟示

管理學(xué)上有一句很經(jīng)典的話：下屬工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。像張某這樣凡事拖沓沒有時間觀念的人，是不應(yīng)該被賦予權(quán)利的。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導(dǎo)們必修的一課。

【案例：歐萊雅管理教育中心——培養(yǎng)有責(zé)任的詩人】

歐萊雅業(yè)務(wù)遍布全球，需要大批跨文化的高層領(lǐng)導(dǎo)人。位于歐萊雅法國巴黎總部的“歐萊雅管理教育中心”，與通用的克萊頓村一樣，負(fù)責(zé)歐萊雅高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。歐洲著名的INSEAD商學(xué)院與歐萊雅合作，開設(shè)“LeadershipforGrowth”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，由INSEAD商學(xué)院的知名教授、相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的學(xué)者以及歐萊雅的高層領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任教師，提供綜合性、全方位的培訓(xùn)課程。通過領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識，而且可以與來自全球各地的高級管理人員相互溝通、交流，這對于歐萊雅這樣跨國界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要。

歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)緊密結(jié)合工作實踐。尤為突出的是，歐萊雅注重發(fā)揮責(zé)任的激勵作用，鼓勵自己的各級經(jīng)理人和員工接受挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是要具有像“詩人”一樣的熱情與自主精神，激發(fā)智慧，快速成長。與此同時，歐萊雅注重培養(yǎng)一絲不茍、認(rèn)真做事的精神，也就是其推崇的另一種文化——“農(nóng)民”般的勤勞、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著?！霸娙恕迸c“農(nóng)民”相結(jié)合，造就了歐萊雅獨特的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)文化。

此外，歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)體系具有按需培訓(xùn)的特色，可以讓學(xué)員根據(jù)自身具體情況主動提出培訓(xùn)要求，公司培訓(xùn)總部會按照具體需要安排培訓(xùn)。歐萊雅的經(jīng)理人同樣負(fù)有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，歐萊雅認(rèn)為最好的人事經(jīng)理就是各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。

不僅是歐萊雅，許多著名的頂級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機構(gòu)都以責(zé)任為培養(yǎng)核心，因為只有上司承擔(dān)起了責(zé)任，下屬才可能也承擔(dān)起自己的責(zé)任。只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能被賦予權(quán)力。賦予權(quán)力是為了使其更好地盡責(zé)任。

【知識鏈接：管理學(xué)大師中的大師——德魯克眼中的責(zé)任觀】

“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在進(jìn)行工作時才有職權(quán)（authority），而并沒有什么所謂的“權(quán)力”（power）。

德魯克反復(fù)強調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級一起為每一項工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。

有效授權(quán)的基本原則

1．目標(biāo)明確

目標(biāo)并非命運，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。

——彼得?德魯克

【案例：馬和驢的對話】

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。

17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，重到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠，高入云霄的山嶺，凌峰的冰雪，波瀾的大?！裨挵愕木辰纾岓H子聽了大為驚異。驢子驚嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的道路，我連想都不敢想?！?/p>

“其實，我們跨過的距離是大體相同的，當(dāng)我向西藏前進(jìn)的時候，你一刻也沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就圍著磨房盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地?！崩像R說。

馬和驢子最大的差距就在于它們的目標(biāo)不同，從而導(dǎo)致各自的結(jié)果不同。所以企業(yè)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，一定要結(jié)合員工的特點來制定合適的目標(biāo)。目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的一種手段。這句話值得再三品味。

【知識鏈接：目標(biāo)管理的SMART原則】

S：目標(biāo)必須是具體的（specific）。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。例如，目標(biāo)“我要成為一個優(yōu)秀的華為人”不是一個具體的目標(biāo)，但目標(biāo)“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標(biāo)了。

M：目標(biāo)必須是可以衡量的（measurable）。這是指目標(biāo)必須能用指標(biāo)量化表達(dá)。如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標(biāo)，它就對應(yīng)著許多量化的指標(biāo)——出勤、業(yè)務(wù)量等。

A：目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（attainable）。這里“可達(dá)到的”有兩層意思：一是目標(biāo)應(yīng)該在能力范圍內(nèi)，二是目標(biāo)應(yīng)該有一定難度。一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當(dāng)重要。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到的確會讓人沮喪，但同時要注意：太容易達(dá)到的目標(biāo)也會讓人失去斗志。

R：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（relevant）。這里的“相關(guān)性”是指與現(xiàn)實生活相關(guān)。

T：目標(biāo)必須具有明確的截止期限（time-based）。它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓(xùn)指出，不但要確定最終目標(biāo)的完成時間，還要設(shè)立多個小時間段上的“時間里程碑”，以便對工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。

無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定目標(biāo)的過程也是制定者能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

德魯克是目標(biāo)管理的發(fā)明者，他被尊稱為“大師中的大師”，他的話自是金玉良言：“目標(biāo)并非命令，而是承諾?！蹦繕?biāo)管理的SMART原則，實質(zhì)上正是對被授權(quán)者責(zé)任的約束。它定義了任務(wù)本身的內(nèi)容，是一套很有效的授權(quán)法則。

【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？——孫武練兵斬美妃】

春秋時代，吳國國王闔閭為富國強兵，廣招賢才。齊國人孫武為避戰(zhàn)禍，輾轉(zhuǎn)來到吳國。在吳國隱居期間，他刻苦鉆研兵法，經(jīng)過多年的努力，終于寫成了《孫子兵法》，并等待時機，以實現(xiàn)自己的抱負(fù)。

吳王闔閭讀了《孫子兵法》，很是欽佩，盛贊孫武才華出眾，是個難得的人才。吳王想親自考察一下他的實際才能，便召見孫武。吳王對他說：“可以試試練兵方法讓我看看嗎?”孫武說：“可以。”吳王又問：“你的練兵方法可以適用于婦女嗎?”孫武答：“可以。”

于是吳王挑出宮女一百八十人，交給孫武。孫武把她們編成兩隊，挑選吳王最寵愛的兩個美妃擔(dān)任隊長，讓她倆持著戰(zhàn)戟，站在隊前。孫武對美妃和宮女說：“你們都知道自己的前心、左右手和后背的位置嗎?”美妃和宮女們說：“知道?！睂O武說：“向前，就看前心所對的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，就看后背方向。一切行動以鼓聲為準(zhǔn)，大家都明白嗎?”她們都說：“明白?！睂O武又命令士卒扛來執(zhí)行軍法的大斧，指著大斧反復(fù)說明軍隊的紀(jì)律，違者處斬。

戰(zhàn)鼓雷鳴，孫武下達(dá)了向右轉(zhuǎn)的命令。美妃和宮女們不但不聽命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起來。孫武說：“約束不明，令不熟，這次應(yīng)由將帥負(fù)責(zé)?！庇谑侵匦聦娏?、軍紀(jì)、軍法作了說明。然后又擊鼓，發(fā)出向左的命令。美妃和宮女們又一次地哄笑起來。孫武說：“紀(jì)律和動作要領(lǐng)已講清楚，大家都說明白了，但仍舊不聽從命令，這就是故意違反軍紀(jì)。隊長帶頭違反軍紀(jì)，應(yīng)按軍法處置?！庇谑?，下令要斬左右隊長，吳王看見要殺自己寵愛的妃子，大為驚駭，急忙傳令說：“我已經(jīng)領(lǐng)教了將軍練兵的才能了，我沒有這兩個愛妃，飯都吃不下，請不要殺她們吧！”孫武說：“我既已受命為將，將在軍，君命有所不受?！碑?dāng)即把兩個隊長一同斬首。又指定另外兩位妃子任隊長，繼續(xù)操練。這時，再發(fā)出鼓令，不論向左、向右、前進(jìn)、后退、跪下、起立，全都服從命令，而且嚴(yán)肅認(rèn)真，合乎要求。孫武見已教練整齊，就派人報告吳王說：“兵已經(jīng)練好了，請大王檢閱。這兩隊士兵，可任意指揮，即使讓她們到水里火里也不會抗命了。”吳王失去了兩個愛妃，心里很不高興，苦笑著說：“行了，將軍回舍休息吧!我不想檢閱了?！笔虑檫^后，孫武先向吳王謝罪，接著申述斬妃的理由：“令行禁止，賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽從號令，才能克敵制勝?！眳峭趼犃藢O武的解釋，怒氣消散，便棄斬妃之恨，拜孫武為將軍。

后來，吳國軍隊在孫武的嚴(yán)格訓(xùn)練下，紀(jì)律嚴(yán)明，戰(zhàn)斗力很強。公元前506年，吳、楚大戰(zhàn)中，吳軍五戰(zhàn)五捷，打敗了楚國。以后，吳軍又威震齊、晉兩大中原強國，吳國在列國諸侯中威名遠(yuǎn)揚。

?管理啟示

在管理工作中，我們其實也常遇到這種“妃子”——不聽話不好管的人，但是通過授權(quán)，明確責(zé)任，可以使問題變得簡單。實際上，這里孫武進(jìn)行了一次明確的責(zé)任轉(zhuǎn)移，即通過簡單的編隊，把隊伍管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移到左右隊長身上。明確的授權(quán)可以把一部分的責(zé)任讓下屬承擔(dān)起來。

【知識鏈接：孫武簡介】

孫武，即孫子，春秋末期軍事家，字長卿，齊國人。曾以《孫子兵法》十三篇見吳王闔閭，被任為將，率吳軍攻破楚國。他主張改革圖強，認(rèn)為當(dāng)時晉國六卿所進(jìn)行的土地制度改革，其中畝大而稅輕者可以成功；認(rèn)為“兵者國之大事”；提出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，注重了解情況，全面地分析敵我、眾寡、強弱、虛實、攻守、進(jìn)退等矛盾雙方，并通過對戰(zhàn)爭客觀規(guī)律的認(rèn)識和掌握克敵制勝；提出“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神”；強調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的“奇正相生”和靈活運用。其著作《孫子兵法》是中國最早最杰出的兵書，被譽為“兵學(xué)圣典”，位居《武經(jīng)七書》之首。

2．責(zé)任清晰

【案例：黛安娜的苦惱】

產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)4個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給您舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

?管理啟示

本案例中黛安娜苦惱的根源在于有兩個上司，兩個上司在同一時間經(jīng)常分派給她職責(zé)范圍外的新工作，而且還要求她在最短的時間內(nèi)完成，最后迫使黛安娜因不堪重負(fù)遞交了辭職信。表面上看好像是由于黛安娜工作不力，實質(zhì)上這是醫(yī)院管理架構(gòu)的設(shè)置錯誤和多頭的管控造成的。

微軟中國區(qū)終身榮譽總裁唐駿先生在談到什么是好的組織架構(gòu)時說，當(dāng)組織架構(gòu)中的每一人只知道自己的上司只有一個，自己只需要服從一個人指揮時，這個組織架構(gòu)就是最好的。只有在企業(yè)長期工作經(jīng)過絢爛復(fù)歸平靜的人才有這樣深入的思考與感悟。

唐駿經(jīng)常在演講中提到自己的管理理念——“我的管理理念是‘簡單+勤奮’。把復(fù)雜的事簡單化，管理組織架構(gòu)的簡單化，管理內(nèi)容的簡單化，業(yè)務(wù)模式的簡單化?！?/p>

簡單就是大美。唐駿悟透了管理的真諦。

管理架構(gòu)設(shè)置的錯誤會導(dǎo)致多頭管理或者無人管理，多頭管理必?zé)o所適從，混亂與低效便由此產(chǎn)生。

3．因事設(shè)能，視能授權(quán)

【案例：楊瀾——陽光衛(wèi)視是我最大的挫折】

2005年7月3日，著名節(jié)目主持人、陽光媒體投資董事局主席楊瀾向媒體和社會宣布：將她與吳征共同持有的陽光媒體投資集團(tuán)權(quán)益的51%無償捐獻(xiàn)給社會，并在香港成立非營利機構(gòu)——陽光文化基金會。同時楊瀾辭去了包括陽光媒體投資董事局主席在內(nèi)的所有相關(guān)管理職務(wù)。這個重大舉措背后的意義是：楊瀾的5年商業(yè)生涯從此劃上了一個句號，正式作別商界。以后楊瀾將主要從事她喜歡并擅長的文化傳播事業(yè)，并積極投身環(huán)保、教育等社會公益事業(yè)。

“楊瀾是一個很富有理想主義情懷的人，”吳征說，“所以讓楊瀾來經(jīng)營一個電視臺，不可避免地就存在一個文化和商業(yè)上的錯位，這種錯位從一開始就決定了楊瀾的商旅沖動充滿荊棘。畢竟，相對于她作為主持人的才華，她的商業(yè)感覺和管理才能幾乎都是空白。”楊瀾自己也說過：“我的激情在于文化而不是商業(yè)?！?/p>

當(dāng)有記者問楊瀾2003年出售陽光衛(wèi)視是不是個很痛苦的決定時，她說：“這種痛苦是雙層的吧。一層是覺得愧對那些一開始投資這個項目的人，這種心理壓力一直沒有減輕過。另一方面，其實也是一個自我的否定。盡管自己滿懷熱情，但這條路沒有走通，也有一種灰心的感覺，覺得過高估計了自己的能力，而且有時候用價值的判斷標(biāo)準(zhǔn)代替了冷靜的商業(yè)思考。有人說，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個舞廳，隨時要想到出口在哪里。而我在商場就像戰(zhàn)士一樣堅持著”。

?管理啟示

我們在用人授權(quán)上，一定要明白一個道理——把權(quán)力和責(zé)任壓在一個人身上的前提是他能承擔(dān)這種責(zé)任，否則就只能聽天由命了。楊瀾是一位出色的節(jié)目主持人，但是吳征卻放手讓她去做CEO，如今看來是個錯誤的決定。能力必須與責(zé)任和權(quán)力相匹配。比較合理的結(jié)構(gòu)也許是楊瀾還做主持人，她把她的商業(yè)理想告訴吳征，吳征來做CEO。這樣其實更有利于把商業(yè)理想變?yōu)楝F(xiàn)實。

那怎樣因能授權(quán)呢？

在用人授權(quán)時，應(yīng)充分考慮被授權(quán)者的能力和意愿，依此來決定是否對其授權(quán)、如何授權(quán)?？蓞⒖紙D2-1。

圖2-1如何因能授權(quán)

【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于漢中】

公元228年，諸葛亮第一次北伐，他親率主力經(jīng)今白水江猛攻祁山（今甘肅省祁縣東），勢如破竹，隴右曹魏的天水、南安、安定三郡歸降蜀漢。諸葛亮收降了魏將天水郡羌人姜維，關(guān)中震動，魏明帝親自率軍西鎮(zhèn)長安，命大將張郃領(lǐng)兵西向拒諸葛亮所率之軍。諸葛亮選拔馬謖，使馬謖督諸軍在前，與魏將張郃戰(zhàn)于街亭。

街亭在今甘肅省秦安縣與莊浪縣交界一帶，街亭山在今莊浪縣境內(nèi)。馬謖在街亭違背諸葛亮部署節(jié)度，亦不聽副將王平的勸告，主觀武斷，舍水源上山扎營。張郃兵至，將孤山圍困，斷水攻山，大破蜀軍，蜀軍潰敗，馬謖棄山而逃，街亭丟失。唯王平所率千人，鳴鼓自恃，張郃疑其有伏兵，不敢追擊，王平收整余部，率將士返漢中。街亭已失，不能再據(jù)以出擊魏軍，諸葛亮遂拔西縣百姓千余家，還于漢中。

據(jù)《三國志》載，公元228年春夏之交，在漢中先已下獄受軍法論處的馬謖，被提交當(dāng)眾斬首。馬謖臨刑前致書諸葛亮：“垂相待我如子，我尊崇垂相如父，我雖死無恨于黃泉之下也?！睌厥字畷r，諸葛亮揮淚，在漢中的十萬蜀軍將士亦無不垂涕。同時受斬的還有一同失街亭的張休、李盛。而王平勸諫馬謖，臨危不驚收軍撤還，因而進(jìn)位討寇將軍，后曾領(lǐng)漢中太守，封安漢侯。諸葛亮自咎“授任無方，明不知人，恤事多暗”，并且說，“《春秋》書中有責(zé)備主帥過錯的記載，我犯的過錯也一樣，請自貶三等，以督察我的過錯”，辭去了丞相位，以右將軍職行丞相事。

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“諸葛亮揮淚斬馬謖”是一個家喻戶曉的故事，說的是由于諸葛亮錯用馬謖，導(dǎo)致戰(zhàn)略咽喉之地街亭失守，蜀魏攻守之勢逆轉(zhuǎn)，蜀軍被迫退回蜀中，諸葛亮的北伐中原大業(yè)再度失敗。最終，馬謖除被斬之外，還給后人留下了一個紙上談兵、夸夸其談、言過其實的人物形象。

讀過《三國演義》的人都知道，馬謖熟讀兵書，胸藏韜略，出謀劃策是他的強項。諸葛亮在平定南蠻之亂時曾問計于馬謖，終七擒孟獲，收服人心，穩(wěn)定了后方，得以全力北伐曹魏；后馬謖又向諸葛亮獻(xiàn)離間計，使曹丕心疑，將司馬懿削職回鄉(xiāng)，去掉了諸葛亮長期的一塊心病。從這兩次獻(xiàn)計的成效來看，馬謖應(yīng)該是一個非常卓越的參謀，但如果從軍事指揮官的要求評價，則既沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗又死搬教條。諸葛亮棄之所長，用之所短，失守街亭自然就不足為怪了?？梢娙瞬攀且粋€相對的概念，關(guān)鍵還在于如何用人。

清人顧嗣協(xié)的《雜詩》中有這樣一首詩：

駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍才以避短，資高難為謀。生材貴適用，勿復(fù)多苛求。

意思是我們要善于認(rèn)識自己，客觀、公正、正確地認(rèn)識和評價自己。在認(rèn)識自己的過程中，既要看到自身的長處，又要看到自身的缺點和不足。我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的長處和優(yōu)勢，做到揚長避短，用人之道也是一樣的。宜用人之長，避人之短。

“諸葛亮揮淚斬馬謖”的傷心事，在多少歷史故事中，是最為動人最有爭議的，也是最給人以啟示的。諸葛孔明號稱神算，其智慧過人。但是今天的管理學(xué)者們在評論他的時候，對其智無人不服，對其街亭一戰(zhàn)的“授權(quán)”卻深感不智，看來是有一定道理的。

當(dāng)然，以今人眼光評價古人，難免有失公允。諸葛亮如此作為，有我們無法知悉的歷史原因和背景，有今人無法洞察的諸葛亮內(nèi)心世界與人文環(huán)境。

諸葛亮因授權(quán)失敗自貶三級的勇于承擔(dān)，也是值得學(xué)習(xí)和效仿的。

馬謖是在錯誤的時間、錯誤的地點、被錯誤地使用。他的悲劇，既有自己的責(zé)任，更多的是用人者的責(zé)任。這個教訓(xùn)，對我們有很多深刻的啟迪。

“因能授權(quán)，有效監(jiān)督”當(dāng)是授權(quán)的核心。

總之，人要用其所長。授權(quán)在本質(zhì)上也是用人，也當(dāng)如此。

4．相互信任

信任是授權(quán)的前提，也是高績效、高凝聚力團(tuán)隊的關(guān)鍵要素之一。相互信任是授權(quán)管理的重要潤滑劑。

沒有任何一個企業(yè)可以歸諸于單一個人，管理功能的精髓則在于知人善任，激勵優(yōu)秀的人才。

——山姆?托伊

授權(quán)和溝通相似，必須建立經(jīng)理人和下屬之間相互信賴的關(guān)系。因此，如果把權(quán)力授予下屬，就應(yīng)該充分信任下屬，也就是說要用人不疑。然而所謂的用人不疑，實質(zhì)上就是討論是否與下屬相互信賴的問題，也就是討論如何打造高績效、高凝聚力團(tuán)隊的問題。高效團(tuán)隊之所以高效，正是因為：他們的高效并不是歸因于個人，有效分工和協(xié)作才是關(guān)鍵。不過，雖然倡導(dǎo)信任，但從來不排除有效的監(jiān)督，也就是“用人要疑”。

【案例：信任是最大的管理財富】

在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司為員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。

在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。

這兩個例子都啟示我們，要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重人力資源的合理開發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資。信任是未來管理文化的核心，代表了先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向。著名的松下集團(tuán)，從來不對員工保守商業(yè)秘密，他們招收新員工的第一天，就對員工進(jìn)行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。有人擔(dān)心，這樣可能會泄露商業(yè)秘密。松下幸之助卻說，如果為了保守商業(yè)秘密而對員工進(jìn)行技術(shù)封鎖，導(dǎo)致員工生產(chǎn)過程中不得要領(lǐng)，必然帶來更多的殘次品，加大企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣的負(fù)面影響比泄露商業(yè)秘密帶來的損失更大。而對于以腦力勞動為主要方式的未來企業(yè)如軟件業(yè)，其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制起來，信任也是唯一的選擇。

十幾年前，著名管理學(xué)教授費爾南多?巴托洛梅寫了一篇文章，標(biāo)題是《沒有人完全信任老板，怎么辦？》，文章發(fā)表于1989年3—4月號的《哈佛商業(yè)評論》。巴托洛梅教授在文章中指出：

（1）對經(jīng)理人而言，盡早抓住問題是非常重要的，而找出會使你頭疼的問題的最好方式，是讓你的下屬告訴你。這取決于坦率與信任，但這兩點都有嚴(yán)格的內(nèi)在的局限性。在需要坦率和信任的時候，大部分人傾向于選擇沉默，自我保護(hù)，而權(quán)力斗爭也妨礙了坦誠。

（2）經(jīng)理人必須認(rèn)真培育信任，應(yīng)該利用一切可以利用的機會，增進(jìn)下屬的信任感。同時要注意對信任培育而言極其關(guān)鍵的六個方面：溝通、支持、尊重、公平、可預(yù)期性及勝任工作的能力。

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