薪酬福利計劃總體規(guī)劃

第十三章

人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章人力資源管理本章的主題是：人力資源管理的概念及其主要職能工作分析的基本內容及工作分析的實施過程人力資源規(guī)劃的主要內容以及人力資源預測的基本方法人力資源招聘的程序和原則以及員工培訓的工作流程企業(yè)績效考核的幾種基本方法薪酬管理的含義及其基本內容世界上存在著三大資源：人力資源、物力資源和財力資源，其中最重要的是人力資源。毛澤東說過：世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。成功企業(yè)的特征以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經常進行評估，定期做員工滿意度調查重視企業(yè)內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內基優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼杰出企業(yè)管理理念變化關注生產環(huán)節(jié)的管理60年代重視市場銷售的管理70年代偏向資產運營的管理80年代強調以發(fā)揮人的潛力、強調企業(yè)文化為主的人力資源管理90年代以來經驗管理制度管理文化管理現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源及其特點所謂人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力。（一）生物性

（二）能動性（三）可再生性（四）時效性（五）社會性現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述二、人力資源管理

人力資源管理，是指對人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的活動。

人力資源管理最重要的工作就是在適當?shù)臅r間，把適當?shù)娜诉x（最經濟的人力）安排在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。人力資源管理的主要職能及其關系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結構薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述三、人力資源管理的職能

（一）工作分析:是人力資源管理的基礎

（二）人力資源規(guī)劃：

（三）人員招聘

（四）培訓

（五）員工職業(yè)生涯管理

（六）薪酬管理

（七）勞動關系管理

（八）績效評價

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第十三章

人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述四、人力資源管理理論的發(fā)展（一）早期的人事管理活動：沒有將人作為管理中的生要因素（二）人事管理階段：組織規(guī)模的擴大是其發(fā)展的主要原因，但仍局限于戰(zhàn)術而非戰(zhàn)略水平上，有人稱為人事管理的“政府職責”階段（三）人力資源管理階段：管理目標不僅在于實現(xiàn)企業(yè)收益最大化，還在于滿足員工在組織內的心理和物質需要。（四）人力資本管理階段：現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述人力資本：人力資源是指人的能力。按照能力的形成方式，人力可進一步分為兩個部分：一部分是沒有經過任何教育、培訓而投入經濟活動的勞動者所擁有的能力即勞動者所固有的能力，稱為自然人力，另一部分是需要通過投資才能獲得的能力，這種通過人力資源投資形成和積累的凝聚在勞動者身上的體能、知識和技能，稱為人力資本。從個體角度定義，人力資本是指存在于人體之中的后天獲得的具有經濟價值的體能、智能和技能等質量因素的總和；從群體角度定義，人力資本是指存在于該群體每一個人體之中的后天獲得的具有經濟價值的體能、知識和技能等質量因素相互作用后得到的和（并非簡單迭加所得）。人事管理&人力資源管理人力資源管理人事管理環(huán)境機構管理方式人員活動企業(yè)內部企業(yè)外部事務性、操作性戰(zhàn)略性職能式合作關系專家通才集中于個人集中于群體范圍狹窄范圍廣泛為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙、上網、聊天、打游戲為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？因為：

我們并不了解每個人的工作量是多少？

我們并不了解到底需要多少工作人員？

我們并不了解如何有效地考核員工的工作？

我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？

我們并不了解員工的職業(yè)生涯？

我們并不了解員工到底需要什么？所以，我們必須要做好工作分析現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第二節(jié)工作分析與設計一、工作分析的概念工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。它提供了關于工作本身的內容、要求以及相關的信息。

工作分析的結果是形成職位說明書。職位說明書一般包括兩方面的內容：工作說明和工作規(guī)范。工作說明是一份提供關于工作任務、職責信息的文本說明。工作規(guī)范則包含了一個人完成某項工作所必須的基本素質和條件。工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？由誰完成這項工作？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什么要完成這項工作？什么是工作分析

是組織人力資源管理的基礎，是獲得有關工作信息的過程；研究一個職位包括的具體工作內容和責任，對這一職位的工作內容及有關因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力；界定本工作與其他工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務分析、職位分析、崗位分析，JobAnalysis）工作分析過程中的三個基本概念工作分析（JobAnalysis）員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述（JobDescription）工作的總體描述工作基本職能的歸納總結工作規(guī)范（JobSpecification）根據技能、教育以及經驗所做出的個人資格要求確定工作的要求員工定位員工培訓懲戒行為招聘選拔開發(fā)企業(yè)中的人員分類：縱向職級

最高經營者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)

中間管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用

專業(yè)技術人員：獨立出色完成特定的專業(yè)工作

操作輔助人員：最基層、具體的操作執(zhí)行人員工作分析系統(tǒng)模型外部專家員工監(jiān)督者訪談問卷觀察工作記錄職業(yè)名稱詞典職位目的任務職責業(yè)績標準使用設備職位背景必要知識所需技術必要經驗任務職責績效要點技術條件身體條件工作評價招聘選拔培訓開發(fā)績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述（J.D）工作規(guī)范（J.S）人力資源管理職能搜集制作影響現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第二節(jié)工作分析與設計二、工作分析所需的信息（一）工作職責范圍和工作職責內容（二）人的活動（三）工作特征（四）所采用的工具、設備、機器和輔助設施（五）工作的任職要求（六）工作業(yè)績三、工作分析的常用方法

工作實踐法

直接觀察法訪談法

問卷調查法

典型事例法需要多種方法的結合工作實踐法

工作分析人員親自從事所需研究的工作。

優(yōu)點：可以準確地了解工作的實際任務；在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求；適用：適用于短期內可以掌握的工作。

缺點：不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。打字員直接觀察法

工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。

優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求適用：

適用于工作內容主要是由身體活動來完成的工作，如，裝配線工人、保安人員等。

缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作、處理緊急情況的間歇性工作。

如，律師、教師、急救站的護士等等。訪談法及其類型

與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。（最有發(fā)言權?。?。

主要類型：

個別訪談法工作之間有明顯差別時使用，時間比較充分的情況下采用。

群體訪談法多名員工從事同樣的工作時使用。訪談時提出的典型問題

你平時需要做哪些工作？

主要的職責有哪些？

如何去完成它們？

在哪些地點工作？

工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？

基本的績效標準是什么？

工作有哪些環(huán)境和條件？

工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？

工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？訪談法優(yōu)缺點

優(yōu)點：能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。由任職者親口講出工作內容，具體而準確。

缺點：

被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作的難度，

容易引起工作分析資料的失真和扭曲。訪談時需要注意的幾個問題選擇最了解工作內容、最能客觀描述職責的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進行績效考核的感覺。事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。

如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。

如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。

如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，工作分析人員不要介入。

不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。設計調查問卷的過程確定調查目的確定資料收集的方法確定問題問題評估獲得客戶的認同預測試收集資料定稿和印刷修訂制表和攥寫最終報告問卷設計步驟設計問題問題措辭中的五個“應該”1、問題應該針對單一論題。2、問題應該簡短。3、問題應該以同樣的方式解釋給所有的應答者。4、問題應該使用應答者的核心詞匯。占核心地位,構成閱讀與寫作的基石,

5、若有可能，問題應該使用簡單句。問題如何組織位置過渡性問題最初的幾個問題前1/3的問題中間1/3的問題最后部分類型限制性問題適應性問題過渡性問題難以回答及復雜的問題分類和個人情況例子“過去的12個月中您曾劃過雪嗎？”“您擁有一副雪撬嗎？”“您擁有何種品牌的雪橇？”“您已經使用幾年了？”“您最喜歡雪橇的哪些特征？”以下是雪橇的10個特征，請您用以下量表分別評價您的雪橇的特征。“您的最高教育程度是什么？”問卷11個“不應該”(1)問題不應該假設不明顯存在的標準(2)問卷不應該超越應答者的能力和經歷(3)問題不應該用特例來代替普遍狀況(4)應答者只記得大致的情況，不應該詢問過小細節(jié)(5)問題不應該要求應答者通過判斷來猜測(6)不應該過多詢問無關的問題(7)問題中不應該使用夸張的詞語(8)問題中不應該使用有分歧的詞語(9)不應該將兩個問題并為一個(10)不應該引導應答者回答某一特定答案(11)問題不應該具有“暗示性”短語問卷的評估問題是否必要問題是否太長是否與調查目的相符避免看上去雜亂給開放題留足夠空間指導語是否清楚問卷中的說明應用明顯字體外觀設計與裝訂精美問卷調查實例尊敬的被訪者：您好！首先感謝您接受訪問。這次調查是由XXXX中心組織執(zhí)行的。這項調查以國內城市居民的生活狀況為研究基礎，今年10月在北京市、上海市、廣州市、重慶市、武漢市、沈陽市同時展開，調查結果將編纂成《IMI2001消費行為與生活形態(tài)年鑒》出版發(fā)行。我們在每個城市抽取1000個人作為調查樣本，也就是說，在每個城市的幾百萬人口中各抽取1000位居民作為代表來幫助我們完成這份問卷，您的意見將作為大約1萬名居民的代表意見而被鄭重對待，因此請您務必根據自己的真實情況親自回答。當然，您的所有回答我們都會將其轉成數(shù)字代碼輸入電腦，原問卷全部銷毀，因此不會對您造成任何不便。至于為什么在幾百萬人口中單單選中了您？我們根據隨機抽樣的原則，在每個城市中選取合適的城區(qū)，按人口比例在每個城區(qū)抽取一定數(shù)量的街道，每條街道抽取一部分居委會，每一居委會再抽取樣本戶，于是我們抽到了您家、以及您。為了感謝您所付出的時間和辛苦，在填完問卷后，我們將有一份禮品贈送。真誠地希望得到您的支持！如您有其他疑問，歡迎致電垂詢：XXXXXXXXXXXXXXXXX2000年10月問卷法的優(yōu)缺點優(yōu)點：搜集的信息便于量化處理便于進行大規(guī)模的調查，省時高效缺點：對問卷的質量有較高要求與訪談法相比，問卷法的靈活性以及信息的豐富程度要差一些問卷法最適用的工作分析種類對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析典型事例法

典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作人員的工作行為進行描述，能夠對整個工作有—個概括性的了解。典型事例法直接描述人們在工作中的具體活動，因而可以揭示工作的動態(tài)性。

工作日志法工作日志法就是按照時間的順序記錄工作過程，然后經過歸納、整理、提煉，取出所需工作信息的一種工作信息提取方法。優(yōu)點在于信息的可靠性很高，但可以使用的范圍較為狹窄。

工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍小；整理信息工作量大；可能會產生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優(yōu)點缺點現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第二節(jié)工作分析與設計四、工作分析的實施過程（一）成立工作分析的工作組（二）收集與工作相關的背景信息（三）收集工作分析的信息（四）整理和分析所得到的工作信息（五）編寫職位說明書現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第二節(jié)工作分析與設計五、職位說明書的編寫與管理職位說明書一般包括以下幾項內容（一）職位基本信息（二）工作目標與職責（三）工作內容（四）工作的時間特征現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第二節(jié)工作分析與設計（七）專業(yè)技能、證書和其他能力（五）工作完成結果及建議考核標準（六）教育背景和工作經歷（八）專門培訓現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第三節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的定義和功能人力資源規(guī)劃是指組織分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供需狀況，制定必要的政策和措施以確保其在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括質和量兩個方面），以使組織和個體得到長期的利益二、人力資源規(guī)劃的主要內容

（一）總體規(guī)劃

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人力資源管理第三節(jié)人力資源規(guī)劃

（二）人員配備計劃

（六）員工職業(yè)發(fā)展計劃（三）人員補充計劃（四）人員使用計劃（五）人員培訓開發(fā)計劃

（七）薪酬福利計劃總體規(guī)劃有關規(guī)劃期內人力資源開發(fā)與管理總目標有關規(guī)劃期內人力資源開發(fā)與管理總政策有關規(guī)劃期內人力資源開發(fā)管理實施步驟有關規(guī)劃期內人力資源開發(fā)與管理總預算總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充更新計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第三節(jié)人力資源規(guī)劃

三、人力資源需求預測（三）回歸分析法人力資源需求預測，是以與人員需求有關的某些因素為基礎，來估計未來某個時期企業(yè)對人員的需求。

（一）德爾菲法（二）經驗預測法

德爾菲法

是依靠管理者主觀判斷的預測方法?！暗聽柗啤笔枪畔ＥD神話中可預知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀40年代以“德爾菲”為代號，研究如何更為可靠地搜集專家意見，德爾菲調查法因而得名。德爾菲法的具體做法：專家背靠背，分別提出各自的預測；調查組織者綜合專家們的上述意見，再次提供給專家，如此反復，直到形成可行的、一致的預測結果。在人力資源需求預測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他方法難于完成的情況下成功進行預測。德爾菲法(Delphitechnique)有結構的專家預測法

主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響人力資源供應和需求的因素要求專家估計組織對人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據和資料,并加以整理,然后將結果反饋給各專家專家修改各自的估計重復此過程,直至達成一致（根據設置的一致性標準）經驗預測法又叫比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法.有經驗的領導者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領導者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值?；貧w分析法

回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物(因變量)之間的相關系，來預測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關的，組織能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多個時，稱多元回歸。現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第三節(jié)人力資源規(guī)劃

四、人力資源供給預測供給預測包括兩方面：一是內部人員擁有量預測，即根據現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出計劃期內各時點上的人員擁有量；二是外部供給量預測，即確定在計劃期內各時點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量（一）管理人員接續(xù)計劃(二)馬爾可夫鏈管理人員接續(xù)計劃人員替換法人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給。人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺,而該職位下的每個人均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效作為預測的依據。

替換規(guī)劃法替換規(guī)劃法采用替換單（或職位調配卡）。替換單根據雇員目前的工作績效，清楚地顯示潛在的空缺和可能出現(xiàn)的替換?？偨浝順I(yè)務經理☆◎張某李某■◆管理經理◎◎王某姜某▲◆現(xiàn)在的業(yè)績：☆優(yōu)秀◎一般○需要改進現(xiàn)在的業(yè)績：■等待晉升◆需要培訓▲不具備晉升條件人力資源供給預測甲A1丙２B1丙１B2乙３C3乙２B2乙１A1A：可以晉升1：優(yōu)B：需要培養(yǎng)2：良C：不適合該崗位3：一般4：較差馬爾科夫分析馬爾科夫模型是預測組織在各時段上各類人員的分布狀況。模型要求：在給定的時間段內，各類人員都有規(guī)律地從低一級向高一級職務轉移，轉移率是一個固定的比例，或者根據組織職位轉移變化的歷史分析推算。基本思想：找出過去人力資源變動的規(guī)律，推測未來人力資源變動的趨勢。馬爾克夫（Markov）分析法高層領導（P）中層領導（M）高級會計師（S）會計員（J）PMSJ離職0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20高層領導（P）中層領導（M）高級會計師（S）會計員（J）初期人數(shù)PMSJ離職4080120160328566962461048161232預計的人員供給兩406212011068人力資源供給預測現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓一、人力資源招聘（一）人力資源招聘的概念所謂人力資源招聘，就是通過各種信息途徑吸引應聘者并從中選拔、錄用企業(yè)所需人員的過程。２．確定招聘渠道

（二）人力資源招聘的程序１．確定人員的需求

３．實施征召活動

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓４．初步篩選候選人５．測評甄選６．錄用７．招聘評價（三）人力資源招聘的原則1．擇優(yōu)、全面原則2．公開、競爭原則3．寧缺勿濫原則4．能級原則5．全面考核原則現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓（四）人員招聘的途徑內部招聘

外部招聘

來源

內部公開招募；內部提拔；崗位輪換；橫向調動；返聘

推薦；自薦；職業(yè)介紹機構；各類學校和人才培養(yǎng)機構

招聘方法

發(fā)布內部招聘廣告；查閱檔案材料；員工推薦；管理層指定

發(fā)布招聘廣告；借助中介機構；校園招募；參加人才交流會；網上招聘

優(yōu)點

了解全面，準確性高；可鼓舞企業(yè)員工士氣，激勵員工進取應聘者可更快地適應工作；選擇費用低；

人員來源廣，選擇范圍大，有利于招到一流人才；新雇員能帶來新思路和新方法；可以平緩內部競爭者的矛盾；

缺點

來源局限于企業(yè)內部，選擇面窄；容易造成近親繁殖；可能會引起內部競爭者之間的矛盾；

不了解企業(yè)情況，進入角色慢；易出現(xiàn)選拔失誤；內部員工的士氣受到打擊；

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓（五）人事測評１．面試２．筆試３．能力測試４．評價中心現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓組織中的人員培訓，是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標，有計劃地對全體工作人員進行培養(yǎng)和訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力以及態(tài)度等素質，以適應并勝任職位工作。二、人力資源培訓（一）培訓的含義（二）培訓形式的分類１．從培訓與工作的關系來劃分，有在職培訓、脫產培訓和半脫產培訓。2.從培訓的目的來劃分，文化實習、學歷教育、崗位職務培訓第一階段第二階段第三階段第四階段需求評定?組織分析?任務分析?人員分析計劃?培訓目標?培訓準備?學習原則執(zhí)行?在崗培訓?脫產培訓評價?反應?練習?行為轉變?結果（三）員工培訓的工作流程現(xiàn)代企業(yè)管理課件

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人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓２．培訓設計階段目標的類型

示例

知識

受訓者應能在定位培訓之后，清楚地了解本企業(yè)的創(chuàng)始人、主要發(fā)展歷程、組織結構，初步了解企業(yè)的財務報銷、休假、晉升、業(yè)績評估等各項制度，并能準確地了解各部門間的工作與溝通關系。

態(tài)度

所有的受訓者應明確：有效的定位培訓能減少新進員工的麻煩，提高其對組織的歸屬感，并能從全局層面認識其工作的重要性。

技能

受訓者應能準確使用工作手冊和員工手冊，在遇到生病、出差等情況時，了解如何按規(guī)定行事。

工作行為

受訓者能將其所了解的組織使命、員工基本行為規(guī)范、工作安全等知識，運用到其處理同事、客戶關系的工作行為上去。

組織成果

通過定位培訓，使員工試用期間流失率降低５％。

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第十三章

人力資源管理第四節(jié)人力資源的招聘與培訓３．培訓實施階段4．培訓評估階段人力資源管理的主要職能及其關系工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效考核組織結構薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃工作績效是指工作者在工作過程中所取得或形成的客觀結果和能力的體現(xiàn)。工作績效的影響因素環(huán)境機會技能激勵P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機會)

技能：員工的工作技巧與能力水平-天賦、智力、經歷、教育、培訓

激勵：員工的工作積極性-員工個人的需要結構、個性、-感知、學習過程、價值觀

環(huán)境：內部、外部

企業(yè)內部客觀條件-勞動場所的布局與物理條件-任務的性質、工作設計的質量-工具、設備、原材料的供應-上級的領導作風與監(jiān)督方式-公司的組織結構與政策-工資福利、培訓機會-企業(yè)文化、組織氣氛

企業(yè)外部的客觀環(huán)境-社會政治、經濟狀況，市場競爭強度

機會：偶然性，運氣-任務正巧分配給某一員工現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第五節(jié)人力資源的績效考核一、績效考核的含義

績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有在某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程?？冃Э己说母拍钍窃u定和估價員工個人工作績效的過程和方法。它回答這樣一個問題：“員工在評價期內工作完成得怎么樣？”它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部。（PerformanceAppraisal,PA）績效管理是什么？指管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調溝通輔導及員工能力的提高。不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。

績效管理不是什么？不是簡單的任務管理不是迫使員工工作的棍棒不是權力的炫耀不是只在績效低下時使用不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,PM）什么是績效管理？績效管理不等于績效評價

不能把績效評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！績效評價為什么會失敗

最高經營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。

評價的結果不加運用，績效報酬力度不夠，導致企業(yè)員工的漠不關心，評價者態(tài)度不端正。

評價主體選擇錯誤，評價標準設計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待；或準備不足，或不公正對待員工。

缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第五節(jié)人力資源的績效考核二、績效考核的作用（一）有助于提高企業(yè)的生產率和競爭力（二）為員工的薪酬管理提供依據（三）為人員調配和職務調整提供依據（四）為員工培訓工作提供方向（五）有助于員工的自我提升現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第五節(jié)人力資源的績效考核三、績效考核的原則（一）客觀、公正原則（二）具體可衡量原則（三）反饋原則四、績效考核的程序（一）制定績效考核標準（二）評定績效（三）績效考核反饋（四）考核結果的運用現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第五節(jié)人力資源的績效考核五、績效考核的方法（一）排列法（二）成對比較法（三）等級評估法（四）關鍵事件法（五）行為錨定評價法（六）360０考核績效評價中應注意的幾個問題越簡單越好！文字寫作工作越少越好！越節(jié)省時間越好！需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快。應滿足管理者、員工和組織的工作需要。如果管理者和員工認為它是在浪費時間，它就不可能很有效?？冃гu價的主要目的：行為導向你應該作什么？不應該作什么？什么是薪酬？薪酬是指員工因雇用關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。第六節(jié)薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理第六節(jié)薪酬管理一、薪酬的含義及其內容從廣義來理解，薪酬是員工為企業(yè)付出的勞動的回報。從概念上講，員工的外在報酬指的是由于就業(yè)關系的存在，員工從企業(yè)得到的各種形式的財務收益、服務和福利。通常意義上的薪酬指的是這種外在報酬，也就是狹義上的薪酬。它可以分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括工資、獎金、津貼補貼和股權，間接薪酬即指福利?，F(xiàn)代企業(yè)管理課件

第十三章

人力資源管理報酬（廣義薪酬）內在報酬外在報酬（狹義薪酬）)參與決策

較大的工作自主權

較大的責任

有興趣的工作

個人成長的機會

活動的多元化

直接薪酬間接薪酬基本工資

加班及假日津貼

績效獎金

利潤分享

股票期權

休閑設施及額外津貼

假日等非工作時間付酬

各類保險和社會保障

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第十三章

人力資源管理第六節(jié)薪酬管理（一）工資１．基本工資２．激勵工資３．成就工資（二）獎金（三）津貼與補貼（四）股權（五）福利企業(yè)一般薪酬構成薪酬compensation獎勵/獎金（incentives）福利與服務（benefitsandservices）基本工資（basewage）績效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認員工過去工作行為和成就的工資。（累計的）與業(yè)績