標(biāo)桿管理的實(shí)踐課程

中國電信企業(yè)文化

第四講：核心價(jià)值觀2002024年8月?標(biāo)桿管理??開源節(jié)流??沒有任何借口?三本書學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義內(nèi)部使用請(qǐng)勿外傳浙江省電信有限公司杭州市分公司二OO四年十月遵照省公司電視電話會(huì)議關(guān)于學(xué)習(xí)?標(biāo)桿管理及其最正確實(shí)踐?、開源節(jié)流——賺取大利潤的16個(gè)忠告?、?沒有任何借口?這三本書的要求，公司黨委根據(jù)三本書的主要內(nèi)容編寫了學(xué)習(xí)輔導(dǎo)講義，對(duì)這三本書的中心思想和主要內(nèi)容作一提練和簡介，以助于同志們的學(xué)習(xí)。本講義分三個(gè)局部一、?標(biāo)桿管理及其最正確實(shí)踐?的主要內(nèi)容二、?開源節(jié)流——賺取大利潤16個(gè)忠告? 的主要內(nèi)容三、?沒有任何借口?的主要內(nèi)容

第一部分《標(biāo)桿管理及其最佳實(shí)踐》的主要內(nèi)容?標(biāo)桿管理及其最正確實(shí)踐?一書清晰地介紹了標(biāo)桿管理這一卓越的管理方法，并剖析了它之所以會(huì)發(fā)揮出“他山之石可以攻玉〞的巨大作用的原因。本書從選取標(biāo)桿管理內(nèi)容、到確立標(biāo)桿對(duì)象，再到數(shù)據(jù)資料的收集和分析，直到標(biāo)桿管理工程的徹底執(zhí)行，把一個(gè)個(gè)復(fù)雜繁瑣的流程合理簡化后，用通俗易懂的語言介紹給讀者，為我們熟練地操縱這一卓越的管理工具，提供幫助。本書主要講述三個(gè)問題第一，什么是標(biāo)桿管理第二，標(biāo)桿管理有什么作用第三，如何開展標(biāo)桿管理問題一：什么是標(biāo)桿管理通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)典范，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。美國施樂〔Xerox〕公司是推行標(biāo)桿管理活動(dòng)的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的本錢價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競爭對(duì)手的高質(zhì)低價(jià)，施樂決定研究這種低價(jià)是由低本錢造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項(xiàng)進(jìn)行檢驗(yàn)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品本錢確實(shí)要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低本錢作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實(shí)效，阻止了市場份額進(jìn)一步下滑。施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，便要求下屬的所有單位和本錢中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動(dòng)。但是對(duì)于分銷、行政、效勞等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比方不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對(duì)同行業(yè)競爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競爭對(duì)手的瞄準(zhǔn)。到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對(duì)十多個(gè)不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進(jìn)行了標(biāo)桿管理。

施樂公司實(shí)施標(biāo)桿管理近10年，市場份額已恢復(fù)了近10%。

問題二：標(biāo)桿管理有什么作用為什么要提倡標(biāo)桿管理，因?yàn)樗鼮槲覀儤?gòu)筑優(yōu)秀企業(yè)帶來了八件最為有用的工具。標(biāo)桿管理的八件有用工具：績效評(píng)估的工具企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具企業(yè)提高績效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具

績效評(píng)估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績效水平，同時(shí)低估了競爭對(duì)手的實(shí)力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐的工具。通過辨識(shí)最正確績效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作的缺乏，從而制定適合本企業(yè)的有效的開展戰(zhàn)略。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速開展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進(jìn)，不斷地提高。

企業(yè)提高績效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營目標(biāo)，以及切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)途徑。可行、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)發(fā)開工的積極性，使績效提高最正確。

企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對(duì)手的先進(jìn)方法，再結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對(duì)手。

企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具

標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服缺乏，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。

企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)開展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個(gè)流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。

衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、效勞及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實(shí)力得以提高。

企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。問題三：如何開展標(biāo)桿管理企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)：一是要樹立三個(gè)標(biāo)桿；二是要處理好五個(gè)階段；三是要注意七大關(guān)鍵點(diǎn)。

樹立三個(gè)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

同一行業(yè)的競爭對(duì)手和優(yōu)秀者其他行業(yè)的最正確流程標(biāo)桿一企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對(duì)內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實(shí)力躍上一個(gè)新臺(tái)階。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。

案例：雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化裝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶效勞中心，對(duì)直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對(duì)產(chǎn)品和效勞的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶效勞中心的建立并未對(duì)提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級(jí)管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶效勞中心的低效率和不標(biāo)準(zhǔn)問題。調(diào)查小組對(duì)這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些效勞只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些效勞那么通過電話進(jìn)行，效勞中心希望把15個(gè)品種以上的訂單進(jìn)行書面聚集，而這個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個(gè)中心各自為政和不標(biāo)準(zhǔn)的效勞方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。接下來雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個(gè)地區(qū)的效勞是最優(yōu)的，所以他們?cè)谶壿嬌蠘?gòu)造了一個(gè)集最優(yōu)行為于一身的“稻草人〞，并設(shè)計(jì)出一系列衡量“最優(yōu)〞行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間等等每一個(gè)細(xì)節(jié)。最后，要求所有效勞中心人員以這個(gè)“稻草人〞為典范，在工作中力爭做到最正確，同時(shí)用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對(duì)員工業(yè)績的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終建立起了具有最正確的、統(tǒng)一效勞的效勞體系。標(biāo)桿二要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對(duì)手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進(jìn)的管理方法。

同一行業(yè)的競爭對(duì)手和優(yōu)秀者案例：中國海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對(duì)應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在?財(cái)富?全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油那么在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對(duì)標(biāo)的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)進(jìn)行對(duì)照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項(xiàng)占優(yōu)勢外，其他各項(xiàng)指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識(shí)到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進(jìn)步和開展。標(biāo)桿三如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。其他行業(yè)的最正確流程案例：美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的效勞、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽〞〔Indg500〕提供加油效勞，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的效勞員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜男谏鷷?huì)為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會(huì)叫出老顧客的名字。全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉庫〞公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識(shí)到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的效勞、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。選擇標(biāo)桿收集資料數(shù)據(jù)明確標(biāo)桿內(nèi)容分析差距

擬定績效目標(biāo)交流認(rèn)同超級(jí)競爭實(shí)力改善方案制定行動(dòng)方案執(zhí)行處

理

好

五

個(gè)

階

段完成階段行動(dòng)階段整合階段分析階段方案階段標(biāo)桿管理必須經(jīng)過五個(gè)階段十個(gè)步驟：第一階段：方案在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成三個(gè)任務(wù)。第一步，明確標(biāo)桿的內(nèi)容。企業(yè)在開展標(biāo)桿管理活動(dòng)的準(zhǔn)備工作中，已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了科學(xué)客觀地分析，已經(jīng)找出了業(yè)務(wù)流程中存在的缺點(diǎn)和缺乏，并制定了標(biāo)桿管理實(shí)施的順序和路線。第二步，選擇標(biāo)桿企業(yè)或部門。尋找的范圍首先應(yīng)包括競爭對(duì)手，同時(shí)也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個(gè)行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性！第三步，收集資料和數(shù)據(jù)。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。第二階段：分析第四步，分析差距。通過對(duì)收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異。第五步，擬定績效目標(biāo)。在分析差距的根底上，擬定未來的績效水平。第三階段：整合在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。第六步，將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要到達(dá)的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。第七步，根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標(biāo)，改進(jìn)方案方案，確立部門目標(biāo)，并把最后結(jié)果告訴全體員工。第四階段：行動(dòng)第八步，制定具體的行動(dòng)方案，包括明確具體的方案，詳盡的安排、科學(xué)合理的實(shí)施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績?cè)u(píng)估結(jié)果等，力求讓每一個(gè)與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干。第九步，發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個(gè)方案，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深?yuàn)W、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)指導(dǎo)和監(jiān)督。第五階段：完成第十步，通過一系列的學(xué)習(xí)和變革，標(biāo)桿內(nèi)容所到達(dá)和超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)在標(biāo)桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對(duì)方的競爭實(shí)力，此項(xiàng)標(biāo)桿管理活動(dòng)宣布完成。要注意六大關(guān)鍵點(diǎn)1、組建工程實(shí)施小組，對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé)要想確保標(biāo)桿工程行動(dòng)方案徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個(gè)專門的組織負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個(gè)員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。2、讓處于最正確位置的人負(fù)責(zé)工作把標(biāo)桿管理落到實(shí)處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會(huì)重復(fù)他人工作的員工辭退，當(dāng)然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。3、標(biāo)桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度決定標(biāo)桿管理活動(dòng)能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。所以，在所有變革開始實(shí)施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標(biāo)桿管理活動(dòng)中受益菲淺，必須真正獻(xiàn)身于標(biāo)桿管理的實(shí)施過程中〔其實(shí)整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程都應(yīng)參與〕，并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動(dòng)性，保證行動(dòng)方案的貫徹執(zhí)行。4、不要忽略了對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)桿管理的特點(diǎn)也要求企業(yè)對(duì)所取得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。標(biāo)桿管理的一大特點(diǎn)就是量化，這一特點(diǎn)不但表現(xiàn)在實(shí)施過程中，還表現(xiàn)在對(duì)實(shí)施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標(biāo)，與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較上。5、持續(xù)不斷地標(biāo)桿，持續(xù)不斷地提升

標(biāo)桿管理一旦實(shí)行就不應(yīng)該終止，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標(biāo)桿才能成為強(qiáng)中之強(qiáng)；即使你已經(jīng)成為強(qiáng)中之強(qiáng)，你仍然需要不斷的標(biāo)桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位。6、讓員工參與進(jìn)來員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實(shí)行標(biāo)桿管理，以及哪些工程上實(shí)行，讓員工心里有數(shù)。同時(shí)，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動(dòng)方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進(jìn)來，充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，使標(biāo)桿管理順利的實(shí)施。7、標(biāo)桿管理有難度，但更有堅(jiān)持下去的理由標(biāo)桿管理難就難在它累，它涉及到了利益格局，可是在累與輕松、大利益與小利益之間作出取舍時(shí)，你同時(shí)也在選擇企業(yè)的成長開展道路。第二部分《開源節(jié)流----賺取大利潤的16個(gè)忠告》的主要內(nèi)容?開源節(jié)流——賺取大利潤的16個(gè)忠告?一書以16個(gè)忠告的形式，把世界上財(cái)富大師的智慧和成功經(jīng)驗(yàn)奉獻(xiàn)給讀者。通過閱讀本書，為我們經(jīng)營管理企業(yè)帶來了新理念，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。忠告一

忠告一

每天第一件事：提升收入或削減本錢一位時(shí)間管理專家拿出一個(gè)敞口瓶，小心翼翼地把幾個(gè)大石頭放進(jìn)去，直到裝不下?！氨訚M了嗎？〞他問學(xué)員?！皾M了。〞專家又拿出一桶小石子倒進(jìn)瓶里，搖晃幾下，小石子流進(jìn)了大石頭間的縫隙。“滿了嗎？〞他又問。沒人敢答復(fù)了。他又拿出一桶沙、一桶水先后倒進(jìn)瓶里，直到水流出來。專家又問：“這是什么意思？〞答案是：如果你先把沙子裝進(jìn)去，就沒法裝進(jìn)同樣多的大石頭。大石頭就是大事情。時(shí)間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。從企業(yè)家的天職出發(fā)，哪些事情是大事情？最大的事情又是哪件？最大的事情就是賺取最大的利潤。管理學(xué)大師彼得·杜接克說：“企業(yè)家就是做兩件事，第一是營銷，第二是削減本錢。其他都不要做。〞忠告二

降低一分本錢，收獲成倍利潤假設(shè)甲產(chǎn)品的售價(jià)是100元，本錢是90元，那么利潤是10元。如果除了10元的本錢，利潤額那么是20元。本錢降了10%，而利潤增加了100%。在資本市場上，利潤增長100%將帶來股價(jià)飆升，如果原價(jià)只是1億元，現(xiàn)值將達(dá)兩億元甚至更多。利潤率是很奇特的杠桿，它撬動(dòng)了數(shù)十倍于利潤額的資金。很多美國、日本的企業(yè)，都有對(duì)降低本錢提出合理建議的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。更重要的是，企業(yè)把降低本錢是每個(gè)人的責(zé)任這一觀念隨時(shí)傳遞給員工，讓員工在工作中自覺去做。忠告三

持續(xù)降低采購本錢向供貨商要利潤

世界頂尖級(jí)的企業(yè)在掌握了價(jià)值鏈主動(dòng)權(quán)以后，向供貨商要利潤成為采購部門的工作之一。

在20世紀(jì)，日本關(guān)西地區(qū)對(duì)松下電器的評(píng)論：“松下電器會(huì)拔光你尾巴上的毛。〞對(duì)于供貨商，松下電器每年都要求降價(jià)，甚至要求企業(yè)把年度結(jié)算的資料拿出來審查?！澳愕睦麧櫶吡?，再讓一步怎么樣？〞或是“你的某項(xiàng)支出太高了，控制一下還可以降低。〞如果供貨商拿出摻了水的資料說：“再讓就會(huì)虧本。〞松下電器常答復(fù)：“那就不用交貨了。〞不斷開發(fā)供貨商較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氣氛。看來有些殘酷，但對(duì)供貨商同樣有好處。忠告四

要持續(xù)降低費(fèi)用管住每一筆支出的關(guān)鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出本錢的回報(bào)率?？己藛T工，也必須有量化的指標(biāo)。在李嘉誠先生的公司，各部門每年都要報(bào)預(yù)算，細(xì)到電話費(fèi)是多少、交通費(fèi)是多少、辦公費(fèi)是多少，細(xì)到什么時(shí)候使用。上報(bào)以后，財(cái)務(wù)審計(jì)人員會(huì)把歷年的本錢支出逐項(xiàng)調(diào)出來進(jìn)行比照，看為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)這些支出是否合理。任何注水的預(yù)算都過不了這種審計(jì)。忠告五

降低人員費(fèi)用用正確的人不多要一人以市場為導(dǎo)向簡化組織減少人員的根底工作是簡化組織。人人頭上一把刀人人頭上一把刀的目的不是為了讓人人只顧自己，而是讓人人都為團(tuán)隊(duì)的利益而努力。忠告六

學(xué)習(xí)的速度決定賺錢的速度彼得·圣吉經(jīng)過跟蹤統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，500強(qiáng)的平均壽命不到40年。

靠什么抓住先進(jìn)的思想和技術(shù)？只有靠學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。企業(yè)學(xué)得多快，賺錢的速度就有多快。

忠告七

不要降價(jià)，要增加價(jià)值降價(jià)=自殺價(jià)格一旦下降，想重新上升難之又難。哈佛MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價(jià)也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價(jià)格空間。差異化確保價(jià)值例如在汽車業(yè)，奔馳與聲望相聯(lián)系，寶馬提供駕駛樂趣，沃爾沃主張平安，法拉利強(qiáng)調(diào)速度。所有高檔車，都有以上的功能或價(jià)值，但特別強(qiáng)調(diào)一方面就足以征服消費(fèi)者。忠告八

越針對(duì)高利潤產(chǎn)品，賺錢就越多相距不遠(yuǎn)的兩個(gè)商店，經(jīng)營的商品種類幾乎相同，甲商店的人氣比乙商店的要旺一些。一年下來，乙商店的利潤卻比甲商店的高出近一半。甲店老板大惑不解，派人到乙店調(diào)查售價(jià)。他想，可能是乙店售價(jià)高。但乙店幾乎所有商品種類的價(jià)格完全一樣。甲店老板又想，可能是乙店的經(jīng)營本錢太低。又打聽了乙店的工資水平、房租水平、管理制度后，甲店老板發(fā)現(xiàn)乙店和自己差不多。問題出在哪兒？甲店老板決定放下面子到乙店參觀?？磥砜慈ィ闯隽碎T道：飲料架上，乙商店在最顯眼的地方擺了不少某品牌飲料。這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三，但廠家給的扣點(diǎn)很高。在某牌飲料的旁邊不太顯著的地方，才是第一和第二的飲料。顧客來買，店員總是熱情地介紹某牌，顧客一般也不拒絕。甲店老板再回想自己飲料架的布置，最顯眼的地方擺的是第一的飲料，其次是第二的、第三的，顧客來買飲料，常常選第一的那種。由于第一名的飲料貨緊，廠家給的扣點(diǎn)少，甲店憑著大量走貨也只多得了0.2個(gè)扣點(diǎn)。于是他算了一筆帳：第一的飲料扣點(diǎn)是4.2，自己每天賣20件，收入是1440元，毛利是70.4元。第三的飲料扣點(diǎn)是10，如果每天走貨超過12件，還多0.5個(gè)扣點(diǎn)。他估計(jì)乙商店每天走貨14件，收入是1008元，毛利是106.2元。乙店僅銷售某牌飲料的毛利，就抵得上他所有飲料的銷售毛利。乙店還售第一的5件、第二的2件，這兩種飲料的銷售毛利就是乙店比甲店多賺的錢。甲店老板回去后，立即改變。他的利潤率也增長了。

忠告九

只要是第一，永遠(yuǎn)賺大錢中國人常說：人怕知名豬怕壯，但做企業(yè)和做經(jīng)營一定要做到又知名、又強(qiáng)壯。如果擁有了“第一〞的稱號(hào)，企業(yè)將因此獲得巨大的利益。美國營銷協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)：在正常情況下，第一名的利潤至少是第二名的兩倍；50年前全球500強(qiáng)中已有1/3消失，但當(dāng)時(shí)第一名的企業(yè)至今仍有活力。忠告十

獨(dú)特的銷售主張賺取大利潤市場就這樣大，產(chǎn)品的范圍卻非常寬，要讓消費(fèi)者來購置企業(yè)的產(chǎn)品，就必須表達(dá)出不一樣、無可替代的區(qū)隔。除非你本錢最低打價(jià)格戰(zhàn)，沒有獨(dú)特區(qū)隔，你就死定了。忠告十一

好名字是成功的一半名字與財(cái)富相關(guān)聯(lián)有人調(diào)查過，好的名字能節(jié)省20%的廣告費(fèi)。名字取好了可以節(jié)約大量宣傳本錢，還可有效提升銷售。忠告十二

增加消費(fèi)次數(shù)就是成倍增加利潤吸引顧客反復(fù)消費(fèi)的另一方法是壁壘法，先給或承諾給客戶有一定限制的利益，當(dāng)顧客到達(dá)限制的條件后利益兌現(xiàn)。2001年，曾有一種方便面在小學(xué)生中極為暢銷，有的學(xué)生大量地買了不吃，只要包裝里的畫片。原來廠商承諾：如果集齊全套畫片就能獲大獎(jiǎng)，而且畫片本身就很能吸引小學(xué)生。后來家長意見極大，這一促銷取消了。這是單一產(chǎn)品客戶的價(jià)值模式。還有很多企業(yè)生產(chǎn)不止一種產(chǎn)品，例如海爾。如果消費(fèi)者對(duì)海爾冰箱滿意，還可能買海爾彩電、洗衣機(jī)、空調(diào)、吸塵器等等，變成“海爾家庭〞。忠告十三

20%的客戶帶來80%的利潤有關(guān)客戶的三個(gè)理念：要細(xì)分客戶對(duì)客戶要進(jìn)行卓越的效勞大客戶是找來的忠告十四

寧要市場不要工廠10多年前，長城是國產(chǎn)電腦的領(lǐng)先品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)想還在經(jīng)營計(jì)算機(jī)組裝、代理國際名牌計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)。如今聯(lián)想已成為中國企業(yè)的驕傲，長城卻已默默無聞。聯(lián)想的成功在于把公司落腳點(diǎn)放在內(nèi)部的人和外部的市場上，走了一條“貿(mào)、工、技〞的道路；長城那么把落腳點(diǎn)放在“產(chǎn)品〞上，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢來獲得行業(yè)地位的突破，走的是“技、工、貿(mào)〞之路。聯(lián)想構(gòu)建了世界級(jí)的在分銷系統(tǒng)中增值的能力，與經(jīng)銷商建立了良好的關(guān)系。反之，長城形成了專注科研開發(fā)、輕視銷售渠道的“長城模式〞。忠告十五

不要坐銷，要行銷美國市場營銷協(xié)會(huì)的調(diào)查說明：行銷比坐銷至少提升30%銷售。行銷的內(nèi)涵就是主動(dòng)尋找客戶。為此，公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部支持銷售系統(tǒng)，讓銷售人員有盡量多的時(shí)間拜訪客戶一般來說，與客戶接觸越多，業(yè)績就越多。銷售人員大量打電話、拜訪、傳真、E-mail拜訪，是獲取良好業(yè)績的根底。有位平安保險(xiǎn)公司的高級(jí)經(jīng)理說起剛?cè)胄械臅r(shí)候，他每天拜訪一二十位客戶，每次都被拒絕，一連被拒絕了15天數(shù)百次，到第16天時(shí)才簽到第一張個(gè)人人壽保險(xiǎn)單。在隨后的半個(gè)月里，他的業(yè)績就出現(xiàn)了爆發(fā)性增長，在同一批人員中名列第一?！叭绻麤]有那么屢次的拜訪和被拒絕，就找不到一條有效獲得客戶的路徑。〞忠告十六

賺大錢比賺小錢容易賺大錢比贈(zèng)小錢容易。賺大錢靠別人、靠團(tuán)隊(duì)，賺小錢靠自己。個(gè)人有局限、有缺點(diǎn)，但團(tuán)隊(duì)可以無局限，做到完美。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不是天生的。在共同目標(biāo)下按照一定規(guī)那么和技巧進(jìn)行決策、行動(dòng)、分享才可能打造出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。第三部分《沒有任何借口》的主要內(nèi)容在美國西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種答復(fù)“報(bào)告長官，是〞“報(bào)告長官，不是〞“報(bào)告長官，不知道〞“報(bào)告長官，沒有任何借口〞。除此以外，不能多說一個(gè)字?！皼]有任何借口〞是美國西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)那么，是西點(diǎn)軍校傳授給每一位新生的第一個(gè)理念。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡方法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、老實(shí)?！皼]有任何借口〞是無數(shù)商界英秉承的理念和價(jià)值觀，被眾多著名企業(yè)奉為圭臬。它表達(dá)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、老實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡方法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。?沒有任何借口?正是對(duì)上述理念最完美的詮釋。全書共分四個(gè)局部，分別就老實(shí)、執(zhí)行、責(zé)任、敬業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。第一局部誠實(shí)-----不找任何借口在我們?nèi)粘Ｉ钪?，常聽到這樣一些借口：上班晚了，會(huì)有“路上堵車〞“手表停了〞的借口；考試不及格，會(huì)有“出題太偏〞“題量太大〞的借口；做生意賠了本有借口；工作、學(xué)習(xí)落后了也有借口……只要有心去找，借口總是有的。久而久之，就會(huì)形成這樣一種局面：每個(gè)人都努力尋找借口來掩蓋自己的過失，推卸自己本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄?我所知道的戰(zhàn)爭?中曾寫到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)?！拔乙岚稳藭r(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個(gè)我想要他們解決的問題。我說：‘伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！揖透嬖V他們那么多。我有一個(gè)有窗戶或有大孔的倉庫。候選人在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會(huì)抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動(dòng)。最后，有個(gè)伙計(jì)對(duì)別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個(gè)老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系?！曌詈螅皖D寫到：“那個(gè)伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人。〞無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對(duì)我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。第二局部執(zhí)行----服從，行動(dòng)的第一步商場如戰(zhàn)場。服從的觀念在企業(yè)界同樣適用。每一位員工都必須服從上級(jí)的安排，就如同每一個(gè)軍人都必須服從上司的指揮一樣。大到一個(gè)國家、軍隊(duì)，小到一個(gè)企業(yè)、部門，其成敗很大程度上就取決于是否完美地貫徹了服從的觀念。服從是行動(dòng)的第一步，處在服從者的位置上，就要遵照指示做事。服從的人必須暫時(shí)放棄個(gè)人的獨(dú)立自主，全心全意去遵循所屬機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀念。第三局部責(zé)任----做最優(yōu)秀的員工一位心理學(xué)家在研究過程中，為了實(shí)地了解人們對(duì)于同一件事情在心理上所反響出來的個(gè)體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對(duì)現(xiàn)場忙碌的敲石工人進(jìn)行訪問。心理學(xué)家詢問第一位在做什么。工人沒好氣地答復(fù)：“在做什么？你沒看到嗎？我正在用這個(gè)重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。而這些石頭又特別的硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作。〞心理學(xué)家又找到第二位工人：“請(qǐng)問你在做什么？〞“工作，假設(shè)不是為了一家人的溫飽，誰愿意干這份敲石頭的粗活？〞心理學(xué)家問第三位工人：“請(qǐng)問你在做什么？〞第三位工人眼光閃爍著喜悅的神采：“我正參與興建這座雄偉華美的大教堂。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。雖然敲石頭的工作并不輕松，但當(dāng)我想到，將來會(huì)有無數(shù)的人來到這兒，再次