《人力資源管理概論（第5版）》課后思考題答案人大版

《人力資源管理概論（第5版）》課后思考題答案人大版人力資源管理概論第5版課后習(xí)題參考答案第1章人力資源與人力資源管理概述(2)一、思考題(2)二、案例分析(4)第2章人力資源管理的理論基礎(chǔ)(6)一、思考題(6)二、案例分析(9)第3章人力資源管理的組織基礎(chǔ)(10)一、思考題(10)二、案例分析(14)第4章職位分析與勝任素質(zhì)模型(16)一、思考題(16)二、案例分析(18)第5章人力資源規(guī)劃(19)一、思考題(19)二、案例分析(21)第6章員工招聘(23)一、思考題(23)二、案例分析(25)第7章職業(yè)生涯規(guī)劃與管理(27)一、思考題(27)二、案例分析(28)第8章培訓(xùn)與開發(fā)(30)一、思考題(30)二、案例分析(32)第9章績效管理(34)一、思考題(34)二、案例分析(37)第10章薪酬管理(38)一、思考題(38)二、案例分析(40)第11章員工關(guān)系管理(41)一、思考題(41)二、案例分析(42)第1章人力資源與人力資源管理概述一、思考題1.人力資源的含義是什么？答：人力資源，就是指人所具有的對價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。（1）人力資源本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動(dòng)能力。（2）這一能力要能對財(cái)富的創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，成為財(cái)富形成的來源。（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個(gè)國家、地區(qū)，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。2.如何理解人力資源的數(shù)量和質(zhì)量？答：人力資源的數(shù)量能反映出可以推動(dòng)物質(zhì)資源的人的規(guī)模，人力資源的質(zhì)量則反映可以推動(dòng)哪種類型、哪種復(fù)雜程度和多大數(shù)量的物質(zhì)資源。（1）人力資源的數(shù)量：對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量；對于國家而言，人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個(gè)方面來計(jì)量，潛在人力資源數(shù)量由適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口、暫時(shí)不能參加社會(huì)勞動(dòng)的人口和其他人口構(gòu)成，現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量則由適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口三部分構(gòu)成。（2）人力資源質(zhì)量：勞動(dòng)者的素質(zhì)直接決定了人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量的最直觀表現(xiàn)，是人力資源或勞動(dòng)要素的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平以及心理素質(zhì)的高低、道德情操水平等。3.人力資源和人力資本是一種什么關(guān)系？答：人力資源和人力資本是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)概念。（1）兩者的聯(lián)系：人力資源和人力資本都是以人為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的智力和體力，從這點(diǎn)看兩者是一致的。而且，現(xiàn)代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)行的；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時(shí)產(chǎn)生的。（2）兩者的區(qū)別：①在與社會(huì)財(cái)富和社會(huì)價(jià)值的關(guān)系上，兩者是不同的：人力資本是由投資形成的，而人力資源作為一種資源，更多受勞動(dòng)者擁有的智力和體力影響；②兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點(diǎn)不同：人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，人力資源則是將人作為財(cái)富的來源來看待；③人力資源和人力資本的計(jì)量形式不同。4.人力資源具有哪些特殊的性質(zhì)？答：作為一種特殊的資源形式，人力資源具有不同于自然資源的特殊方面，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）能動(dòng)性:人力資源是勞動(dòng)者所具有的能力，而人總是有目的、有計(jì)劃地使用自己的智力和體力，這也是人和其他動(dòng)物的本質(zhì)區(qū)別。（2）時(shí)效性：人力資源是以人為載體，表現(xiàn)為人的智力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。（3）增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。（4）社會(huì)性：人所具有的體力和智力明顯受到時(shí)代和社會(huì)因素的影響，因此人力資源具有社會(huì)屬性。（5）可變性：與自然資源不同，人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會(huì)有所變動(dòng)，從而具有一定的可變性。（6）可開發(fā)性：人力資源像自然資源一樣，具有可開發(fā)性，教育和培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段。5.人力資源的作用體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）人力資源是財(cái)富形成的關(guān)鍵要素。人力資源構(gòu)成社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的基本前提，人力資源是能夠推動(dòng)和促進(jìn)各種資源實(shí)現(xiàn)配置的特殊資源。（2）人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。人力資源不僅決定著財(cái)富的形成，而且是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識(shí)技能的不斷提高，人力資源對價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)越來越大，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越高。（3）人力資源是企業(yè)的首要資源。企業(yè)要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須投入各種資源，而在企業(yè)投入的各種資源中，人力資源是第一位的，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分地激活其他物化資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。6.人力資源管理的含義是什么？答：人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實(shí)踐，以吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)的總和。7.人力資源管理的功能和目標(biāo)有哪些？答：（1）人力資源管理的功能主要體現(xiàn)為四個(gè)方面：吸納、維持、開發(fā)、激勵(lì)。①吸納功能主要指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)；②維持功能指讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)；③開發(fā)功能指讓員工保持能夠滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能；④激勵(lì)功能則指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。（2）人力資源管理的最終目標(biāo)就是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，在最終目標(biāo)之下，人力資源管理還要達(dá)成一系列的具體目標(biāo)，這些具體目標(biāo)包括：①保證價(jià)值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量；②為價(jià)值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境；③保證員工價(jià)值評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確有效；④實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值分配的公平合理。8.人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什么樣的關(guān)系？答：（1）人力資源管理的職能可概括為8個(gè)方面：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質(zhì)模型、員工招聘、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理、員工關(guān)系管理。（2）人力資源管理的各項(xiàng)職能，相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)：①在這個(gè)系統(tǒng)中，職位分析與勝任素質(zhì)模型是一個(gè)平臺(tái)，其他各項(xiàng)職能的實(shí)施基本上要以此為基礎(chǔ)；②該系統(tǒng)的核心為績效管理，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系，人員的招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)與薪酬設(shè)計(jì)等都要參考績效考核的情況；③人力資源管理的其他職能之間也存在著密切的關(guān)系，如人員招聘需建立在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)與開發(fā)是薪酬的一個(gè)組成部分等等。9.如何理解人力資源管理的地位和作用？答：（1）人力資源管理的地位：人力資源管理的地位，是指它在整個(gè)企業(yè)管理中的位置。一方面，要承認(rèn)人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個(gè)組成部分；另一方面，要承認(rèn)人力資源管理代表不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。（2）人力資源管理的作用：集中體現(xiàn)在與企業(yè)績效和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系上：，企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)和提高有賴于人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)；企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)各方面資源的共同支持，人力資源自然也在其中，因此人力資源管理的有效實(shí)施將有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。10.什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些特征？答：（1）戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程。（2）①戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理最根本的特征。戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配；②系統(tǒng)性：企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而設(shè)計(jì)的人力資源管理政策、制度與管理實(shí)踐等構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看待人力資源管理；③匹配性：匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求；④動(dòng)態(tài)性：動(dòng)態(tài)性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性。11.企業(yè)應(yīng)該如何建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系？答：企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中，首先，可以根據(jù)普適性觀點(diǎn)，考慮究竟哪些人力資源管理實(shí)務(wù)會(huì)對企業(yè)的績效有明顯的影響；其次，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況，尤其是發(fā)展戰(zhàn)略，在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實(shí)務(wù)之間進(jìn)行選擇；最后，企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時(shí)，還應(yīng)該考慮各種不同的人力資源管理實(shí)務(wù)之間的相互影響，并進(jìn)行合理的組織，使得各項(xiàng)人力資源管理實(shí)務(wù)之間能夠互相支持，共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。二、案例分析1.阿里巴巴的人力資源管理有什么特色？答：（1）充分考慮了外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等，從而形成具有企業(yè)特色的人力資源管理職能。如企業(yè)處于成長快速且業(yè)務(wù)多變的階段，因此選擇與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的個(gè)性化員工管理以及根據(jù)企業(yè)價(jià)值觀對員工進(jìn)行績效考核等。（2）細(xì)化了人力資源管理職能，使其在適合企業(yè)的同時(shí)有明確的準(zhǔn)則與依據(jù)。如在培訓(xùn)方面，充分考慮了員工偏好與企業(yè)員工結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)體系，能夠最大化發(fā)揮各項(xiàng)人力資源管理職能的作用。（3）將非人力資源管理者的人力資源管理職責(zé)納入考慮。如企業(yè)招聘時(shí)要求項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理更深度的參與，尋找適合本部門的候選人。（4）通過個(gè)性化的人力資源管理職能，確保人力資源管理功能實(shí)現(xiàn)最大化。如：通過與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的個(gè)性化員工管理、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等職能，幫助企業(yè)完成對人才的吸納、維持、開發(fā)與激勵(lì)，建立企業(yè)獨(dú)特的人才優(yōu)勢。2.阿里巴巴的人力資源管理對企業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)有什么啟示？答：（1）保證人力資源管理的戰(zhàn)略性。充分考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境及發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等設(shè)置企業(yè)人力資源管理職能。（2）保證人力資源管理的系統(tǒng)性。系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)人力資源管理者的整體思想和協(xié)作意識(shí)，非人力資源部門管理者的人力資源管理職責(zé)也應(yīng)當(dāng)被納入考慮。（3）保證人力資源管理的匹配性。人力資源管理戰(zhàn)略須與組織戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各職能也應(yīng)相互匹配。（4）保證人力資源管理的動(dòng)態(tài)性。組織的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，因此企業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)靈活適應(yīng)組織內(nèi)外部的變化。第2章人力資源管理的理論基礎(chǔ)一、思考題1.人性假設(shè)有哪幾種？其差別何在？答：（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：其觀點(diǎn)包括人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益等；（2）社會(huì)人假設(shè)：其觀點(diǎn)包括人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感等，按照社會(huì)人的假設(shè)，管理的重點(diǎn)就是要營造和諧融洽的人際關(guān)系等；（3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：其觀點(diǎn)包括人的需要有低級(jí)和高級(jí)的區(qū)別，從低級(jí)到高級(jí)可以劃分為多個(gè)層次，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作的意義等；（4）復(fù)雜人假設(shè)：復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)和自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)并不是絕對的，它們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性。2.人性假設(shè)對人力資源管理的意義是什么？X理論-Y理論和四種人性假設(shè)理論是如何對人性做出解釋的？（1）人性假設(shè)對人力資源管理的意義：人力資源管理是對人進(jìn)行的管理。因此，對人的看法不一樣，制定的管理政策與采用的管理措施就會(huì)有所不同。對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法。（2）不同人性假設(shè)對人性作出的解釋：①X理論-Y理論：包括“人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的愿望和需要有不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化、有嚴(yán)格規(guī)章制度的組織中工作；有的人卻需要更多的自治和更多的責(zé)任，需要有更多發(fā)揮創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)”等4個(gè)主要觀點(diǎn)；②經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：包括“人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益”等4個(gè)主要觀點(diǎn)；③社會(huì)人假設(shè)：包括“人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感”等4個(gè)主要觀點(diǎn)；④自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)：包括“人的需要有低級(jí)和高級(jí)的區(qū)別，從低級(jí)到高級(jí)可以劃分為多個(gè)層次，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作的意義”等4個(gè)觀點(diǎn)；⑤復(fù)雜人假設(shè)：包括“每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜，變動(dòng)性也很大，人們的動(dòng)機(jī)處在各種重要的需要層次上，這種動(dòng)機(jī)階層的構(gòu)造因人而異，對于同一個(gè)人來說在不同的時(shí)間和地點(diǎn)也是不一樣的”等5個(gè)觀點(diǎn)。3.人力資源管理為什么要重視激勵(lì)理論？答：（1）激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的過程，由此可見激勵(lì)與人的行為聯(lián)系在一起的，因此激勵(lì)也屬于人力資源管理的范疇。（2）激勵(lì)理論能夠幫助了解激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素有哪些、激勵(lì)是如何發(fā)生的以及如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨?，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，而這些對于人力資源管理具有指導(dǎo)意義，因此人力資源管理為什么要重視激勵(lì)理論。4.激勵(lì)理論主要有幾種類型？每種類型的激勵(lì)理論的主要內(nèi)容是什么？對人力資源管理有什么意義？答：（1）激勵(lì)理論主要有3種類型。①內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素有哪些，如：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。②過程性激勵(lì)理論：關(guān)注激勵(lì)是如何發(fā)生的，并不試圖去弄清楚有哪些激勵(lì)因素，而是關(guān)注為什么人們選擇特定的行為來滿足其需求；為了激勵(lì)員工，管理者在激勵(lì)過程中應(yīng)該如何做，如：期望理論與公平理論。③行為改造型激勵(lì)理論：行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椋兿麡O為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，如：目標(biāo)設(shè)置理論與強(qiáng)化理論。（2）以上這些理論對激勵(lì)問題做出了比較深入和準(zhǔn)確的研究，這對于人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)具有非常重要的指導(dǎo)意義。5.對比內(nèi)容型激勵(lì)理論中幾個(gè)激勵(lì)理論的異同。答：代表性的內(nèi)容型激勵(lì)理論有：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論的相同點(diǎn)：主要的關(guān)注點(diǎn)都是激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素有哪些。（2）內(nèi)容型激勵(lì)理論的不同點(diǎn)：①ERG理論與馬斯洛需求層次理論的區(qū)別：首先，ERG理論認(rèn)為可以同時(shí)有兩種或兩種以上需求占主導(dǎo)地位；其次，ERG理論有“挫折—倒退”的機(jī)制；②麥克利蘭的成就需求理論的主要集中于在生理需求得到滿足的前提下，人們還有哪些需求；③赫茨伯格的雙因素理論沒有從需求層次出發(fā)，而是將工作中的因素劃分為激勵(lì)因素與保健因素。6.需求層次理論的基本內(nèi)容是什么？怎樣應(yīng)用？答：（1）需求層次理論的基本內(nèi)容：馬斯洛將人們的需求劃分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，這五種需求按次順序從低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，只有當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需求得到基本的滿足以后，人們才會(huì)去追求更高一級(jí)的需求；在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需求，但總有一個(gè)層次的需求是發(fā)揮主導(dǎo)作用的，這種需求就稱為優(yōu)勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵(lì)因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素而已；這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人，一個(gè)人需求的出現(xiàn)往往會(huì)受到職業(yè)、年齡、性格、經(jīng)歷、社會(huì)背景、受教育程度等多種因素的影響，有時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)顛倒的情況。（2）根據(jù)需求層次理論，在人力資源管理過程中，為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，管理者必須首先了解員工的哪些需求沒有得到滿足以及員工最希望滿足的是哪些需求，然后有針對性地去滿足員工的這些需求，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，發(fā)揮激勵(lì)的效果。7.解釋期望理論，并分析它在實(shí)踐中有何作用。答：（1）期望理論：人之所以有動(dòng)力去從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作與組織目標(biāo)的達(dá)成反過來會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素，即：激勵(lì)力=效價(jià)×期望，只有當(dāng)效價(jià)與期望值都較高時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生比較強(qiáng)的激勵(lì)力。（2）實(shí)踐意義：按照期望理論的觀點(diǎn)，人力資源管理要達(dá)到激勵(lì)員工的目的，必須對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時(shí)對員工進(jìn)行跟進(jìn)，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；同時(shí)，要能對員工的績效進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。對于薪酬管理而言，一方面要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面要根據(jù)員工不同的需求設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需求。8.如何劃分和辨認(rèn)人力資源管理的環(huán)境？答：（1）人力資源管理環(huán)境的劃分：從系統(tǒng)的角度出發(fā)，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩種。這種劃分是以企業(yè)系統(tǒng)為邊界的，企業(yè)系統(tǒng)外部的因素構(gòu)成了人力資源管理的外部環(huán)境，如一國的政治體制、經(jīng)濟(jì)體制、法律制度等；企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的因素則構(gòu)成了人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員狀況等。（3）人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)：對環(huán)境的分析和評(píng)價(jià)主要是考慮兩個(gè)方面的要素：一個(gè)是環(huán)境的復(fù)雜性，也就是說要辨認(rèn)對人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的因素的數(shù)量是多還是少以及這些因素在不同時(shí)期的相似程度是高還是低；另一個(gè)是環(huán)境的穩(wěn)定性，也就是說要辨認(rèn)對人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的因素的變化是大還是小。根據(jù)以上兩個(gè)方面可將人力資源管理環(huán)境劃分為4種情況。9.人力資源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構(gòu)成？它們是如何影響人力資源管理的？答：（1）政治因素：①政治環(huán)境，雖不能直接作用于其內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)，卻能夠影響到整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，進(jìn)而影響到作為企業(yè)子系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)；②政府管理方式和方針政策，從橫向和縱向兩個(gè)角度直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動(dòng)。（2）經(jīng)濟(jì)因素：①經(jīng)濟(jì)體制，不同經(jīng)濟(jì)體制下的資源配置方式是不同的，從而導(dǎo)致人力資源的管理也不同；②經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場狀況，是內(nèi)生的，人力資源管理很多職能活動(dòng)的實(shí)施往往都需要引入這些變量。（3）法律因素：企業(yè)作為社會(huì)組織的一種重要存在形式，在日常的經(jīng)營活動(dòng)中必須遵守國家有關(guān)的法律法規(guī)，因此，法律因素對企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用上。（4）文化因素：由于文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此它會(huì)對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響，不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。10.人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境主要由哪些因素構(gòu)成？它們是如何影響人力資源管理的？答：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展，越來越多的是在戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)必然會(huì)受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。（2）企業(yè)生命周期：從靜態(tài)來看，在生命周期的各個(gè)階段，由于內(nèi)外部環(huán)境的不同，企業(yè)是具有不同特點(diǎn)的，因此作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；從動(dòng)態(tài)來看，生命周期是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。二、案例分析1.哪些人性假設(shè)理論在騰訊得到了應(yīng)用？是如何應(yīng)用的？答：（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)指出，人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，因此騰訊對員工的關(guān)懷首先從薪酬做起，有競爭力的薪酬、“安居計(jì)劃”等，使騰訊員工的經(jīng)濟(jì)期望得到滿足，進(jìn)而更加投入的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。（2）社會(huì)人假設(shè)指出，人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，因此騰訊從入職培訓(xùn)開始即納入了許多社交內(nèi)容，包括配備導(dǎo)師等，以滿足員工的社會(huì)人需求。（3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)指出，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作的意義，騰訊通過TTCP將技術(shù)人才分為6個(gè)等級(jí)有針對性的培訓(xùn)提升，此外同時(shí)提供其他職業(yè)通道體系，力求滿足員工多樣化的自我實(shí)現(xiàn)需求。（4）復(fù)雜人假設(shè)指出，人們的需要是復(fù)雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設(shè)，管理必須是權(quán)變的，而騰訊在管理過程中充分考慮員工需求，根據(jù)不同人的不同需要和不同情況，采取相應(yīng)的管理方式。2.騰訊的員工管理對你有什么啟示？答：（1）對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法，因此首先要樹立適當(dāng)?shù)娜诵约僭O(shè)。騰訊更多的將員工看作是復(fù)雜人，因此管理過程中充分考慮員工需求，采取權(quán)變的管理方式，有針對性的進(jìn)行員工管理。（2）充分考慮員工的需求層次，幫助員工層層實(shí)現(xiàn)需求，達(dá)到更科學(xué)的激勵(lì)效果。騰訊的員工管理從員工最基本的需求“生存”與“安全”出發(fā)，首先滿足員工最基礎(chǔ)的需求，進(jìn)而開始關(guān)注員工尋找愛與歸屬的“社教”需求，并最終幫助員工達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，層層遞進(jìn)，保持對員工的激勵(lì)。第3章人力資源管理的組織基礎(chǔ)一、思考題1.什么是組織文化？答：組織文化是一套基本的假設(shè)——由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的，用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述問題的基本假設(shè)。2.如何理解組織文化的冰山模型？如何理解組織文化的睡蓮模型？答：（1）冰山模型：冰山模型將文化的層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可以觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。①隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設(shè)，它是組織文化的本質(zhì)，如信仰、認(rèn)知、情感和群體規(guī)范等；②顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位于總體文化的表層，主要包括組織的人工制品、用語言表達(dá)的行為、非語言表達(dá)的行為。（2）睡蓮模型：將組織文化分為3個(gè)部分。①組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程序等；②組織公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面；③各種被視為當(dāng)然的和下意識(shí)的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應(yīng)的無意識(shí)的深層次基本假設(shè)。3.主文化與亞文化的區(qū)別是什么？強(qiáng)文化與弱文化的區(qū)別又是什么？答：（1）主文化與亞文化的區(qū)別：①組織的主文化就是組織在一定時(shí)期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，得到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可，構(gòu)成了組織文化的主流；②亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷，它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)或地理分割的基礎(chǔ)上形成的。（2）強(qiáng)文化與弱文化的區(qū)別：①強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀被組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行；②弱文化的一個(gè)明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，對什么是核心價(jià)值觀沒有一致的認(rèn)識(shí)。4.組織文化的功能有哪些？答：（1）組織文化的正功能①導(dǎo)向功能：組織文化能對組織整體和組織的每個(gè)成員的價(jià)值取向與行為取向起引導(dǎo)作用；②凝聚功能：組織文化是一種黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，把整個(gè)組織聚合起來；③約束功能，組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用；④激勵(lì)功能：激勵(lì)功能是指最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神；⑤樹立組織形象：組織文化是組織的個(gè)性，具有鮮明的特征，因此它起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來。（2）組織文化的負(fù)功能①變革創(chuàng)新的障礙：組織文化往往需要經(jīng)過多年的建設(shè)和沉淀才能形成，一旦形成，組織文化便具有長期的穩(wěn)定性；②多元化的障礙：當(dāng)組織文化削弱了不同背景的人帶給組織的獨(dú)特優(yōu)勢時(shí)，它就成了組織發(fā)展的障礙；③兼并和收購的障礙：不同組織個(gè)性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關(guān)系變得不可能。5.組織文化的形成過程是什么？答：組織創(chuàng)始人的經(jīng)營理念是組織文化的構(gòu)成要素和指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。同時(shí)，組織的人力資源政策、經(jīng)營策略也會(huì)對組織文化的形成產(chǎn)生重要的影響。組織文化通常在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生存及發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)與實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范整合而形成。6.組織文化是如何傳承的？答：（1）組織對文化的灌輸和強(qiáng)化：①樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)；②對組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化；③通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化；④健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為；⑤對組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)；⑥設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng)。（2）成員對組織文化的學(xué)習(xí)：①故事，可以塑造或強(qiáng)化認(rèn)同；②儀式，是一系列活動(dòng)的重復(fù)，能夠表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀；③物質(zhì)象征，如如公司的布局、高級(jí)管理者的額外津貼等向組織的成員傳遞信息；④語言，隨著時(shí)間的推移，很多組織和組織內(nèi)部的工作部門往往會(huì)創(chuàng)造自己所特有的名詞，成為組織成員所共有的特征，把特定文化或亞文化中的成員聯(lián)系在一起。7.什么是組織結(jié)構(gòu)？答：組織結(jié)構(gòu)，就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)需解決三個(gè)重要問題：①組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)數(shù)目和主管人員的管理幅度；②將個(gè)體組合成部門，部門再組合成組織的方式；③部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。8.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵循哪些基本原則？答：（1）任務(wù)目標(biāo)原則：任何組織都有自己特定的目標(biāo)，組織的結(jié)構(gòu)、制度、流程、文化等都是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；（2）精干高效原則：無論是營利性組織，還是政府、社會(huì)團(tuán)體等非營利組織，都在努力完成組織目標(biāo)的前提下力求將成本降到最低，效率至上已經(jīng)成為衡量組織有效性的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)；（3）統(tǒng)一指揮原則：無論一個(gè)組織怎么設(shè)計(jì)，都要保證指揮和命令的集中統(tǒng)一性，都要在組織的總體發(fā)展框架下運(yùn)作；（4）分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種工作活動(dòng)，應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作；（5）跨度適中原則：在組織設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)保持適當(dāng)?shù)墓芾矸群凸芾韺蛹?jí)，以促進(jìn)信息流通，保證組織與領(lǐng)導(dǎo)的有效性；（6）責(zé)權(quán)對等原則：為了保證各部門、各職位能有效開展工作，必須使這些部門和職位擁有相應(yīng)的權(quán)力，能夠合理利用組織所擁有的資源；（7）集權(quán)和分權(quán)原則：在設(shè)計(jì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度，這樣才能在保證工作效率的同時(shí)保證適度的工作積極性；（8）執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則（9）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則9.組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素有哪些？答：（1）工作專門化：是指通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與步驟，并將其中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)內(nèi)容與步驟交給不同的人去完成，以提高工作效率；（2）部門化：是指將組織中的職位、活動(dòng)或工作組合在一起的方式與依據(jù)；（3）指揮鏈：是從組織最高層延續(xù)到最基層的一條持續(xù)的職權(quán)線；它界定了誰向誰報(bào)告工作，誰對誰負(fù)責(zé)；（4）管理幅度：指的是一個(gè)管理者能有效管理的直接下屬的數(shù)目，在很大程度上決定了組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員；（5）集權(quán)與分權(quán)：指的是組織的決策權(quán)集中或分散在某一層的程度；（6）正規(guī)化：是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。10.組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？答：（1）直線職能制結(jié)構(gòu)：是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也是最常見的組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理體制，也叫分部式形態(tài)、產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)等，各事業(yè)部也被稱為戰(zhàn)略運(yùn)營單位。這種結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是集中指導(dǎo)、分權(quán)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧，即將一個(gè)組織按照地區(qū)、利潤中心、產(chǎn)品或服務(wù)類別等分成若干個(gè)事業(yè)部，總部只保留人事、預(yù)算、監(jiān)督與重大問題決策等權(quán)力，并通過各種財(cái)務(wù)指標(biāo)等對事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行必要的控制，各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)本經(jīng)營單位的活動(dòng)。（3）矩陣式結(jié)構(gòu)：是一種既按照產(chǎn)品（項(xiàng)目）又按照職能或地區(qū)來劃分部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是同時(shí)存在縱向和橫向兩個(gè)部門體系，即職能部門和產(chǎn)品部門，這就打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的限制，員工要同時(shí)向職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)告工作。11.人力資源管理者和人力資源管理部門要承擔(dān)哪些活動(dòng)？答：活動(dòng)可劃分為3大類：一類是戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)，另一類是業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)，還有一類是行政性的事務(wù)活動(dòng)。（1）戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)涉及整個(gè)企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動(dòng)等內(nèi)容；（2）業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)，其內(nèi)容主要就是前面所講的人力資源管理的職能；（3）行政性的事務(wù)活動(dòng)，內(nèi)容相對比較簡單，例如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利的發(fā)放等活動(dòng)都屬于這一類。12.如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？答：通常劃分為4種角色。（1）戰(zhàn)略伙伴：要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施；（2）管理專家：要進(jìn)行人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)，例如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、績效管理等；（3）員工激勵(lì)者：要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更加積極主動(dòng)地工作；（4）變革推動(dòng)者：要積極推動(dòng)組織各項(xiàng)變革的實(shí)施，組織的發(fā)展需要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷進(jìn)行變革，而所有的變革都需要員工的參與，因此人力資源管理者和人力資源管理部門要能夠成為變革的助推器。13.人力資源管理者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？答：人力資源管理人員的素質(zhì)要求基本可劃分為四大類：專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、實(shí)施能力和思想素質(zhì)。（1）專業(yè)知識(shí)指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；（2）業(yè)務(wù)知識(shí)指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)；（3）實(shí)施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實(shí)施各種人力資源制度及方案的能力；（4）思想素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質(zhì)。14.人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么樣的變化？答：（1）人力資源管理部門傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的，也就是說按照人力資源管理的職能設(shè)置相應(yīng)的部門和崗位。（2）隨著流程再造思想的推廣和普及以及計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理部門的架構(gòu)也發(fā)生了根本性的變化，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新的組織結(jié)構(gòu)形式，稱為人力資源三支柱結(jié)構(gòu)。在這種新型的組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理部門以一種服務(wù)提供者的身份出現(xiàn)，內(nèi)部的工作和人員劃分為三個(gè)部分：①人力資源共享服務(wù)中心，主要是完成一些日常事務(wù)性工作；②業(yè)務(wù)合作伙伴，是人力資源部與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通的橋梁，主要協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理完成人力資源管理的各種職能活動(dòng)；③專家中心，相當(dāng)于人力資源管理部門研發(fā)中心，主要是出臺(tái)相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等。15.如何看待人力資源管理的責(zé)任？答：盡管人力資源管理人員和人力資源管理部門的全部工作都是從事人力資源管理活動(dòng)，但這并不等于說人力資源管理的責(zé)任都要由他們?nèi)縼沓袚?dān)，在企業(yè)中，從高層直到基層，應(yīng)當(dāng)說所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。首先，企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，要想具有針對性，就必須充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需求，需要人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門的共同參與；其次，企業(yè)各種人力資源管理制度和政策的實(shí)施，需要各個(gè)部門的支持和配合；最后，人力資源管理工作要貫穿于對員工的日常管理之中，而員工是分散在各個(gè)部門的，因此各個(gè)部門管理者須承擔(dān)起這種責(zé)任。16.應(yīng)當(dāng)如何衡量人力資源管理部門的績效？答：評(píng)價(jià)人力資源管理部門的績效，一方面是要對其本身的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面則是要衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)。（1）在評(píng)價(jià)人力資源管理部門本身的工作時(shí)，從理論上講應(yīng)當(dāng)將它所承擔(dān)的各項(xiàng)工作分解成一系列可以量化的指標(biāo)，用這些定量的指標(biāo)來反映它的工作業(yè)績，避免使用需要主觀判斷的指標(biāo)。（2）衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)，因?yàn)槿肆Y源管理部門的工作成效一般很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，所以往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。常用的包括：人力資源有效性指數(shù)、人力資源指數(shù)問卷、工作滿意度等。二、案例分析1.新奧集團(tuán)的HRSSC建設(shè)對其他企業(yè)有什么啟示？答：（1）新奧集團(tuán)的HRSSC模式在企業(yè)內(nèi)并不是“空降”，而是逐步推行，根據(jù)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元對其的認(rèn)可程度逐漸擴(kuò)大其業(yè)務(wù)承接范圍，從而使其在企業(yè)內(nèi)的運(yùn)行阻力更小。（2）創(chuàng)新性的提出了用戶經(jīng)理模式，分析了新奧集團(tuán)HRSSC的用戶類型，將用戶經(jīng)理定位為員工關(guān)系的業(yè)務(wù)伙伴，更好的發(fā)揮作用。（3）由于HRSSC承接的是較為基礎(chǔ)性的工作，在人才保留方面面臨挑戰(zhàn)，為此新奧集團(tuán)打通了員工職業(yè)發(fā)展的雙通道以激勵(lì)員工在HRSSC持續(xù)的工作。2.騰訊的SDC建設(shè)對其他企業(yè)有什么啟示？答:（1）騰訊的SDC是有其三支柱結(jié)構(gòu)之一的共享服務(wù)中心（SSC）發(fā)展而來的，發(fā)揮體系支撐作用。騰訊認(rèn)為傳統(tǒng)的SSC為舶來品，中國現(xiàn)在的環(huán)境已不同于SSC提出時(shí)的背景，因此根據(jù)當(dāng)前企業(yè)所面臨的環(huán)境，騰訊將SSC轉(zhuǎn)型升級(jí)為SDC。（2）騰訊的SDC從SSC轉(zhuǎn)型后仍保持不斷發(fā)展，未來也不會(huì)一成不變，在未來的發(fā)展過程中仍要不斷求新，以更好的適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。3.試對比新奧集團(tuán)HRSSC與騰訊SDC的建設(shè)，有哪些異同？又有何啟示？答：（1）兩者的異同：①兩者在企業(yè)內(nèi)部均有一個(gè)發(fā)展創(chuàng)新的過程。但新奧集團(tuán)是以一個(gè)逐步適應(yīng)、逐步擴(kuò)大的方式，而騰訊更多的是在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行更為本土化的創(chuàng)新的方式；②兩者在企業(yè)內(nèi)部扮演的角色不同。新奧集團(tuán)的HRSSC的定位是員工關(guān)系的業(yè)務(wù)伙伴，而騰訊SDC的角色定位則更加豐富。③兩者承接的業(yè)務(wù)不同，新奧集團(tuán)HRSSC承接的更多的是人力資源基礎(chǔ)事務(wù)性的工作，而騰訊SDC則由事務(wù)性工作升級(jí)為對COE、HRBP的內(nèi)部客戶需求的深度挖掘，在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個(gè)超出預(yù)期的交付。（2）啟示：SSC作為HR三支柱之一，其在企業(yè)內(nèi)能夠發(fā)揮的作用是十分可觀的，但SSC不能盲目的建立或借鑒，要考慮本企業(yè)內(nèi)部的狀況及外部的市場狀況等，綜合考慮是否建立或如何建立適合本企業(yè)的SSC。第4章職位分析與勝任素質(zhì)模型一、思考題1.什么是職位分析？它有什么意義和作用？答：（1）職位分析：是指采用專門的方法獲取組織內(nèi)職位的重要信息，并以特定格式把該職位相關(guān)信息描述出來，從而使其他人能了解該職位的過程。（2）職位分析的意義和作用：①職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)：為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；為員工招聘提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；析為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)；為科學(xué)的績效管理提供了幫助。②職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)：有助于員工反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動(dòng)地尋找工作中存在的問題并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對于企業(yè)的貢獻(xiàn)；企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺，職位的及時(shí)調(diào)整有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。2.職位分析的步驟是什么？每一步需要完成什么任務(wù)？答：（1）準(zhǔn)備階段：①確定職位分析的目的和用途；②成立職位分析小組；③對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)；④做好其他必要的準(zhǔn)備。（2）調(diào)查階段：①制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表，以保證這項(xiàng)工作能夠按部就班地進(jìn)行；②根據(jù)分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法；③搜集工作的背景資料；④搜集職位的相關(guān)信息。（3）分析階段：①整理資料；②審查資料；③分析資料。（4）完成階段：①編寫職位說明書；②對整個(gè)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，便于以后更好地進(jìn)行職位分析；③將職位分析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。3.職位分析的方法有哪些？每一種的內(nèi)容是什么？答：（1）定性方法①訪談法：指通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法；②非定量問卷調(diào)查法：不與工作者直接見面訪談，而是將需要回答的問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當(dāng)場或在一定時(shí)間內(nèi)填寫，通過這種方式來搜集信息；③觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法；④關(guān)鍵事件技術(shù)：通過一定的表格專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)；⑤工作日志法：由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需資料的一種方法⑥工作實(shí)踐法：由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息的方法。（2）定量方法①職位問卷分析：的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法；②管理職位描述問卷：專門針對管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷；③通用標(biāo)準(zhǔn)問卷：標(biāo)準(zhǔn)化職位分析問卷；④O*NET系統(tǒng)：能夠?qū)⒐ぷ饕蠛腿温氄咛卣鹘y(tǒng)合在一起，不僅是工作導(dǎo)向的職位分析和任職者導(dǎo)向的職位分析的結(jié)合，考慮到組織情境、工作情境的要求，還能夠體現(xiàn)職業(yè)的特定要求；⑤職能職位分析：主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級(jí)劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法；⑥弗萊希曼職位分析系統(tǒng)：該方法認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要是對與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.職位說明書由哪些部分組成？如何編寫職位說明書？應(yīng)注意什么問題？答：（1）職位說明書的內(nèi)容與編寫：①職位標(biāo)識(shí)：如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象；②職位概要：用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)；③履行職責(zé)：是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動(dòng)；④業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)；⑤工作關(guān)系:指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系；⑥使用設(shè)備:工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等；⑦工作的環(huán)境和工作條件:包括工作的時(shí)間要求、地點(diǎn)要求、物理環(huán)境條件等；⑧任職資格:即承擔(dān)這一職位工作的最低要求；⑨其他信息。（2）職位說明書要注意的問題：不管格式如何變化，職位說明書都要包括兩大部分內(nèi)容：一是職位描述，反映職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單；二是職位要求，反映職位對承擔(dān)這些工作活動(dòng)的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動(dòng)所必須具備的知識(shí)、技能、能力和其他特征的目錄清單。5.什么是勝任素質(zhì)？什么是勝任素質(zhì)模型？答：（1）勝任素質(zhì)：能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，也可以是某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個(gè)體特征。（2）勝任素質(zhì)模型：指為完成某項(xiàng)工作、達(dá)成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質(zhì)，以及這些勝任素質(zhì)之間的權(quán)重關(guān)系。6.如何建立勝任素質(zhì)模型？答：（1）確定績效標(biāo)準(zhǔn)：確定績效標(biāo)準(zhǔn)，也就是用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)人是表現(xiàn)優(yōu)秀、表現(xiàn)一般，還是表現(xiàn)不盡如人意；（2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)現(xiàn)有的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)與判斷，哪些人明顯超過/達(dá)到但未明顯超過/明顯沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）獲取樣本數(shù)據(jù)：采用行為事件訪談、專家小組評(píng)議法、問卷調(diào)查法等；（4）數(shù)據(jù)處理分析：對搜集的數(shù)據(jù)資料加以分析，可以確認(rèn)區(qū)分杰出表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者的勝任素質(zhì)，這個(gè)過程稱為成立假設(shè)、主體分析或概念形成等；（5）建立初步的勝任素質(zhì)模型：對數(shù)據(jù)的處理分析結(jié)果進(jìn)行整理歸納，建立初步模型；（6）驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型：采用已有的優(yōu)秀者與一般者的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，其關(guān)鍵在于組織選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證。二、案例分析1.素質(zhì)模型在華為的人力資源管理體系中扮演什么角色？答：華為的素質(zhì)模型是在價(jià)值評(píng)價(jià)體系里構(gòu)建的，這就是素質(zhì)模型在華為整個(gè)人力資源管理體系中的定位，不管稱之為