中國電信成都分公司人力資源規(guī)劃研究

中國電信成都分公司人力資源規(guī)劃研究摘要在經(jīng)濟全球化的今天，日趨復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)性的內(nèi)外部環(huán)境對現(xiàn)代企業(yè)開展有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)是否能夠吸引到優(yōu)秀人才關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)的生存與開展，而人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要組成局部，是現(xiàn)代企業(yè)決勝市場的根底。隨著中國電信業(yè)務(wù)重新拆分和整合，中國電信行業(yè)劇烈的競爭格局已經(jīng)形成。各大電信運營商將重新審視并制定企業(yè)新的戰(zhàn)略目標和開展規(guī)劃。怎樣根據(jù)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況和企業(yè)外部環(huán)境的影響，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，來確立切實可行的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，已成為當(dāng)前各個企業(yè)亟需解決的首要問題。中國電信成都分公司現(xiàn)狀主要是：以"開展實業(yè)，精干主業(yè)"為指導(dǎo)思想，通過建立一些人力資源合作公司，從而能夠合理地分流一局部員工，逐步減輕公司的人力本錢，全司上下已開始樹立人力資源管理的理念，人力資源管理的主要工作要素在企業(yè)開始實踐，分公司自創(chuàng)立伊始，便高度重視企業(yè)文化建設(shè)，人力資源部門力量得到加強，開始發(fā)揮橋梁和紐帶作用。存在的主要問題主要是：一是員工流失速度加快；二是核心人才培養(yǎng)方案，營銷、管理等核心人才的質(zhì)與量都與公司的戰(zhàn)略開展目標要求有差距；三是把培訓(xùn)等同于人力資源開發(fā)；四是現(xiàn)有人才使用不合理；五是在分配上還不能完全表達能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。

接下來，根據(jù)存在的問題分析產(chǎn)生問題的原因主要有以下幾點：一是公司人才分配上存在問題；二是業(yè)務(wù)量大造成員工數(shù)量比擬大，不便于管理；三是薪酬制度不夠完善；四是績效管理缺乏量化指標。接著，采用SWOT方法，對中國電信成都分公司人力資源管理進行分析，指出了分公司人力資源管理的面臨兩方面問題：急需從外部人才引進和內(nèi)部人力資源優(yōu)化。同時，企業(yè)的龐大規(guī)模既是優(yōu)勢又是劣勢，這些為成都電信分公司的人力資源戰(zhàn)略的制定打下根底。最后，根據(jù)電信企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程和開展規(guī)律，探討了與中國電信成都分公司的開展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開展戰(zhàn)略，并制定出中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略，以及制定相配套的人力資源管理戰(zhàn)略保障實施措施。中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略細分為崗位管理和招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略、績效和薪酬管理戰(zhàn)略。

崗位管理和招聘戰(zhàn)略的制定具體包含崗位明確與競爭上崗策略、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的選人策略，培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定具體包含建立ABC三級崗位培訓(xùn)體系、雙通道職業(yè)開展機制，績效和薪酬管理戰(zhàn)略的制定具體包含績效管理與評估策略、市場化的薪酬管理策略，至于結(jié)合人力資源管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略保障實施措施具體包含加強組織領(lǐng)導(dǎo)、分解落實責(zé)任、人力資源信息管理系統(tǒng)支持等措施。關(guān)鍵字：人力資源；電信企業(yè)；戰(zhàn)略管理

目錄

摘要

第1章緒論

1.1研究背景及意義

1.2研究方法和內(nèi)容

第2章中國電信成都分公司人力資源的現(xiàn)狀及問題

2.1分公司概況

2.2分公司人力資源組成結(jié)構(gòu)

2.3分公司人力資源管理的現(xiàn)狀

2.4分公司人力資源管理存在的主要問題

第3章中國電信成都分公司人力資源問題原因分析及戰(zhàn)略研究

3.1分公司人力資源SWOT分析

3.2人力資源管理存在問題的原因

3.3分公司人力資源戰(zhàn)略的開展趨勢

3.4公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響

第4章中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定及保障實施

4.1人力資源戰(zhàn)略目標

4.2人力資源戰(zhàn)略制定流程

4.3人力資源戰(zhàn)略的制定

4.4人力資源戰(zhàn)略實施保障措施

結(jié)論

參考文獻

致謝第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景人力資源是一種特殊而重要的資源。之所以特殊，因為它的載體是有思想、有社會性、有主動性的人；之所以說它重要，因為它是人類社會財富生產(chǎn)和積累的源泉。當(dāng)前世界經(jīng)濟的開展，正處于人才、技術(shù)的時代，企業(yè)之間的競爭在于人才的競爭，人才競爭的關(guān)鍵又在于組織內(nèi)人力資源管理水平是否先進，是否具有競爭性。因此，企業(yè)能否對人力資源管理足夠的重視，上升到戰(zhàn)略層面，切實提高企業(yè)人力資源管理水平，進而提高企業(yè)競爭能力，已經(jīng)成為當(dāng)下共識[1].目前我國電信行業(yè)的現(xiàn)狀是，企業(yè)的規(guī)模大，資本雄厚，就規(guī)模而言已名列世界前茅，但與興旺國家相比，我國企業(yè)的國際競爭力卻較弱。我國電信業(yè)的核心競爭力主要來自于中國廣闊的市場，而在制度方面和企業(yè)管理方面卻都處于劣勢，從世界排名來看，我國電信市場競爭力排名第二，僅次于排名第一的美國，排名不能說明一切，因為在制度方面和企業(yè)的競爭力方面則分別排在世界第26位和第30位，排名較靠后。從排名上看，我國電信企業(yè)規(guī)模大，但競爭力較弱。三十年的快速開展，企業(yè)競爭力并沒有隨著中國電信業(yè)務(wù)的快速開展而大幅度提高。尤其是在企業(yè)主要評價指標上，包括全員勞動生產(chǎn)效率、全員勞動生產(chǎn)效率增長率、每主線電信業(yè)務(wù)、收入業(yè)務(wù)增長率等，我國電信企業(yè)排名根本都在25名以外，由此可見，我國的電信企業(yè)的人力資源管理水平開展已經(jīng)嚴重落后于市場經(jīng)濟的開展速度，.如何提高現(xiàn)有企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，適應(yīng)當(dāng)前劇烈的市場競爭，是目前電信企業(yè)急需解決的問題。截止到2013年6月，中國電信的業(yè)務(wù)收入增長率不到6%,尤其受金融危機的影響，增長速度低于同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的增長速度。增長速度的變化不僅僅表達在數(shù)字上，它表達了電信業(yè)務(wù)經(jīng)過前幾年高速開展后，增長趨勢必然減緩：以前，電信企業(yè)開展大局部主要靠量的擴張，靠不斷增加投資來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；一旦投資減少，電信業(yè)務(wù)增長勢必減緩，從經(jīng)濟學(xué)角度考慮，這是一種典型的粗放式增長。要適應(yīng)市場需要，就必須要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變固有的企業(yè)經(jīng)營理念，對企業(yè)的現(xiàn)有資源進行資源的最大化利用。要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展，企業(yè)的資本就必須加強流動，這其中當(dāng)然也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。目前人力資源的現(xiàn)狀是，企業(yè)大局部老員工是在方案經(jīng)濟環(huán)境下成長起來的，沒有競爭意識和危機感，對劇烈的市場競爭認識不夠，缺乏對國內(nèi)外同業(yè)的研究，也沒有應(yīng)對劇烈的市場競爭足夠的能力，有些甚至完全沒有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗和企業(yè)國際化運營的經(jīng)驗。而中國自2001年參加WTO后，市場經(jīng)濟競爭的大幕已經(jīng)拉開，企業(yè)的競爭加劇，這就要求我們的企業(yè)合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，迅速提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)人力資源方面的軟實力，因此對人力資源開展的需要更加迫切[2].鑒于此，本文以中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定為研究對象，探討了與該電信企業(yè)的開展戰(zhàn)略相匹配，制定出人力資源戰(zhàn)略，以及如何保障制定的人力資源戰(zhàn)略能夠得到有效實施。1.1.2研究意義對于任何一個企業(yè)來說，企業(yè)都有自己的未來開展戰(zhàn)略，這就需要一個適宜的、相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，能夠?qū)ζ髽I(yè)的開展起到積極的支撐作用。本文運用人力資源戰(zhàn)略的根底理論，通過理論研究、實地調(diào)研、工作分析等方法，對中國電信成都分公司的根本情況進行研究，確定公司戰(zhàn)略方式和戰(zhàn)略目標，并全面提高企業(yè)的核心競爭力，為電信成都分公司實現(xiàn)由單一的電信運營商向信息技術(shù)綜合效勞提供商的全面轉(zhuǎn)型奠定了扎實的根底，為企業(yè)的可持續(xù)開展提供強大的動力[3].其主要意義如下：〔1〕通過本文的研究，進一步完善相關(guān)領(lǐng)域理論知識，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施提供理論支持。此外，制定人力資源戰(zhàn)略過程，同時也是對中國電信成都分公司現(xiàn)有的人力資源管理體系進行進一步梳理的過程，重新優(yōu)化、調(diào)整的過程，同時也為其他電信企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定提供有益的借鑒和幫助[4].〔2〕同時，對分公司目前人力資源管理現(xiàn)狀進行全方位地分析，通過分析方法，找出中國電信成都分公司人力資源管理活動中目前存在的主要問題，并分析問題的主要原因，通過對主要問題的研究，進行分公司人力資源戰(zhàn)略的制定，制定出適合分公司開展的人力資源戰(zhàn)略，并以此完善中國電信成都分公司人力資源管理系統(tǒng)，較好地促進了當(dāng)前融合重組工作的開展，對促進公司開展具有很強的實踐意義和深遠的指導(dǎo)意義[5].1.2研究方法和內(nèi)容本文以中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定為研究對象，采用文獻法、案例分析法和理論分析對中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略進行詳細分析，主要研究內(nèi)容如下：第一章討論了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略研究的背景，以及實際意義，并采用何種分析方法；第二章介紹了中國電信成都分公司人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，即：分公司概況、分公司人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)查、分公司人力資源管理現(xiàn)狀，以及分公司人力資源管理存在的問題；第三章采用SWOT方法，對目前企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，分析得出結(jié)論，目前分公司在人力資源管理活動方面存在問題以及問題的原因，競爭優(yōu)劣，為人力資源戰(zhàn)略的制定作打下根底；第四章結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略，制定與企業(yè)開展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，然后制定出保障人力資源戰(zhàn)略實施的措施；最后結(jié)合人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及中國電信成都分公司人力資源活動的實踐情況，重新審視制定的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略是否到達預(yù)期的效果進行評估。另外，對人力資源戰(zhàn)略的實施制定的保障措施是否發(fā)揮了作用進行一個科學(xué)的分析和定位。綜上，通過本文的論述，能夠使制定的人力資源戰(zhàn)略與中國電信成都分公司的總體戰(zhàn)略目標一致，保障成都分公司的持續(xù)健康開展。第2章中國電信成都分公司人力資源的現(xiàn)狀及問題2.1分公司概況四川省電信事業(yè)始于清末，成都第一個電報局誕于生清光緒時期，在1950年11月15日成立了當(dāng)時的成都市電信局，而中國電信成都分公司于2000年11月15日正式成立。經(jīng)過一個多世紀的開展，中國電信成都分公司已成為四川省通信中心，中國西南地區(qū)的通信樞紐，全國八大中心局之一，通信能力居全國前十位。經(jīng)過三十年的改革開放，中國電信行業(yè)得到了飛速開展，國家通信網(wǎng)的規(guī)模容量、技術(shù)以及效勞水平都有了長足的開展，全國性的大容量光纜傳輸網(wǎng)絡(luò)已建成。成都分公司作為全國西南地區(qū)的經(jīng)濟中心、信息中心，中國電信成都分公司在全國"八橫八縱"光纜干線網(wǎng)絡(luò)中具有舉足輕重地位，現(xiàn)已根本建成了覆蓋全國、連接世界的通信網(wǎng)絡(luò)，成為西南地區(qū)信息出入的主要"國道",為成都市經(jīng)濟信息化、社會網(wǎng)絡(luò)化、居民生活信息化提供了得天獨厚的條件。中國電信成都分公司已邁入二十一世紀，作為一家具有實力的傳統(tǒng)的根底網(wǎng)絡(luò)運營商和綜合信息效勞提供商，必須抓住西部大開發(fā)和參加WTO的歷史機遇，繼承中國電信一貫宗旨"為客戶效勞就是為人民效勞",加快企業(yè)改革，為每個用戶提供包括語音、圖像傳播、多媒體通信及生活信息效勞，為成都市提供一個覆蓋全市、功能強大、性能穩(wěn)定、適應(yīng)當(dāng)前開展，滿足社會需求的公共效勞。2.2分公司人力資源組成結(jié)構(gòu)本小節(jié)查閱了中國電信成都分公司人力資源檔案庫，通過對中國電信成都分公司員工進行問卷調(diào)查以及對采用中國電信成都分公司管理人員進行訪談等方式，對電信成都分公司目前的人力情況做好分析，涉及內(nèi)容包含公司當(dāng)前的員工綜合情況、用工形式以及人力資源管理存在的主要問題?！?〕員工根本構(gòu)成情況中國電信成都分公司現(xiàn)有在職員工1799人，其中合同制員工682人，約占38%;勞務(wù)用工592人，約占33%;業(yè)務(wù)委代辦員用工525人，約占29%,其結(jié)構(gòu)比例如圖3-1所示。中國電信成都分公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表3-1、年齡結(jié)構(gòu)表3-2所示，崗位結(jié)構(gòu)如圖3-2:①學(xué)歷構(gòu)成針對中國電信成都分公司不同崗位〔包含電信合同工、勞務(wù)工、業(yè)務(wù)委代辦員工〕的學(xué)歷構(gòu)成，具體學(xué)歷層次從高到低分為六個層次，統(tǒng)計不同崗位的學(xué)歷層次人數(shù)及占比。由圖中可以看到，中國電信成都分公司員工學(xué)歷不是很高，中專及以下學(xué)歷員工占比約為46%,占比比擬大，為適應(yīng)轉(zhuǎn)型變革，對于如何提高這局部學(xué)歷比擬低的員工素質(zhì)，已成為分公司在進行業(yè)務(wù)拓展和持續(xù)開展的重要問題，這就要求人力資源部門在制定人力資源培訓(xùn)和員工職業(yè)開展時要有針對性。②員工年齡構(gòu)成針對中國電信成都分公司不同崗位〔包含電信合同工、勞務(wù)工、業(yè)務(wù)委代辦公司員工〕的年齡構(gòu)成，具體年齡階段分為24歲以下、25-29歲以下、30-34歲以下、35-39歲以下、40-49歲以下、50歲以上等，介紹各個具體年齡階段人數(shù)及占比。從表上顯示，分公司員工平均年齡為30歲，年齡正值黃金時間段；對于一個開展中的電信企業(yè)來說，員工隊伍年齡比擬合理，符合當(dāng)前的轉(zhuǎn)型期對年齡的契合度。③不同崗位構(gòu)成。勞務(wù)工、合同制員工和業(yè)務(wù)委代辦員工崗位結(jié)構(gòu)分別如圖3-2,圖3-3,圖3-4.從電信合同制員工、勞務(wù)工和業(yè)務(wù)委代辦員工的崗位分布情況來看，合同制用工和勞務(wù)派遣用工方式多根本集中在管理控制和運營維護。業(yè)務(wù)委代辦用工是近兩年新興的用工方式，是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的人力資源的開展需要，緩解公司銷售和效勞人員短缺而采取的新的用工方式，這幾種用工形式主要集中分布在客服熱線和寬帶裝機和維護人員中、增值業(yè)務(wù)呼叫中心〔114,160等〕的話務(wù)人員?！?〕目前存在的用工形式中國電信成都分公司目前的用工形式是多種用工方式并存，其中主要的有三種：合同制用工、勞務(wù)用工和業(yè)務(wù)委代辦用工，勞務(wù)工是不與公司直接簽訂勞動合同，而是與成都電信指定的效勞公司簽訂勞動合同，然后再到中國電信成都分公司工作的員工，但不能算是電信的正式員工；合同制用工很好理解，即與中國電信成都分公司直接簽訂勞動合同的員工，這局部員工一般是公司的骨干員工；第三種用工模式是業(yè)務(wù)委代辦用工，這種用工形式是近幾年出現(xiàn)的新的用工方式，也不與成都電信簽訂勞動合同，而是與社會具備法人主體的外部公司簽訂勞動合同，然后再派到中國電信成都分公司工作的員工，這類用工模式是中國電信成都分公司近兩年為緩解人力資源缺乏，在不增加人員管理負擔(dān)和工資總額的前提下所嘗試的新的用工制度[6].2.3分公司人力資源管理的現(xiàn)狀目前我國的國有性質(zhì)企業(yè)，人力資源管理開展緩慢，大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略大多面向管理人員，而不是普通員工。人力戰(zhàn)略的制定也一般不會涉及到普通員工的工作職能的適應(yīng)開展需要的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化。而中國電信成都分公司像多數(shù)中國企業(yè)一樣，也是如此。將人力資源管理活動簡單地認為是人才的培訓(xùn)，過分依賴從外部招聘人才。另外把人力資源戰(zhàn)略又很簡單的制定成分公司的培訓(xùn)方案，沒有長遠的規(guī)劃。在企業(yè)進行總體戰(zhàn)略調(diào)整的時候并不將人力資源戰(zhàn)略的考慮在內(nèi)，造成公司的開展戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的開展脫節(jié)。對公司內(nèi)部員工進行機械重復(fù)的在職培訓(xùn)，沒有制定出相應(yīng)培訓(xùn)目標和培訓(xùn)效果評估體系。對企業(yè)員工能否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略后新的工作要求，員工的忠誠度，員工的創(chuàng)造力方面都沒有作出一個有效的長遠的規(guī)劃。簡單的對學(xué)歷比擬低或者是新入司的員工進行簡單的培訓(xùn)就認為完成了公司的整體培訓(xùn)，從而忽略了對中高層員工的培訓(xùn)。目前，我國大局部企業(yè)對人力資源管理重視度不高，還停留在過去的人事管理的思想理念上，雖然改革開放也已經(jīng)經(jīng)歷了30年，但是，從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變還尚需時日。分公司人力資源部一般的定位只是在企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行人力資源的根底活動，沒有考慮要從大局觀上處理好分公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系。在這樣的背景下，人力資源部門被看成是一個后勤效勞部門。很多公司高層堅持認為，人力資源部門主要解決短期內(nèi)的人力問題，從不人才的長期開展和規(guī)劃。管理層普遍認為人力資源戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略開始運行后才設(shè)計，而不是將人力資源戰(zhàn)略視為公司戰(zhàn)略的一局部，在公司戰(zhàn)略制定的過程中，不會將人力資源戰(zhàn)略納入公司戰(zhàn)略方案制定的范圍內(nèi)。2.4分公司人力資源管理存在的主要問題目前，成都市電信公司主要存在以下問題：〔1〕對人力資源相關(guān)概念認識不清將人力資源戰(zhàn)略簡單地理解成人力資源的日常事務(wù)管理。將人力資源的開發(fā)理解為對員工的培訓(xùn)，最終將人力資源戰(zhàn)略的制定簡單的制定成員工的培訓(xùn)方案，并沒有進行科學(xué)的分析和制定。對企業(yè)不同職位以及不同工種的層次缺乏有效的認識和分析，籠統(tǒng)地進行公司以前的培訓(xùn)方案，對員工的開展并沒有得到有效的促進。盲目的在職教育培訓(xùn)并沒有真實提高員工的工作能力，激發(fā)員工的工作積極性，也沒有有效的對員工進行職業(yè)的指導(dǎo)，相反，不變的培訓(xùn)對員工造成了消極的影響，甚至出現(xiàn)應(yīng)付了事的思想，對培訓(xùn)和人力資源開發(fā)的訓(xùn)練不重視?！?〕員工流失速度比擬快中國電信的自然壟斷狀態(tài)被打破，人才可以自由流動。電信行業(yè)又是比擬注重技術(shù)的行業(yè)，流失的人員離開后，一般都會就職于其他的運營商，隨著近幾年電信市場的逐步開放，運營商數(shù)量的也逐漸增多，成都分公司專業(yè)技術(shù)人才的流失也越來越嚴重。特別是一些擁有高學(xué)歷的員工，在公司的工作時間比擬短；而擁有較低學(xué)歷的員工，在低端崗位的工作時間比擬長，流失率也比擬低。而公司在一些專業(yè)崗位上的員工，如網(wǎng)頁制作、寬帶安裝崗位的員工，大局部都具有大專以上的學(xué)歷，并且工作能力也不錯，但由于薪酬待遇比擬低，工作比擬辛苦等原因，一般工作二年就會選擇離開；而在一些根底崗位上的員工，如電信線路維護崗位、客戶效勞崗位，許多的做了五到六年，工作時間比擬長，流失率較低，這局部員工通過長時間的工作積累了豐富的工作經(jīng)驗，也由于待遇較低辭職的較多[11].〔3〕企業(yè)對人才的培養(yǎng)與公司的戰(zhàn)略開展目標要求有比擬大的差距主要表現(xiàn)在：一是高技術(shù)人才的占比比擬小。具有高級職稱的員工只有40人，僅占3%;同時公司目前還有不少技術(shù)員工是大專以下文化。另外，公司目前在職員工具有本科以上學(xué)歷的，大局部主要在公司的技術(shù)、后臺維護等核心部門工作。銷售部門高學(xué)歷員工僅為技術(shù)運營、維護部門的一半左右。二是員工專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司大局部員工中大多專業(yè)是學(xué)習(xí)通信工程的，專業(yè)比擬單一。面對劇烈的市場競爭，公司缺少各方面全綜合性人才，多面手比擬少。專業(yè)結(jié)構(gòu)的單一直接會影響中國電信成都分公司在專業(yè)技術(shù)方面有很大的優(yōu)勢，但在市場經(jīng)營分析、企業(yè)的運營本錢管理方面顯得先天缺乏，非專業(yè)出身的員工做了不少專業(yè)人才做的事。這與中國電信成都分公司的戰(zhàn)略開展方向是不相一致的，對促進中國電信業(yè)的可持續(xù)開展具有一定的阻礙作用?！?〕培訓(xùn)的理解比擬單一。認為加大培訓(xùn)力度就是加強了人力資源開發(fā)和管理工作了，這種思想是片面的。員工安排一些行業(yè)技能培訓(xùn)，一般就認為公司就已經(jīng)進行了人力資源管理活動，希望通過長期的培訓(xùn)就能大幅提升員工的綜合能力與素質(zhì)，相應(yīng)的企業(yè)業(yè)績就會蒸蒸日上?？扇绻坏┌l(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的結(jié)果沒有效果時，就認為培訓(xùn)質(zhì)量不高或歸責(zé)于其他的客觀原因。這種片面思想是將培訓(xùn)作為目的，為了完成任務(wù)而去參加的培訓(xùn)，而實際上培訓(xùn)只是人力資源的一局部。人力資源活動有很多種，培訓(xùn)只是人力資源管理中的一環(huán)，而培訓(xùn)可以集中也可以在日常工作中，老員工帶動新員工，經(jīng)驗是永遠不會落后的。工作中，對于新人來說，部門老前輩的言傳身教是一筆珍貴的財富。所以，每個部門都可以進行培訓(xùn)，也可以進行自己部門的培訓(xùn)方案。員工工作中最多的時間還是在自己部門中，在自己的工作崗位，同時，也是最熟悉自己的崗位，提高效率也是培訓(xùn)的一局部?！?〕現(xiàn)有人才的分配不合理。目前中國電信成都分公司的人才的資源分配仍然比擬命令化，比擬單板，以公司領(lǐng)導(dǎo)指定分配為主，人才過分集中在沒有壓力、工作穩(wěn)定的行政管理和維護單位。由于長時間的人事體制不合理，公司在人力資源的配置得不到優(yōu)化。人力資源要產(chǎn)生效益，就必須充分發(fā)揮人力資源應(yīng)該發(fā)揮的作用，如果不改變現(xiàn)有的人事管理制度，那么公司人力資源不管多充實豐富，投入多少確不能正比地產(chǎn)出應(yīng)有的經(jīng)濟效益，不能解決目前人力資源優(yōu)化的問題[12].人力資源就是要解決人才的配置問題，量才而用絕不是一句空話，戰(zhàn)略的制定就是為了實施，實施就必須要有效果。分公司對于不同層次的人才要注意挖掘現(xiàn)有員工的工作潛能，再進行科學(xué)合理，定期的調(diào)配。比方職位的出缺可以適當(dāng)?shù)牟捎酶偲傅姆绞絹磉x出新的員工?！?〕在工資分配上還不能完全實現(xiàn)公平分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。勞動力價值表達在薪酬上，而成都電信分公司在在這方面顯然做的不夠。作為一家大型國企，薪酬制度已經(jīng)嚴重滯后于市場經(jīng)濟。薪酬分配上依然堅持平均主義，平衡模式，公司的績效考核與個人工作效率、工作能力沒有關(guān)聯(lián)，績效考核制度化、形式化。另外，公司的薪資平均主義依然盛行，每位員工的住房補助、社會保險等根本一樣，沒什么區(qū)別，完全表達不出不同學(xué)歷、不同能力、不同技術(shù)層次的員工的應(yīng)得。薪酬的分配不合理，時間長了，往往會影響公司專業(yè)核心人才的主觀能動性和創(chuàng)造性[13].〔7〕過分重視對外部人才的招攬。過分依賴從外部招聘人才，卻忽略對企業(yè)在職員工的的潛能的開發(fā)，會降低公司在職人員的工作積極性，影響老員工的對企業(yè)的忠誠度。另一方面，外部人才招聘會加重企業(yè)的人力資源本錢，一些技術(shù)專業(yè)人才的流失和管理人員需求的增加給企業(yè)控制人力本錢帶來雙重壓力。同時，也有可能對內(nèi)部員工帶來對企業(yè)的新人危機。第3章中國電信成都分公司人力資源問題原因分析及戰(zhàn)略研究公司要進行盈利，就必須在市場環(huán)境中生存，公司的內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營、管理以及經(jīng)濟效益、業(yè)績都有著重要的影響，通過對企業(yè)所處環(huán)境的微宏觀分析，能夠找出對企業(yè)開展自身的缺乏，通過對競爭對手的比擬找出優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定提供正確的方向。3.1分公司人力資源SWOT分析3.1.1時機與威脅從電信業(yè)的開展趨勢中我們可以看出，中國電信成都分公司開展面臨著如下的時機：第一，目前整個社會的就業(yè)壓力依然比擬大。由于電信企業(yè)對人才的需求主要還是集中在通信技術(shù)人才，在人員招聘這一塊，當(dāng)前公司還是以招收通信專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生為主，而這些大學(xué)生的專業(yè)方向大都是信息技術(shù)和通信專業(yè)，還有市場營銷和企業(yè)管理專業(yè)[16].經(jīng)過這幾年高校的快速擴張，越來越多的大學(xué)生面臨就業(yè)問題，也承受著越來越大的就業(yè)壓力，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，僅2013年高校畢業(yè)人數(shù)就達699萬，與此同時，在這兩年里，IT行業(yè)從經(jīng)濟危機中逐漸恢復(fù)過來，特別是通信設(shè)備的出口受挫，因而招聘的人數(shù)不多，目前企業(yè)對于人才的需求量也不是很高，未來幾年，大學(xué)生就業(yè)形勢依然嚴峻，供過于求的狀態(tài)會一直延續(xù)，對于企業(yè)來說，現(xiàn)在吸引優(yōu)秀人才就處于極其有利的地位。從前，電信企業(yè)一般能招聘到的幾乎都是很多二類、三類高校的畢業(yè)生，或者郵電院校的?？粕?，然而像中興、華為等國內(nèi)設(shè)備制造商和阿爾卡特、北電、朗訊等國外大通信設(shè)備制造公司招收到了很大一批的郵電院校的畢業(yè)生。而現(xiàn)在因為IT行業(yè)整體上處于疲軟狀態(tài)，再加上高校畢業(yè)生處于供過于求的形勢，很多優(yōu)秀畢業(yè)生必然會相應(yīng)地調(diào)整求職的條件[17].第二，在薪酬水平方面，電信企業(yè)一直處在中等偏上水平，對應(yīng)聘者還是有比擬大的吸引力的。與其它行業(yè)相比，電信企業(yè)的薪酬水平要高于社會平均薪酬水平。中國電信成都分公司究其本身固然存在很多缺乏的地方，但是換個角度來說，跟其他不同行業(yè)公司相比擬，依然具有明顯優(yōu)勢，福利全、工作穩(wěn)定、壓力比擬小。因而在福利待遇方面還是具有一定吸引力的。任何企業(yè)都面臨著一個不變的事實：市場競爭越來越劇烈，競爭對手日益增多；新興電信運營商在個人開展前景、用人機制和薪酬水平方面表現(xiàn)出更大的吸引力和生命力，中國電信成都分公司通用也感受到了在人才競爭方面的壓力，如何留住人才依然是有一個需要面對的主要問題。3.1.2優(yōu)勢與劣勢三十年以來，電信企業(yè)成為開展最快的行業(yè)之一，特別是邁入21世紀，電信企業(yè)吸引了大批的高素質(zhì)人才，近二十年來，企業(yè)招收到了許多高素質(zhì)、專業(yè)性強的高技術(shù)人才。成都分公司在人才方面的競爭優(yōu)勢主要有兩個：第一個就是中國電信成都分公司擁有一批技術(shù)能力強、經(jīng)驗豐富的技術(shù)骨干，另外國外電信運營商在中國設(shè)立公司就需要有一批這樣的技術(shù)骨干，這是成都分公司先天的優(yōu)勢；第二個就是擁有一批熟悉通信業(yè)開展狀況、具有豐富實踐經(jīng)驗的管理隊伍。除此之外，由于十幾年的運營經(jīng)驗沉淀，中國電信成都分公司早就擁有了一套成熟的企業(yè)經(jīng)營管理流程，管理制度齊全，運營順暢，人才培養(yǎng)分配有自己的制度；中國電信長期經(jīng)營著大局部固定和寬帶業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量比擬穩(wěn)定，為企業(yè)的可持續(xù)開展提供了可靠的業(yè)務(wù)保障[18].當(dāng)然，中國電信成都分公司在許多方面存在缺乏：〔1〕企業(yè)規(guī)模大，員工數(shù)量多，技術(shù)含量低，生產(chǎn)率低。這主要比擬單一但量大的固定業(yè)務(wù)。一是固定業(yè)務(wù)種類繁多，設(shè)備復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)點多面廣，二是電信公司承當(dāng)大局部的公共通信業(yè)務(wù)，這就要求它的營業(yè)網(wǎng)點必須多，客戶效勞多，售后維護人員多，與此同時相應(yīng)的后臺支持人員也必須增加。中國電信雖然擁有50多萬的職工總數(shù)，但是創(chuàng)造經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率較其它新興運營商還是比擬低的，更何況中國電信成都分公司沿襲舊有體制擔(dān)負了許多社會職能，因而社會包袱相當(dāng)沉重，局部員工由于知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)不能與時俱進，早已成為電信企業(yè)通信業(yè)開展的累贅。當(dāng)然企業(yè)針對冗員固然不能干脆地推給社會，但是從另外一個角度上來說冗員不去除，大批企業(yè)優(yōu)秀人才又難以得以重用。這確實是當(dāng)務(wù)之急需要重點解決的問題[19].〔2〕薪酬水平不具備競爭力。中國電信成都分公司現(xiàn)在采用的依然是工資掛鉤業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)的增長速度如果放緩，就會導(dǎo)致了企業(yè)人均薪酬水平皮鞭較低。與國內(nèi)通信運營商相比擬而言，中國電信成都分公司的員工人均收入依然不是很高。員工收入基數(shù)相對較低，然而大規(guī)模、大幅度提高員工收入又受制于企業(yè)經(jīng)濟效益不佳，社會包袱較重，企業(yè)冗員過多等問題。所以，電信企業(yè)與其他運營商在人才領(lǐng)域競爭方面確實不能單純依靠提高薪資報酬，那是片面的，人才的競爭應(yīng)該是全方位的競爭?！?〕晉升通道窄，人才流失嚴重。雖然事實上中國電信成都分公司由于規(guī)模大，員工數(shù)量多，業(yè)務(wù)量大為企業(yè)開展提供了強有力的支持，但是企業(yè)因為本身的性質(zhì)決定的，晉升通道窄，薪資水平?jīng)]有相應(yīng)的增長機制，自然而然造成了人才的不斷流失，會給企業(yè)和電信行業(yè)帶來不可預(yù)估的損失。從地域來看，電信企業(yè)人才成由西向東流向，優(yōu)秀的人才大局部會選擇經(jīng)濟比擬興旺的東南沿海，中西部地區(qū)的通信企業(yè)受到的影響是比擬大。電信市場的進一步開放，人才競爭愈來愈劇烈。一些高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才都普遍選擇了外資企業(yè)，而國內(nèi)的電信企業(yè)就相當(dāng)于承當(dāng)了為外國電信運營商輸送人才的任務(wù)，各種因素造就了國內(nèi)電信企業(yè)留住人才的壓力越來越大。〔4〕人員淘汰機制不完善。對于那些不能勝任工作的員工，成都分公司從某種程上講不能完全像民營、外資企業(yè)一樣引入淘汰機制，那樣予以辭退，一些老員工能夠進入企業(yè)，完全是歷史遺留的問題，很多都是政府或者勞動部門分配來的。相反，企業(yè)一個能力很強的員工提出辭職，有更好的職業(yè)開展時機，企業(yè)一旦沒有行之有效的方法去留住人才，就是一種損失。企業(yè)久而久之就會形成了一種反向的員工管理怪象，即企業(yè)的員工可以隨時自由地解雇企業(yè)，而企業(yè)卻不能主動地去辭退員工。SWOT分析結(jié)果見表4.1.3.2人力資源管理存在問題的原因成都電信分公司之所以會存在以上闡述的問題，其原因是公司在人員的年齡、學(xué)歷、人力資源制度等方面存在缺乏，其產(chǎn)生問題的原因主要是：第一，公司人才分配上存在問題，公司骨干員工的學(xué)歷、年齡比擬集中。統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明，具備本科學(xué)歷的員工中的86%年齡都在35周歲以下的；而另一方面，在單位的中高管理層中，年齡34歲以下占比缺乏15%,領(lǐng)導(dǎo)層偏老齡化。一方面是公司同年齡段的員工相互擠壓，另一方面是晉升通道太窄，人才的需求如果長時間不能得到滿足，自然就會選擇離開。第二，目前國內(nèi)大局部固定業(yè)務(wù)都主要由電信經(jīng)營，業(yè)務(wù)量大導(dǎo)致電信企業(yè)員工數(shù)量大大超過移動和聯(lián)通。另外目前成都分公司采用的是根據(jù)業(yè)務(wù)量核定工資的薪酬管理方法，而業(yè)務(wù)的增長速度是有限的，自然薪酬的增長也是不具有市場競爭力的，就造成中國電信成都分公司人均薪酬水平普遍比同等級競爭對手要低。第三，企業(yè)的薪酬制度不夠完善。從目前的薪酬制度來看，表達了三個方面的特點：一是收入差距比擬大，公司薪酬杠桿偏向"三高"人員。這有利于公司留住核心人才，但是與同行業(yè)競爭對手相比，成都分公司核心員工的薪酬水平還是偏低的，員工對目前的薪酬普遍存在不滿意的情緒；同時在崗位設(shè)置、薪資職級劃分等方面還普遍存在著缺乏，不合理現(xiàn)象依然存在[14].第四，績效管理方面，缺乏量化指標。目前公司現(xiàn)有的管理人員考核方法還是采用原有的國企考核的方法，績效考核形式化、文本化比擬嚴重，沒有緊緊抓住主要績效目標，對于員工工作效率并沒有很好的表達；而在績效考核內(nèi)容上，由于單位規(guī)模較大，人員多，相同的崗位又比擬少，崗位之間也沒什么工作關(guān)系，許多員工之間根本沒有聯(lián)系，甚至相互之間不了解對方的工作，讓不同崗位的人員相互考評，其打分的真實性有待商榷；考核標準權(quán)重分配比例不合理。目前公司仍舊采用二次分配的方法分配績效工資，依然沿襲了以往橫向拉平政策，缺乏合理公平的績效分配薪酬，讓一局部工作效率高、有能力、工作量大的員工得不到應(yīng)有的報酬，而另一局部能力平平，工作業(yè)績較差的人員收入?yún)s要高得多[15].以上問題的存在，說明公司在人力資源管理規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性的思考與研究，沒有根據(jù)環(huán)境的變化制定新的人力資源戰(zhàn)略。3.3分公司人力資源戰(zhàn)略的開展趨勢21世紀是人才的競爭，電信成都分公司面對劇烈的市場人才競爭，中國電信成都分公司已早有發(fā)覺，已經(jīng)開始對公司人力資源管理活動進行重點調(diào)整，在近幾年做了不少的工作，成都分公司人力資源部也開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以前簡單的日常人事管理工作向現(xiàn)代的人力資源管理開展，在企業(yè)招聘、專項培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理等方面作了一些有益的嘗試，經(jīng)過這幾年的努力，有了長足的進步，比之中國電信其它子公司，是人力資源變革的先行者[7].主要表現(xiàn)在：3.3.1確立新的戰(zhàn)略思想在短短的時間內(nèi)，中國電信成都分公司分公司大大地整頓了各種業(yè)務(wù)，把一局部末梢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)歸給了成都郵電縱橫集團公司，諸如設(shè)計監(jiān)理、工程施工、修障、裝機等，因而從事上述工作的員工就理所當(dāng)然地分流到了這個集團里，分公司的員工總數(shù)由原來的接近1000人下降到目前的缺乏600人，人數(shù)降了一半，人力本錢節(jié)省了將近一半，但是勞動生產(chǎn)率大幅度的提高了。與此同時，借助一定程度上的扶持政策以及引進現(xiàn)代企業(yè)管理模式，縱橫集團規(guī)模自身在不斷擴大，不過依然保障了被分流的員工的待遇維持原來的水平，從而公司用工體制改革得以順利推進。3.3.2實踐人力資源管理活動第一，在人員招聘方面。公司每個部門首先按部門的業(yè)務(wù)及職能的增長需要，制定年度招聘方案；然后按照某種程序?qū)T工進行篩選和招聘；崗位競聘制度在公司內(nèi)部開始逐步試行，缺員的崗位可以利用競聘上崗，有效地激發(fā)了員工的工作積極性，有些部門甚至還嘗試了部門內(nèi)輪崗方案，取得的效果也是巨大的[8].第二，在人才培養(yǎng)方面，公司開始注重制定年度培訓(xùn)方案；根據(jù)年度培訓(xùn)方案制定當(dāng)年的培訓(xùn)預(yù)算；為了新拓展的業(yè)務(wù)還將人員培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的開展同步進行專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具體操作步驟如下：首先新員工入職培訓(xùn)必須進行，凡進來的必須進行統(tǒng)一培訓(xùn)，并且對他們在試用期的表現(xiàn)在培訓(xùn)結(jié)束后進行考核；其次從新員工入職培訓(xùn)就要建立企業(yè)的后備人才的儲藏庫，對企業(yè)的關(guān)鍵職位實施后備人才儲藏制度；最后根據(jù)員工的專長、特點和公司管理實際，在這一批新員工中選送優(yōu)秀分子參加技術(shù)和外部管理培訓(xùn)。第三，在薪酬與鼓勵方面，公司開始逐漸摒棄薪酬平均分配的舊有原則，把薪酬體制改革進行到底，打破原來的崗位技能工資體系，改完現(xiàn)代管理的績效工資體系，根據(jù)崗位的不同職能對應(yīng)不同的工資體系，每個崗位設(shè)置的獎金系數(shù)當(dāng)然也是不相同的，并且對于技術(shù)能力要求高的特別照顧，另外，分公司還制定了房屋優(yōu)惠租賃方法以及優(yōu)秀人才獎勵措施，其目的在于穩(wěn)住人才隊伍，鼓勵骨干人員；績效評價進一步和員工薪酬、福利調(diào)整結(jié)合；推行各項補貼制度和員工獎勵制度，利用微機管理來進一步推行福利與薪酬制度[9].第四，在績效管理方面，分公司人力資源部開始對職能部門和業(yè)務(wù)部門分別制定效績考核方法，按照公司的相關(guān)規(guī)定，有針對性地制定了許多可量化的、可操作的考核標準和方法，讓個人利益、部門利益與公司各業(yè)務(wù)開展和管理工作相適應(yīng)起來，在實踐意義上也有突破性的進展；公司開始通過一些軟件系統(tǒng)諸如企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立員工系統(tǒng)，對員工及員工的主管進行互相評價、管理和信息溝通；員工也逐漸開始認同這些績效管理和評價方法，對員工的工作積極性產(chǎn)生了有益的作用。3.3.3重視組織文化建設(shè)分公司從成立開始，就極其重視組織文化建設(shè)，逐步把企業(yè)的核心價值觀作為了企業(yè)文化重點建設(shè)的一局部，企業(yè)有良好的凝聚力和社會形象，員工對企業(yè)有較強的榮譽感、忠誠度和認同度。企業(yè)還制作了《員工手冊》，標準了員工特別是客戶效勞人員的言語、禮儀，進一步明確員工的行為標準；在公司內(nèi)部網(wǎng)建立統(tǒng)一的員工和領(lǐng)導(dǎo)無障礙交流平臺，關(guān)心員工，為員工能夠及時傾吐自己心聲提供了廣闊的平臺，建立健全了員工溝通渠道和申訴制度；鼓勵員工參與管理的合理化建議制度以及擁有一定程度上的內(nèi)部宣傳手段。〔4〕加強了人力資源部門力量，使其發(fā)揮紐帶和橋梁作用。人力資源部門設(shè)立各個模塊的專業(yè)職位，各司其職，職責(zé)明晰，并且內(nèi)部選聘一些高素質(zhì)人力資源人才，通過任職培訓(xùn)，使他們能盡快掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理知識和技能；通過加強人力資源部與各部門溝通力度，通過部門間日?；樱o其它部門領(lǐng)導(dǎo)提供一些在人事方面的咨詢效勞，普及一些勞動法律、政策方面的法律知識，也解決了一些實際問題；另外，還可以為其它部門的負責(zé)人做一些人力資源根底知識培訓(xùn)?？偠灾?，中國電信成都分公司人力資源管理體系完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，搭建屬于自己的框架模式。3.4公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響方針政策決定公司開展的方向與定位，同時決定公司資源的分配，尤其是人員的分配，也是人力資源的分配。不同時期的人力資源戰(zhàn)略起到的作用是不一樣的，對處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，人力資源管理不應(yīng)該再僅效勞于企業(yè)的日常運營，僅僅滿足企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，而必須是一種變革性管理：制定新的人力資源戰(zhàn)略，以此來適應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司不同的企業(yè)文化決定不同的人事管理方法，企業(yè)文化比擬嚴謹決定了人事的集中管理和人才需求的單一化，而相對活潑的企業(yè)文化卻需要人事管理進行動態(tài)變化，需要多種類型的人才[21].分公司要實現(xiàn)從"單一的電信供給商"向"現(xiàn)代化電信效勞商"的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型是根底，業(yè)務(wù)與效勞轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵，人力資源轉(zhuǎn)型是保障。要取得轉(zhuǎn)型的成功，人力資源戰(zhàn)略必須按照企業(yè)實際經(jīng)營情況重新制定，確定人力資源需要調(diào)整的方向，就需要好好研究目前分公司人力資源存在的問題，問題產(chǎn)生的原因，以及采取何種調(diào)整才能更好的使人力資源得到最大優(yōu)化。第一，公司人力資源管理戰(zhàn)略的調(diào)整必須及時配合企業(yè)的戰(zhàn)略開展需要，這就要求人力資源部盡快改變傳統(tǒng)角色，不再只是一個單一的執(zhí)行部門，而是要主動全程參與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案的制定，執(zhí)行新的戰(zhàn)略，同時人力資源管理的戰(zhàn)略的調(diào)整需要與其他子戰(zhàn)略的保持一致，到達步調(diào)統(tǒng)一。第二，優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源管理，重新制定新的人力資源開展戰(zhàn)略，為企業(yè)的新業(yè)務(wù)開展提供強有力的后援支持。公司進行戰(zhàn)略調(diào)整后，公司業(yè)務(wù)勢必會作出相應(yīng)的調(diào)整，新業(yè)務(wù)也伴隨著新的人才需求，人力資源部門就需要審核部門需求，重新制定新的人力資源招聘方案，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就需要重新調(diào)整，制定實施。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)不斷的更新?lián)Q代，掌握3G、4G等前沿技術(shù)人才、既懂銷售又懂效勞的綜合性人才成為目前需要重點引進的人才。下一步要充分考慮后如何做到將這些人才發(fā)揮他們應(yīng)有的能力，培訓(xùn)、職業(yè)開展規(guī)劃都是需要通盤考慮的。一支強有力的新技術(shù)人才的后備力量，為分公司能在未來新技術(shù)競爭中立于不敗之地提供強有力的支持[2.第三，人力資源管理要由傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代企業(yè)先進的人力資源管理理念轉(zhuǎn)變。對現(xiàn)代企業(yè)來說，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)日常和未來開展的重要組成局部，人力資源的全方位改變應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一方面是要加強人力資源的細化分解工作，建立完整的人力資源數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)崟r反響公司人員動態(tài)信息，包括性別比、學(xué)歷層次、年齡變化等，并結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、運營的其它情況，以部門為單位，為人力資源戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供數(shù)字材料。另一方面是要進行人性化管理的改革，創(chuàng)新各項人力資源活動，學(xué)習(xí)其它企業(yè)先進的人力資源管理，提高企業(yè)對人才吸引力，這就要求公司給員工提供一個有人性化的人力資源環(huán)境〔包括工作環(huán)境、有市場競爭力的薪資〕，從而提高企業(yè)的盈利水平。第4章中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略的制定及保障實施針對成都分公司人力資源管理方面目前存在的問題，本章將結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略開展的要求，提出人力資源管理戰(zhàn)略的制定措施，為其設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源管理體系，并就戰(zhàn)略保障實施措施提出具體建議。4.1人力資源戰(zhàn)略目標結(jié)合中國電信成都分公司的開展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，而人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的推動器，成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的一環(huán)，人力資源戰(zhàn)略目標應(yīng)與公司其它的子戰(zhàn)略步調(diào)一致，共同推動[20].〔1〕提高公司的運行效率。分公司人力資源的整合可以促進企業(yè)運行效率的提升。公司要將人力資源進行全盤優(yōu)化，吸引人才、培養(yǎng)人才最后能夠留住人才，使員工在公司內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)開展的理想，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，降低公司人力資源本錢，提高公司業(yè)績，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到良好的推動作用?！?〕公司競爭力的可持續(xù)開展。每一個公司都有著不同人力資源戰(zhàn)略，與公司總體戰(zhàn)略匹配和不匹配的人力資源戰(zhàn)略，會產(chǎn)生不同的效應(yīng)。因此中國電信成都分公司人資源優(yōu)化的目標就是要制定適合中國電信成都分公司未來開展的獨特的人力資源戰(zhàn)略，對存在人力資源弊端進行改革，以此來提升中國電信成都分公司的市場競爭力，這種力量可能會比通過其它方面獲得的市場競爭力更加強大持久。〔3〕提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。人力本錢目前是企業(yè)各項本錢中壓力最大的。新的人力資源優(yōu)化目標的實現(xiàn)可以通過調(diào)發(fā)動工的積極性，薪酬鼓勵，學(xué)歷深造等方式提高人均產(chǎn)能，降低公司人力資源本錢，同時使公司現(xiàn)有的員工的能力得到更為充分的發(fā)揮，為公司創(chuàng)造出更多的價值，進而到達提高公司經(jīng)濟效益的目標。4.1.1人力資源戰(zhàn)略在分公司戰(zhàn)略中的地位人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一局部，對公司能否實現(xiàn)總體開展起著有力的支撐和推動作用。企業(yè)總體戰(zhàn)略如果變化，那么人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該作出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略一旦作出調(diào)整，就會引起企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)和工作方向勢必會調(diào)整，而這些變化也會引起人力資源的不相適應(yīng)，那么人力資源戰(zhàn)略也必須作出調(diào)整。實踐中說明，如果企業(yè)只調(diào)整總體戰(zhàn)略，而相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略沒有變化，那么企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整只會是失敗的。由于失敗，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們就會重新審視戰(zhàn)略調(diào)整是哪局部出現(xiàn)問題，去找出問題的癥結(jié)所在，因此，不管是企業(yè)如何調(diào)整開展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略也需要同企業(yè)總體戰(zhàn)略一起，共同調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的特點主要表達在：全局性、長遠性、競爭性、可行性和相對穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略可能會有多種，但不管哪一種都包含企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化戰(zhàn)略、企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略。這三個戰(zhàn)略都會不同程度地影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要組成局部。企業(yè)戰(zhàn)略不同程度的變革對對應(yīng)著一個不同制定的人力資源戰(zhàn)略。變革程度的細微調(diào)整和變化，相應(yīng)的人力資源制定的戰(zhàn)略就會不同。人力資源戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)整體的需要，服從于企業(yè)整體的變革，就需要不斷地根據(jù)公司的整體開展變化作出適合公司開展的戰(zhàn)略調(diào)整。4.1.2人力資源戰(zhàn)略和分公司戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略或許具有其獨特性，它區(qū)別于企業(yè)其它的子戰(zhàn)略，因為人力資源戰(zhàn)略需要涉及到企業(yè)的各個方面，換句話說，每個部門的調(diào)整都離不開人力資源戰(zhàn)略。而一個好的人力資源戰(zhàn)略就需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化作出最有效的調(diào)整，發(fā)揮最大的利益價值，從而到達人力資源戰(zhàn)略與分公司總體戰(zhàn)略的完美匹配。分公司的開展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整有重要的引導(dǎo)性，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該深入到人力資源管理活動的方方面面，包括招聘、薪酬等各個人力資源模塊?！?〕企業(yè)要取得壯大和開展，要通過內(nèi)部資源的優(yōu)化，資本的運作取得效益的增值。企業(yè)要開展，開展新的業(yè)務(wù)，就需要從社會招聘新的員工進入企業(yè)，輔之以培訓(xùn)，組織文化的熏陶，并通過積極的績效管理和薪酬制度，最大限度地調(diào)發(fā)動工的積極性，使新員工能夠較快地適應(yīng)企業(yè)開展的需要，并能夠忠誠于公司。公司外部資源的擴張主要是通過收購或者兼并其他企業(yè)。因為不同公司具有不同的制度和文化，因此新的公司合并進來就必須通過人力資源的各項活動使新企業(yè)完成新文化的改革，員工完成新的價值認同?！?〕企業(yè)如果保持生產(chǎn)規(guī)模不變，總體戰(zhàn)略保持穩(wěn)定。在這種情況下，一般就需要保持員工數(shù)量的穩(wěn)定性。此時的人力資源薪酬管理就通過要提供有競爭力內(nèi)部薪酬待遇，保持員工隊伍的穩(wěn)定?！?〕企業(yè)如果實行戰(zhàn)略收縮，減少生產(chǎn)規(guī)模，那么就需要淘汰員工，為了企業(yè)能夠在瘦身后仍然較強的競爭力，就必須采取措施穩(wěn)定留下的核心員工，提高整體士氣，盡量保持核心主要人次的穩(wěn)定。4.2人力資源戰(zhàn)略制定流程本文將人力資源戰(zhàn)略制定分為四個步驟，如下列圖所示〔圖2.1〕?！?〕全面分析階段本階段主要對企業(yè)文化和目標進行分析，主要對企業(yè)戰(zhàn)略和、企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工期望、SWOT分析等方面來進行分析。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括：企業(yè)的文化；企業(yè)的內(nèi)部資源；企業(yè)的愿景；企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)員工的現(xiàn)狀和他們對企業(yè)的期望值。企業(yè)外部環(huán)境主要包括：企業(yè)所處地域的經(jīng)濟開展趨勢；企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、現(xiàn)狀及開展趨勢、企業(yè)的研發(fā)能力等；企業(yè)在行業(yè)所處的地位；所占的市場份額；企業(yè)主要競爭對手的現(xiàn)狀及開展趨勢；行業(yè)的人力資源狀況；潛在的競爭對手。SWOT分析的目的是能夠使企業(yè)清楚地認識到自己在行業(yè)中的所處的位置，全方位與競爭對手相比擬，發(fā)現(xiàn)自己的存在競爭優(yōu)勢、存在的弱點以及如何抓住可能出現(xiàn)的開展機遇、潛在的劣勢等。企業(yè)的開展戰(zhàn)略是企業(yè)為自己制定的長遠開展規(guī)劃，為實現(xiàn)目標而選擇的開展路線與政策規(guī)劃，具有指導(dǎo)性和方針性。人力資源戰(zhàn)略是分公司總體戰(zhàn)略的重要的組成局部，分公司要想達成預(yù)設(shè)的目標就離不開人力資源戰(zhàn)略的配合和支持。企業(yè)組織文化能夠?qū)θ肆Y源戰(zhàn)略產(chǎn)生潛移默化的影響。企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還是一種藝術(shù)，一種企業(yè)獨有的"氣質(zhì)",應(yīng)該是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的符號，也是一種競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化決定了企業(yè)的價值、員工的行為準則，有些還包括了社會責(zé)任，所以任何人力資源戰(zhàn)略的制定都應(yīng)該與企業(yè)的組織文化相匹配。另外，員工期望與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定有著千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)中任何一個員工在進入企業(yè)的時候都有自己的期望和職業(yè)規(guī)劃，當(dāng)員工期望得到根本滿足時，員工的職業(yè)抱負能夠?qū)崿F(xiàn)，他才會留在企業(yè)，員工隊伍才可能穩(wěn)定。正如沃爾瑪所倡導(dǎo)的企業(yè)文化"有滿意的員工，才有滿意的顧客",先有員工，再有企業(yè)?！?〕人力資源戰(zhàn)略制定階段人力資源戰(zhàn)略的制定包括以下5個步驟：確定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略的實施步驟、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略的保障、人力資源的優(yōu)化。制定一個適宜的人力資源戰(zhàn)略，首先要明確分公司人力資源的目標和開展方向，配合公司的整體開展。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)分公司的開展戰(zhàn)略目標、人力資源改革的方向、分公司員工的期望綜合確定的。人力資源戰(zhàn)略目標是對企業(yè)開展戰(zhàn)略，未來企業(yè)所要到達的員工數(shù)量、開發(fā)與管理本錢、學(xué)歷與能力、勞動效率、產(chǎn)生的績效、企業(yè)文化等提出更高層次的具體要求，同時也可以參考馬斯諾的需求層次論?？傮w目標確定后，人力資源戰(zhàn)略后需要逐級分解到各子公司、各部門以及每個員工。人力資源戰(zhàn)略的實施方案是對人力資源戰(zhàn)略能否有效實現(xiàn)的保證。它對人力資源戰(zhàn)略的實施進行細化，從時間、技術(shù)、政策等多方面提供必要的支持規(guī)劃，并確定了何時完成目標，如何達成目標?？傮w平衡是指人力資源戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略之間的綜合平衡。人力資源規(guī)劃是人事部門為確保在規(guī)定的時間，確定崗位職責(zé)，并招募到符合要求的員工，并使他們能夠很好的勝任企業(yè)和部門所分派任務(wù)的活動。人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略實施方案的具體表達，它是一種可以直接實施操作的方案。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要有以下兩個方面：一是分析現(xiàn)有的人力資源情況，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計；二是結(jié)合企業(yè)未來的業(yè)務(wù)開展方向，預(yù)測業(yè)務(wù)開展需要的人力需要，及時補充人力。〔3〕戰(zhàn)略實施階段人力資源戰(zhàn)略的實施包括人力資源管理、人力資源的有效分配等方面，通過人力資源戰(zhàn)略的有效規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)既定的人力資源戰(zhàn)略目標?！?〕評價和審視階段制定和實施人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是一直不變的，而是一個動態(tài)的全過程。企業(yè)將人力資源制定并實施以后，需要進行全程跟蹤反響，要及時根據(jù)反響的情況對人力資源戰(zhàn)略的每個步驟進行分析評估、總結(jié)，分析原因總結(jié)缺乏，要為下一步及時修正人力資源戰(zhàn)略提供科學(xué)有效的實驗支持。4.3人力資源戰(zhàn)略的制定4.3.1崗位管理和招聘戰(zhàn)略的制定分公司人力資源管理活動的目的就是維持公司的正常運轉(zhuǎn)，而人是公司運轉(zhuǎn)的主體。而充分利用好人才，就要建立一個充滿生命力、競爭力的人才引進、培養(yǎng)制度[23].競爭是市場經(jīng)濟突出的特征。為促使企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，最大限度開掘企業(yè)人力資源潛能，并優(yōu)化人力資源配置，全員也要包括企業(yè)經(jīng)營管理者在內(nèi)的競聘上崗制度必然要在企業(yè)內(nèi)部被持續(xù)推行，這樣領(lǐng)導(dǎo)干部就有危機感，員工就有積極向上的熱情。如何實施好競聘制度，企業(yè)執(zhí)行部門必須嚴格按照規(guī)章流程來操作，采取外部招聘和內(nèi)部競聘的措施。因此，企業(yè)必須嚴格按照市場經(jīng)濟的規(guī)則，制定出崗位說明和明確要求，在充分做好競聘宣傳的情況下，制定出透明公平的競聘細則，另外也要做好相關(guān)解釋工作，任人唯賢。競聘的崗位需要有試用期，試用期不合格的可以進行重新競聘，原競聘人員不能參加。合格的發(fā)布正式的任命通知[24].現(xiàn)而今，我國電信企業(yè)員工過于龐雜。首先要對員工實行績效考核末位淘汰制，換句話說，根據(jù)員工的年終排名，年末考核排名靠后的進行辭退，末位淘汰制可以使員工隊伍保持良性流動，另外還可以促使員工不斷的進步，不斷的超越其他人。但是，對先一輪因各種原因而未能競爭上崗的員工和每年末位淘汰下來的人員，企業(yè)需要有自己的制度，這對于這局部人員如何使用需要出臺相關(guān)的標準，是堅決辭退還是留下來看第二年的表現(xiàn)。對于淘汰下來的員工，可以繼續(xù)在原崗位工作，看二年的績效考核，也可以進行培訓(xùn)后再分配；如果確實淘汰并予以堅決辭退的而空出來的職位，可以優(yōu)先考慮晉升一些比擬優(yōu)秀的員工，或者進行競聘。在優(yōu)勝劣汰的人力資源體系中，那些能力不強，無法勝任職位的必然遭到滔滔，而一些優(yōu)秀的、能力強的員工就能抓住空出來的時機，通過競聘或者晉升的方式得到更大的鍛煉。但是，對于那些淘汰的老員工，必須要做好妥善的安排，是降職留用還是堅決辭退，要有一個深思熟慮的制度，否則，對于企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)是不利的。優(yōu)勝劣汰的人力資源制度一旦簡歷起來，就可以增強企業(yè)全體員工的緊迫感和危機感，同時也調(diào)動了所有員工的積極性，建立起尊重人才、尊重知識的企業(yè)文化，營造一個良好的競爭氣氛，讓企業(yè)充滿活力和激情，新的人力資源管理體系的簡歷就是為了優(yōu)勝劣汰，留住和吸引優(yōu)秀人才[25].人力資源管理必須結(jié)合公司未來的開展戰(zhàn)略，要求比擬高，另外還要和公司目前的業(yè)務(wù)情況融合，就是為了要把相應(yīng)的人才儲藏工作做起來。近幾年來，中國電信成都分公司讓許多外單位的人才和大中專畢業(yè)生進入公司，從某種意義上說，改善了公司全體員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，但是人力資源部門仍然有很多問題需要認真思考，諸如對企業(yè)開展戰(zhàn)略所需人才支撐的問題是否解決、是否有盲目引進的情況、每個人是否在各自崗位上發(fā)揮作用、企業(yè)的缺人問題是否得到有效解決。為了達成目標，人力資源部就要把日常人才引進工作和人力資源的有效配置認認真真地做起來。特別是要求人力資源管理與戰(zhàn)略指揮棒必須保持一致，為了到達此種目的，人力資源部門的人員必須要從辦公室中走出來，深入到基層中去，親身了解各個崗位的具體職責(zé)和工作內(nèi)容，了解員工的工作強度和工作環(huán)境，并且要時刻關(guān)注通信行業(yè)發(fā)生的變化，把日常的工作和企業(yè)開展戰(zhàn)略結(jié)合起來?？偠灾槍ζ髽I(yè)和未來的開展，引進一些能夠促進企業(yè)開展的創(chuàng)新型人才[26].4.3.2培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定建立ABC三級崗位培訓(xùn)體系。企業(yè)歷來都很重視培訓(xùn)工作，也下了很多功夫和本錢，同時也結(jié)合目前通信行業(yè)的國際環(huán)境，2012年公司組織了中高層管理人員到美國一所大學(xué)進行了為期15天的短期培訓(xùn)。另外也選聘一些大學(xué)知名教授、優(yōu)秀的培訓(xùn)機構(gòu)講師，當(dāng)然公司也培養(yǎng)自己的培訓(xùn)講師，這三局部師資力量把ABC三級培訓(xùn)體系建立起來：A級培訓(xùn)主要對象是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和職能部門主要負責(zé)人，開設(shè)課程主要是領(lǐng)導(dǎo)力等課程、運營管理、政策學(xué)。B級培訓(xùn)主要對象是"百人工程"人才庫人員、機關(guān)管理人員和其他中層干部，課程主要是戰(zhàn)略管理、運營管理、經(jīng)濟學(xué)等，為期二十天左右全天學(xué)習(xí)。C級培訓(xùn)主要對象是各部門的業(yè)務(wù)骨干，學(xué)習(xí)的主要是執(zhí)行力、合作等內(nèi)容，為期3-5天脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。雙通道職業(yè)開展機制。依照成都市電信公司的具體情況，分公司設(shè)置了管理、技術(shù)、銷售三個職業(yè)開展方向，鼓勵員工對于專長要精益求精。針對那些技術(shù)類的員工，公司提供如下職業(yè)晉升開展方向：一般維護人員→技術(shù)助理→技術(shù)主管→高級技術(shù)主管→技術(shù)專家。與此同時，針對那些業(yè)務(wù)員，公司也可以提供以下職業(yè)晉升開展方向：一般業(yè)務(wù)人員→專業(yè)業(yè)務(wù)人員→業(yè)務(wù)主管→高級業(yè)務(wù)主管→營銷專家.以往的情況是管理崗位可以晉升，技術(shù)崗位也可以晉升，但有空間限制。而技術(shù)的崗位一旦受到限制就只能走管理晉升的通道，可是對于技術(shù)型人才，這種晉升適得其反，反而喪失了自己的專業(yè)。但是現(xiàn)在，公司實行所謂的雙通道職業(yè)開展機制，由于崗位設(shè)置像一個大寫的"H",也就是說，專業(yè)技術(shù)人才和管理人才都可以同等地向上晉升，不再有崗位限制，只要在本職崗位上干得出色，技術(shù)類員工照樣可以晉升到部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)級別的崗位，成為更高等級的技術(shù)專業(yè)性崗位等等。有了新的晉升制度以后，大局部員工對工作崗位的選擇擯棄了舊的觀念，如"千軍萬馬過獨木橋"申報管理崗位的現(xiàn)象少了許多。與此同時，借助兩條通道之間互相調(diào)整和交互開展，在鼓勵所有職位類型的員工得到加強了，為公司更好的儲藏符合市場競爭需要的"復(fù)合型"人才。4.3.3績效管理戰(zhàn)略的制定績效管理是人力資源管理活動中的重要組成局部，是人力資源活動取得成績的一環(huán)，績效管理是否成功，這關(guān)系到人力資源管理的是否能取得成效?？冃Ч芾硎且阅芰﹂_展方案、工作目標、關(guān)鍵績效指標為載體，以表達股東價值為內(nèi)驅(qū)力，對全公司所有員工通過流程化管理實現(xiàn)有效指導(dǎo)和科學(xué)獎懲、及時監(jiān)督、工作績效的客觀衡量，調(diào)發(fā)動工的積極性，使之能夠向公司戰(zhàn)略開展的方向努力，不斷提高工作效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，增加股東價值，員工和企業(yè)一起成長，從企業(yè)成長找到自己的歸屬感[28].績效管理主要有三個重要步驟。在進行績效方案時需要制定關(guān)鍵績效指標，設(shè)定指標以后要確定績效達成的時間和標準，另外，為了不斷促使員工能夠自我學(xué)習(xí)和提高工作能力，就得制定相應(yīng)的員工能力開展方案。關(guān)鍵績效指標確實定，是要結(jié)合崗位的職責(zé)，結(jié)合員工的實際工作能力設(shè)定，指標的達成表達了一個員工是否能夠勝任該崗位，而關(guān)鍵指標來源于部門和你直接主管的績效指標的分解，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計應(yīng)遵照以下重要原則：〔1〕可以量化的?！?〕是與員工崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成效?！?〕能夠充分表達不同職位工作的重點?！?〕是基于公司的整體戰(zhàn)略目標而設(shè)定。員工的關(guān)鍵績效指標應(yīng)是由其直接領(lǐng)導(dǎo)與員工在年初制定，并進行過充分的討論和評估后決定的，然后決定員工應(yīng)完成的當(dāng)年的工作分解，完成工作的時間截點以及其應(yīng)到達的工作目標，在年末進行考核時，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年初所定的績效目標，對照員工達成的成績，對應(yīng)得分標準，為員工績效進行科學(xué)的打分[29].員工職業(yè)開展方案是能力開展具體的實施方案，一般由員工和其直接主管溝通后確定，是員工能力、工作效率提高的具體改良方法，由主管在實際工作中對員工進行實際指導(dǎo)，在方案的規(guī)定時間內(nèi)，使員工能夠達成某種目標，提高能力。平衡記分卡作為一種現(xiàn)代企業(yè)新的績效考核方法，可以結(jié)合公司戰(zhàn)略開展目標，從四個維度考量，以此來實現(xiàn)KPI的考核，另一方面，也全面地評價公司到個人不同層面不同考核標準的績效。還可以讓公司根據(jù)績效的評價，調(diào)整公司的管理模式和開展戰(zhàn)略，從微觀考慮，可以及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向[30].中國電信成都分公司當(dāng)前在員工在績效管理上不知道變通，因循守舊的作風(fēng)還比擬嚴重，考評內(nèi)容不清晰，考核指標的針對性不強，考核結(jié)果不能及時反響，由此，第一，必須得結(jié)合工作分析，確定崗位職責(zé)，為了讓評價的標準更加符合實際，使其量化，使其更有可操作性，就必須得完善與調(diào)整績效管理與評價的標準與系統(tǒng)；第二，不要再強化績效評價過于注重分配的導(dǎo)向作用，甚至要使其弱化，要切實地反響員工在工作中的表現(xiàn)，為下回的調(diào)整和培訓(xùn)提供方向；第三，人事部門要正確認識績效管理與評價的方法，注重通過績效反響的信息，進行有效的績效反響面談；第四，針對部門不同的職能，不同的崗位職責(zé)，進行不同的績效評估，真正讓績效管理為企業(yè)的開展戰(zhàn)略效勞，真正實現(xiàn)公司的可持續(xù)開展?？冃Ч芾硎且粋€有序的長期的活動，成都分公司可以按照一定的步驟來制訂一個合理的績效管理制度。具體操作步驟為：首先確定績效目標，績效目標可以由人力資源部門下發(fā)，可以橫向也可以縱向進行比擬，科學(xué)合理地分析并制定不同部門的績效目標并經(jīng)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過，然后根據(jù)各主管部門領(lǐng)導(dǎo)并報分管總經(jīng)理制定每個職位的關(guān)鍵績效指標；然后是對績效考核進行培訓(xùn)，對于不同職能的領(lǐng)導(dǎo)、員工應(yīng)給予不同的績效培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工，員工需要達成績效，只有對績效指標都理解，才能保證績效管理得到最大限度的發(fā)揮效果；最后是對于績效考核進行評估，可以制定績效評估反響情況表，定期給員工和領(lǐng)導(dǎo)填寫，通過調(diào)查表對績效考核進行了解和改良，進行績效排名，名次不一樣當(dāng)然對應(yīng)不同的薪酬和獎金等級也不一樣。4.3.4薪酬管理戰(zhàn)略的制定市場化的薪酬管理戰(zhàn)略。〔1〕讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理。一個更符合實際和更適合員工需要的報酬制度的形成得自于員工在報酬制度設(shè)計與管理的更多地參與進來。員工對該制度的回應(yīng)、對薪資制度含義的理解以及對報酬的看法更多來源于員工的溝通、參與與信任。公司讓員工參與報酬制度的設(shè)計，可以在報酬目的和政策上進行有效真實的溝通，進而讓管理者與員工之間的信任感建立起來，這樣能彌補本身帶有缺陷的薪資系統(tǒng)，反而會使它變得行之有效。一些外資企業(yè)的實踐說明：讓員工參與薪酬設(shè)計和不讓員工參與薪酬設(shè)計，其效果是相差很大的。所以，公司把制定和修改完善薪酬體系跟群眾緊密聯(lián)系起來，讓管理層和員工屢次充分地討論和商議改革方案，公司盡可能地吸納合理有價值的建議和意見，這自然要符合科學(xué)的原則。只有這樣，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)新薪酬制度，迎合市場的需求[32].〔2〕薪酬一定限度公開，增強溝通交流。薪酬對于每個人而言是公開，要在一定范圍內(nèi)如果是不影響薪資保密制度的情況下，對內(nèi)部員工公開。針對目前的中國電信成都分公司的運營狀況，不透明的操作會大大地讓員工感到不平等，這會極大地影響員工的工作效率，有時甚至?xí)绊懫髽I(yè)內(nèi)部的團結(jié)，長期以往，隱性的薪酬制度會極大地降低自身所具備的滿足和鼓勵功能。就是要讓員工相信只要自己付出了努力，公司就一定會給與相應(yīng)的報酬。如果公司還沒有把信任和可信度建立起來，那么員工就不太會信任公司明文規(guī)定的報酬制度。所以，當(dāng)前的薪酬必須要堅持透明化，還有公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員必須要跟員工的交流和溝通暢通起來，借助相互溝通和交流彼此的想法，使員工相關(guān)的薪資信息開放出來，諸如：獲得額外獎金、平均業(yè)績增加和報酬的變動幅度的員工等，這樣才能更加有效地實現(xiàn)報酬制度。〔3〕注重內(nèi)在報酬。一般來說，報酬可以分為內(nèi)在報酬和外在報酬。而相對于外在報酬而言，內(nèi)在報酬就是工作本身的價值表達。外在報酬主要是企業(yè)對員工提供的金錢、津貼和晉升時機等。在現(xiàn)實生活中，知識型的員工往往會把工作滿意感和內(nèi)在報酬聯(lián)系起來。所以，中國電信成都分公司為了讓員工從工作本身中得到最大的滿足，可以利用人力資本流動政策、員工影響力、工作制度來實行內(nèi)在報酬。這樣，企業(yè)既可以不再依賴良好的薪資制度并且依靠內(nèi)在鼓勵來滿足和推發(fā)動工，還能使企業(yè)擺脫加薪再加薪、僅靠金錢鼓勵員工的惡性循環(huán)[33].4.4人力資源戰(zhàn)略實施保障措施

4.4.1加強組織領(lǐng)導(dǎo)順利實施人力資源戰(zhàn)略就得靠組織領(lǐng)導(dǎo)。要想能夠保證分公司人力資源戰(zhàn)略順利實施就必須把公司內(nèi)部所有的主動能力充分調(diào)動起來。要讓所有的員工認識和愿意去適應(yīng)新的變化，通過合理的指導(dǎo)把人力資源戰(zhàn)略新的思路和理念灌輸給所有參與公司變革的員工，使之能夠更快融入到新的人力資源戰(zhàn)略體系中去。把人力資源戰(zhàn)略工作組建立起來，工作組讓總經(jīng)理總體負責(zé)，再讓各分管具體事務(wù)的副總負責(zé)協(xié)調(diào)推進，充分借助職能作用，建立起共同推動、相互配合的工作機制，構(gòu)建出合力合作的態(tài)勢。人力資源戰(zhàn)略工作組必須定期對公司開展狀況做出評估，并且補充修訂規(guī)劃內(nèi)容，更重要的是要各項工作督導(dǎo)落實，進一步保障公司人力資源規(guī)劃有效施行[34].所以，一個有效的人力資源戰(zhàn)略不光制定的比擬科學(xué)，在實施中也需要各部門以及公司的每個員工通力協(xié)作，共同把這項新的規(guī)劃落實到每項具體的事務(wù)中，保障戰(zhàn)略方案的按步實施。4.4.2落實責(zé)任分公司人力資源戰(zhàn)略通過細分為人力資源六個模塊的各個子戰(zhàn)略，包括：崗位管理和招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略、績效和薪酬管理戰(zhàn)略。每個子戰(zhàn)略不光涉及到人力資源部門，而且和分公司每個部門的用人方案、業(yè)務(wù)核心的轉(zhuǎn)移、新的業(yè)務(wù)開展等都息息相關(guān)，涉及到人力資源活動的方方面面，這就要求不只人力資源的HR們需要切實的按照戰(zhàn)略的制定方向執(zhí)行，對于每個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工也需要對人力資源戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。對于領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門經(jīng)理來說，需要把整體措施和目標明確地規(guī)劃好，逐個分解到年度工作方案中，把各部門的考核指標進行編入，配備相應(yīng)的獎懲措施，通過建立完善的措施和制度來保障中國電信成都分公司人力資源戰(zhàn)略各項指標的按期達成，其實最后就是能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠完全達成。同時，對于沒有按照戰(zhàn)略方案來執(zhí)行的，進行一定的獎懲措施，建立科學(xué)的獎懲制度，通過規(guī)章和制度對人力資源戰(zhàn)略的實施進行有章可循的規(guī)劃。4.4.3人力資源信息管理系統(tǒng)支持取得做出決策所必須的關(guān)聯(lián)信息和準確信息的方法就必須依靠人力資源信息系統(tǒng)〔HRIS〕，這需要借助電腦系統(tǒng)或者其他現(xiàn)代技術(shù)手段把決策全過程進行推動起來。從當(dāng)前的大環(huán)境來看，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略邁向了扁平信息化和數(shù)據(jù)化的道路，這就得依靠HRIS的支持。企業(yè)一旦應(yīng)用了先進的技術(shù)手段，就必然會使業(yè)務(wù)流程的進程很顯著地提高[35].HRIS系統(tǒng)可以極大的減輕HR的工作強度。這是HRIS主要特點，通過以系統(tǒng)計算代替手工紙質(zhì)寫作，HR的工作效率會有不錯的提高，以前需要幾天才能完成的工作，通過計算機系統(tǒng)，現(xiàn)在可能需要幾個小時就可以完成。任何人力資源的信息都可以以電子文檔的形式存在，并通過系統(tǒng)進行傳遞也可供人隨時查詢。在HRIS系統(tǒng)中，可以通過設(shè)置訪問權(quán)限，給每個員工配置人事賬號和密碼，通過登陸自己的賬號和密碼可以了解自己的人事信息。另外，在系統(tǒng)中也可以設(shè)置網(wǎng)上在線交流平臺，每個員工可以通過平臺和即時交流工具隨時與自己的領(lǐng)導(dǎo)或上級進行工作的交流和觀點的交換。HRIS系統(tǒng)可以大大節(jié)約人力交流的本錢。有了系統(tǒng)的幫助，HR就可以很輕松的駕馭人力資源管理的各項活動，另一方面，從減少人力本錢的角度考慮，減少HR的數(shù)量也是減少人力本錢，當(dāng)然是在不影響人力工作在企業(yè)內(nèi)部的日常管理工作。HRIS的還有一個有限就是真正實現(xiàn)了員工們之間的無障礙交流，通過系統(tǒng)，員工可以對領(lǐng)導(dǎo)或者工程提出自己的意見和建議，可以隨時了解到企業(yè)每天發(fā)生的信息，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感。中國電信成都分公司在人力資源系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用實際上已經(jīng)走在前列。目前的人力資源管理系統(tǒng)運營的比擬良好，可以根本滿足招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效管理等方面的活動管理?？墒且胧箚T工不斷提出的改善要求得到滿足，保障人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，還需要HR和系統(tǒng)研發(fā)者們共同努力，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的缺乏，能夠真正效勞于分公司的人力資源管理活動。結(jié)論人力資源是公司進行社會活動、市場化競爭的根底，人力資源管理已經(jīng)成為目前各大公司管理的重要組成