數(shù)字管理會計 課件 工作領(lǐng)域六 績效管理

工作領(lǐng)域六績效管理知識導圖績效管理績效計劃制訂績效計劃制訂程序績效計劃制訂工具——平衡計分卡績效執(zhí)行績效輔導績效溝通績效信息的收集績效評價績效評價的概念績效評價層次與評價角度績效評價過程編制績效評價與激勵管理報告任務(wù)一績效計劃制訂一、績效計劃制訂程序構(gòu)建績效評價指標體系分配指標權(quán)重確定績效目標值選擇績效評價計分方法績效評價周期擬訂績效責任書一、績效計劃制訂程序（一）構(gòu)建績效評價指標體系指標分類財務(wù)指標與非財務(wù)指標定性指標與定量指標絕對指標與相對指標基本指標與修正指標正向指標、反向指標與適度指標一、績效計劃制訂程序（二）分配指標權(quán)重指標權(quán)重的確定可選擇運用主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法，也可綜合運用這兩種方法。主觀賦權(quán)法是利用專家或個人的知識與經(jīng)驗來確定指標權(quán)重的方法，如德爾菲法、層次分析法等?？陀^賦權(quán)法是從指標的統(tǒng)計性質(zhì)入手，由調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標權(quán)重的方法，如主成分分析法、均方差法等。確定指標權(quán)重方法德爾菲法是指邀請專家對各項指標進行權(quán)重設(shè)置，將匯總平均后的結(jié)果反饋給專家，再次征詢意見，經(jīng)過多次反復，逐步取得比較一致結(jié)果的方法。層次分析法是指將績效指標分解成多個層次，通過下層元素對于上層元素相對重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對應(yīng)的特征向量作為指標權(quán)重值的方法。主成分分析法是指將多個變量重新組合成一組新的相互無關(guān)的綜合變量，根據(jù)實際需要從中挑選出盡可能多的反映原來變量信息的少數(shù)綜合變量，進一步求出各變量的方差貢獻率，以確定指標權(quán)重的方法。均方差法是指將各項指標定為隨機變量，指標在不同方案下的數(shù)值為該隨機變量的取值，首先求出這些隨機變量（各指標）的均方差，然后根據(jù)不同隨機變量的離散程度確定指標權(quán)重的方法。一、績效計劃制訂程序（三）確定績效目標值績效目標值內(nèi)部標準預算標準歷史標準外部標準一、績效計劃制訂程序（四）選擇績效評價計分方法1.指標體系綜合計分方法績效評價計分方法可分為定量法和定性法。定量法主要有功效系數(shù)法和綜合指數(shù)法等。①功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，將所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據(jù)各項指標的權(quán)重，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分數(shù)，再對各項指標的單項評價分數(shù)進行加總，得出綜合評價分數(shù)的一種方法。②綜合指數(shù)法是指根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項績效指標的單項評價指數(shù)和加權(quán)評價指數(shù)，據(jù)以進行綜合評價的方法。

③素質(zhì)法是指評估員工個人或團隊在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質(zhì)、關(guān)鍵技能和主要特質(zhì)的方法。

④行為法是指專注于描述與績效有關(guān)的行為狀態(tài)，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法。一、績效計劃制訂程序（四）選擇績效評價計分方法2.單項指標計分方法常見的單項指標計分方法主要有比率法、減分法、層差法、非此即彼法等。①比率法比率法是指用指標的實際完成值除以目標值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。比率法計算公式為：某項比率得分值＝A／B×100％×權(quán)重分數(shù)其中：A為實際完成值；B為考核評價目標值。②減分法減分法是指針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。③層差法層差法是指將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分數(shù)即為考核的分數(shù)。④非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。一、績效計劃制訂程序（五）績效評價周期

績效評價周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績效評價一般適用于企業(yè)基層員工和管理人員，半年度績效評證價主要適用于企業(yè)商層管理人員，年度績效評價適用于企業(yè)所有被評價對象，任期績效評價主要適用于企業(yè)負責人。一、績效計劃制訂程序（六）擬訂績效責任書

績效計劃制定后，評價主體與被評價對象一般應(yīng)簽訂績效責任書，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，并作為績效評價與激勵管理的依據(jù)?？冃ж熑螘闹饕獌?nèi)容包括績效指標，標值及權(quán)重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等。績效責任書一般按年度或任期簽訂。二、平衡計分卡（一）平衡計分卡的概念平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。平衡計分卡的理論基礎(chǔ)是：利潤最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標，致力于追求未來的核心競爭能力。二、平衡計分卡二、平衡計分卡（二）平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點一是戰(zhàn)略目標逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致；二是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整；三是將學習與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。缺點一是專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實施比較復雜，實施成本較高；二是各指標權(quán)重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務(wù)指標的量化工作難以落實；三是系統(tǒng)性強、涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正與完善，對信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求。二、平衡計分卡（三）平衡計分卡指標體系設(shè)計構(gòu)建平衡計分卡指標體系時，應(yīng)注重短期目標與長期目標的平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、結(jié)果性指標與動因性指標的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。平衡計分卡每個維度的指標通常為4～7個，總數(shù)量一般不超過25個。應(yīng)以財務(wù)維度為核心，其他維度的指標都與核心維度的一個或多個指標相聯(lián)系。二、平衡計分卡（三）平衡計分卡指標體系設(shè)計1.財務(wù)維度企業(yè)常用的指標有投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本周轉(zhuǎn)率等。2.客戶維度企業(yè)常用指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。二、平衡計分卡（三）平衡計分卡指標體系設(shè)計3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度企業(yè)常用的指標有交貨及時率、生產(chǎn)負荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本等。4.學習與成長維度企業(yè)常用的指標有員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓計劃完成率、員工滿意度等。任務(wù)資料2022年北京聯(lián)創(chuàng)新能源科技股份有限公司（以下簡稱聯(lián)創(chuàng)新能源）將采用平衡計分卡來進行年度績效考核。平衡計分卡采用多重指標、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)進行績效評價。平衡計分卡不再追求利潤最大化這個短期目標，而是致力于追求企業(yè)未來的核心競爭力，體現(xiàn)我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如圖6-1所示。資料一，聯(lián)創(chuàng)新能源通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度選取績效管理相關(guān)指標，如表6-1所示。資料二，2022年底聯(lián)創(chuàng)新能源考核小組從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學習與成長四個維度進行分類，完成BSC指標選擇，并確立了考核指標的權(quán)重，如表6-2所示。資料三，聯(lián)創(chuàng)新能源近三年BSC相關(guān)指標值如表6-3所示，2022年末公司資產(chǎn)負債表、2023年末公司資產(chǎn)負債預算表和實際資產(chǎn)負債表、2022年公司利潤表、2023年公司利潤預算表和實際利潤表的相關(guān)數(shù)據(jù)，如表表6-4、表6-5、表6-6、表6-7和表6-8所示。任務(wù)資料特別說明的是，對于部分指標可以根據(jù)表6-3中近三年來同行業(yè)的指標值，利用算術(shù)平均法計算出目標值；對于另一些指標可以根據(jù)表6-4至表6-8中相關(guān)指標計算，具體BSC指標的公式如下：①凈利潤增長率的目標值=（2022年凈利潤預算值-2021年凈利潤實際值）/2021年凈利潤實際值②總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標值=2022年營業(yè)收入預算值×2/（2022年總資產(chǎn)預算值+2021年總資產(chǎn)實際值）③凈資產(chǎn)收益率的目標值=2022年凈利潤預算值×2/（2022年凈資產(chǎn)預算值+2021年凈資產(chǎn)預算值）任務(wù)布置1.根據(jù)資料一,結(jié)合績效管理相關(guān)知識，請對表6-1中的指標進行正確分類，并填表6-1。判斷指標是財務(wù)/非財務(wù)，結(jié)果/動因分類。2.根據(jù)資料一和資料二，請將表6-1中指標分類填入表6-2中。3.根據(jù)資料三，確定表6-2中各指標的目標值。其中，凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、凈利潤和單位營業(yè)成本的目標值根據(jù)2023年預計資產(chǎn)負債表和利潤表的有關(guān)內(nèi)容確定，其余11個指標的目標值根據(jù)企業(yè)近三年指標值的算術(shù)平均數(shù)確定，并填入表6-2中。任務(wù)二績效執(zhí)行一、績效輔導績效輔導是指在績效執(zhí)行過程中管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)姆椒?，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離績效目標和計劃，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平。（一）績效輔導的內(nèi)容1.目標輔導2.工作進展情況輔導3.下一步工作計劃輔導及支持輔導一、績效輔導（二）績效輔導的方式對于缺乏經(jīng)驗的新員工，績效輔導主要是指導他們按照工作流程，一步一步地向前進，給他們明確的指示，培養(yǎng)其獨立完成工作的能力。對初步具備相關(guān)知識和能力的員工來說，可以適當放手，在工作方法上指導他們，讓他們親自去實踐。對具備相關(guān)工作經(jīng)驗并能熟練掌握工作技巧的員工，績效輔導可以在方向指示的基礎(chǔ)上，鼓勵他們嘗試新的方法，增強他們的自主性和創(chuàng)新能力。二、績效溝通（一）績效溝通的內(nèi)容績效溝通的內(nèi)容主要包括工作進展情況、績效目標和計劃是否需要修正、工作中的哪些方面進展順利和哪些方面出了問題、員工遇到了哪些困難等。二、績效溝通（二）績效溝通的類型正式的溝通是指在正式的情景下進行的事先經(jīng)過計劃和安排按照一定規(guī)則進行的溝通。非正式的溝通方式，是指除了正式的溝通方法之外的溝通方式。三、績效信息的收集（一）績效信息收集的內(nèi)容績效目標或任務(wù)完成情況的信息。來自客戶的積極的和消極的反饋信息。工作績效突出的行為表現(xiàn)。工作績效有問題的行為表現(xiàn)。三、績效信息的收集（二）績效信息的來源績效信息主要來源于員工本人、管理人員、人事部門和財務(wù)部門、企業(yè)客戶和外部市場等。三、績效信息的收集（三）績效信息收集的方法工作記錄法觀察法抽查或檢查法關(guān)鍵事件法任務(wù)資料聯(lián)創(chuàng)新能源考核小組已經(jīng)根據(jù)公司非財務(wù)數(shù)據(jù)，對公司層面2023年相關(guān)考核指標進行考核，完成了部分指標實際值的計算，并已填入表格，如表6-11所示。特別說明的是，對于另一些指標可以根據(jù)表6-4至表6-8中相關(guān)指標計算，具體BSC指標的公式如下：凈利潤增長率的實際值=（2023年凈利潤實際值-2022年凈利潤實際值）?2022年凈利潤實際值總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率實際值=2023年營業(yè)收入實際值×2?（2023年末總資產(chǎn)實際值+2022年末總資產(chǎn)實際值）凈資產(chǎn)收益率實際值=2023年凈利潤實際值×2?（2023年凈資產(chǎn)實際值+2022年凈資產(chǎn)實際值）目前財務(wù)部提供了聯(lián)創(chuàng)新能源2022年末公司資產(chǎn)負債表、2023年末公司資產(chǎn)負債預算表和實際資產(chǎn)負債表、2022年公司利潤表、2023年公司利潤預算表和實際利潤表的相關(guān)數(shù)據(jù)，詳見任務(wù)一表6-4、表6-5、表6-6、表6-7和表6-8。根據(jù)以上數(shù)據(jù)完成指標的目標值和實際值的計算，并對2023年公司層面平衡計分卡差異進行分析，+表示有利差異，-表示不利差異，0表示中性差異（或無差異）。任務(wù)布置根據(jù)上述資料和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，完成2023年公司層面平衡計分卡指標差異及分析表。任務(wù)三績效評價一、績效評價的概念績效評價，是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。具體來說，績效評價是指評價主體運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌等方法，采用特定的指標體系，對照設(shè)定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內(nèi)的績效作出客觀、公正和準確的綜合評判。一、績效評價的概念最終目的：提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力績效管理的核心：績效評價和激勵管理績效評價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。二、績效評價層次與評價角度企業(yè)層面企業(yè)層面的績效評價，是指對包括母公司在內(nèi)的企業(yè)集團的績效評價。企業(yè)層面的績效評價是評價范圍最廣、評價內(nèi)容最多、評價指標最全、評價邊界相對清晰的績效評價層面部門層面部門層面的績效評價，是指在公司內(nèi)部按照業(yè)務(wù)單元、地域分布等標準將企業(yè)整體劃分成多個子績效評價對象，并對其績效進行評價的過程。個人層面?zhèn)€人層面的績效評價與企業(yè)層面績效評價和部門層面績效評價有較大差異。（一）績效評價層次

二、績效評價層次與評價角度外部視角（財務(wù)視角）外部視角的企業(yè)績效評價主要采用財務(wù)指標，如流動比率、財務(wù)杠桿、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等，以及市盈率、市凈值等市場價值指標。內(nèi)部視角（管理視角）管理視角的企業(yè)績效評價，既可采用貢獻毛利、息稅前利潤、凈利潤、自由現(xiàn)金流量、EVA等財務(wù)指標或價值指標，也可采用客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等級、送貨及時性等非財務(wù)指標。（二）評價角度

三、績效評價過程績效管理工作機構(gòu)應(yīng)根據(jù)計劃的執(zhí)行情況定期實施績效評價與激勵，按照績效計劃與激勵計劃的約定，對被評價對象的績效表現(xiàn)進行系統(tǒng)、全面、公正、客觀的評價，并根據(jù)評價結(jié)果實施相應(yīng)的激勵。四、編制績效評價報告績效管理工作機構(gòu)應(yīng)定期或根據(jù)需要編制績效評價與激勵管理報告，對績效評價和激勵管理的結(jié)果進行反映?？冃гu價與激勵管理報告是企業(yè)管理會計報告的重要組成部分。任務(wù)資料績效得分與企業(yè)績效工資是緊密相關(guān)的，聯(lián)創(chuàng)新能源考核小組根據(jù)同行業(yè)企業(yè)績效考核標準，結(jié)合本企業(yè)情況，制定績效得分和績效工資系數(shù)對應(yīng)表，如表6-13。任務(wù)一、任務(wù)二，我們利用平衡計分卡的方法，完成了公司層面在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等方面的指標差異分析，為了能夠量化公司層面的業(yè)績