第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/27第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架一、為什么競(jìng)爭(zhēng)？二、去哪里競(jìng)爭(zhēng)？三、競(jìng)爭(zhēng)者是誰？四、我們的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、為什么競(jìng)爭(zhēng)？達(dá)爾文的生物進(jìn)化論鯰魚效應(yīng)（鯰魚與沙丁魚）第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、去哪里競(jìng)爭(zhēng)？第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的對(duì)抗替代品買主供貨商加入競(jìng)爭(zhēng)的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅波特影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)程度和利潤(rùn)潛力的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、競(jìng)爭(zhēng)者是誰品牌競(jìng)爭(zhēng)者:產(chǎn)品相同、價(jià)格相似只有品牌不同產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同一行生產(chǎn)不同檔次、型號(hào)、品種產(chǎn)品的企業(yè)之間一般競(jìng)爭(zhēng)者:滿足相同需求而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)廣義競(jìng)爭(zhēng)者:爭(zhēng)取同筆資金而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略四、我們的競(jìng)爭(zhēng)策略之一第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是努力降低產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷成本，從而使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美國(guó)西南航空的低成本戰(zhàn)略自“9．11”事件以來，美國(guó)航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。美國(guó)前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)30年贏利的業(yè)界奇跡。美國(guó)西南航空公司的成功就在于長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略。

12第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.西南航空公司的400多架飛機(jī)，全部機(jī)型均為節(jié)省燃油的波音737，較大批量的采購，增強(qiáng)了采購過程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購折扣率降低了飛機(jī)的采購價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始成本。另外，節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局,在美國(guó)創(chuàng)立了獨(dú)一無二的航線模式——點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航，選擇兩個(gè)旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機(jī)高速轉(zhuǎn)場(chǎng)提高了飛機(jī)使用效率,西南航空的飛機(jī)日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機(jī)要在天上才能賺錢?！钡诰耪聡?guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.在為顧客服務(wù)方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每班少配備2名乘務(wù)員。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4.西南航空把飛機(jī)當(dāng)公共汽車，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實(shí)行“對(duì)號(hào)入座”，而是鼓勵(lì)乘客先到先坐，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金。5.在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略6.西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來增加班機(jī)搭載率，使其收入比高價(jià)、低搭載率時(shí)還高。西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場(chǎng)。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜，平均59美元。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略7.西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，是美國(guó)航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。而聯(lián)合航空與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在1000人次的水準(zhǔn)。西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對(duì)于美國(guó)其它同行來說，這個(gè)數(shù)字是最低的。飛機(jī)從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。西南航空鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍。在招工時(shí)，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會(huì)?？傊畡P勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買賣關(guān)系變和雇傭關(guān)系更富有家庭氣息和人情味第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被外界稱為“價(jià)格殺手”的我國(guó)格蘭仕（Galanz）公司成功地運(yùn)用了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為全球最大的微波爐制造商。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略例如，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，它把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，它又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。多次降價(jià)幅度都在30%～40%，“不降則已，一降驚人”，而且從低檔機(jī)逐步推廣到中高檔機(jī)，使得規(guī)模小、實(shí)力差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一批又一批地被它淘汰出局，從而一步步鞏固了它的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。2003年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)銷售1600萬臺(tái)，2004年，生產(chǎn)能力擴(kuò)大到2000萬臺(tái)，它又對(duì)微波爐的高端產(chǎn)品“光波爐”一次性降價(jià)40%。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略農(nóng)夫山泉差異化第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略農(nóng)夫果園差異化營(yíng)銷農(nóng)夫山泉推出農(nóng)夫山泉礦泉水取得成功后，再推出農(nóng)夫果園，同樣取得了很大的成功。它所采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略是典型的差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品設(shè)計(jì)差異化。選擇混合果汁作為突破點(diǎn)，是農(nóng)夫果園差異化營(yíng)銷的第一步。原來，在市場(chǎng)上果汁飲料口味繁多，但多數(shù)是單一口味，如統(tǒng)一的“鮮橙多”，匯源的“真鮮橙”等。而農(nóng)夫果園推出的兩種產(chǎn)品分別含有：橙、胡蘿卜、蘋果和菠蘿、芒果、番石榴，兩種都是混合果汁。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略廣告訴求的差異化?！稗r(nóng)夫果園，喝前搖一搖”，這是它獨(dú)特的廣告詞，并加上相應(yīng)的動(dòng)作，增強(qiáng)趣味性和對(duì)消費(fèi)者的記憶度?！皳u”這一動(dòng)作也暗示了果汁中有“貨”。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包裝上的差異化。其表現(xiàn)為：一是包裝瓶簽是三種水果橫剖面圖，色彩艷麗，而且上面描述一個(gè)果農(nóng)懷抱一大筐水果，洋溢著豐收的氣氛；二是瓶口特大，一般果汁的包裝瓶口是28mm，而農(nóng)夫果園瓶口是38mm，在終端貨架上更能引人注目；三是農(nóng)夫果園的瓶蓋是運(yùn)動(dòng)蓋，當(dāng)瓶子掉地時(shí)，瓶蓋可以自動(dòng)關(guān)閉，保證飲料不會(huì)溢出。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略容量上的差異化。市面上一般的果汁飲料的容量，大多為500ml或350ml，而農(nóng)夫果園的容量為600ml和380ml，比一般的多100ml和30ml。濃度上的差異化。農(nóng)夫果園包裝標(biāo)簽上，“果汁含量30%”的字樣特別醒目，突出其貨真價(jià)實(shí)的品質(zhì)。價(jià)格策略的差異化。農(nóng)夫果園終端的銷售價(jià)格在3.5～4元之間，明顯高于同類果汁飲料，質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)必價(jià)格高。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰國(guó)東方飯店服務(wù)差異化第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略指企業(yè)或事業(yè)部將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中在市場(chǎng)或產(chǎn)品的某一部分。某個(gè)特定的用戶群體某種細(xì)分的產(chǎn)品線某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略俗話說“一招鮮，吃遍天”，“傷其五指，不如斷其一指”，“一個(gè)人樣樣懂一些，不如一門精”等，都是體現(xiàn)這種戰(zhàn)略思想。采用這種戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)大，因?yàn)樗氖袌?chǎng)范圍及產(chǎn)品范圍都窄。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

日本吉田工業(yè)公司（YKK）是成功運(yùn)用Niche戰(zhàn)略的典范。吉田公的創(chuàng)辦人吉田忠雄以100美元起家，多年來專心致力于拉鏈的生產(chǎn)銷售和研發(fā)創(chuàng)新，幾經(jīng)周折，頑強(qiáng)進(jìn)取，終于成了聞名遐邇的“世界拉鏈大王”，而吉田公司也成為了世界上最大的拉鏈制造公司。現(xiàn)在吉田公司每年?duì)I業(yè)額達(dá)25億美元，年產(chǎn)拉鏈84億條，其長(zhǎng)度相當(dāng)于190萬公里，足夠繞地球47圈，該公司產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海內(nèi)外125個(gè)國(guó)家和地區(qū)，占日本拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)的90%，美國(guó)市場(chǎng)的45%，世界市場(chǎng)的35%。此外，今日的吉田公司還生產(chǎn)鋁門窗建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學(xué)纖維以及拉鏈機(jī)等各種機(jī)械，在南美洲還擁有自己的銅鋁礦山，儼然成了從原料到產(chǎn)品銷售一體化、遍布世界五大洲的“拉鏈王國(guó)”。

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機(jī)每年總載客量?jī)H為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個(gè)城市目標(biāo)顧客棕櫚專注于細(xì)分市場(chǎng)上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機(jī)商務(wù)艙的雙人床服務(wù)

機(jī)上提供美容保健服務(wù)等在倫敦機(jī)場(chǎng)提供18個(gè)淋浴房在機(jī)場(chǎng)休息廳開設(shè)獨(dú)特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務(wù)第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略效果由英國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主辦的《假日選擇》日前公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評(píng)為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大航空公司第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略四、我們的競(jìng)爭(zhēng)策略之二（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（三）市場(chǎng)追隨者（四）市場(chǎng)利基者第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的策略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.擴(kuò)大總需求發(fā)展新的使用者：轉(zhuǎn)變未使用者；進(jìn)入新細(xì)分市場(chǎng)；地理擴(kuò)展。(手機(jī)、牛仔褲、沐浴露)開辟產(chǎn)品新用途:可以擴(kuò)大需求量并使產(chǎn)品銷路旺盛刺激消費(fèi)者增加使用量:提高使用頻率；增加每一次的使用量；增加使用場(chǎng)合。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.保護(hù)市場(chǎng)份額6種防御策略:陣地防御:即在現(xiàn)有陣地周圍(4P)建立防線.側(cè)翼防御:指市場(chǎng)主導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的主陣地外,還應(yīng)注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼,防止對(duì)手乘虛而入.先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚無足夠能力進(jìn)攻之前,先主動(dòng)攻擊它.反攻防御:當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無視市場(chǎng)主導(dǎo)者而采用的策略.第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略運(yùn)動(dòng)防御:不僅防御目前的陣地,而且擴(kuò)展到新的市場(chǎng)陣地.（好孩子）收縮防御:放棄某些本企業(yè)實(shí)力較弱的市場(chǎng)陣地,把力量集中用到實(shí)力較強(qiáng)的市場(chǎng)陣地上去.（松下）第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.擴(kuò)大市場(chǎng)份額在追求提高市場(chǎng)份額時(shí)，要考慮3個(gè)因素：經(jīng)營(yíng)成本營(yíng)銷組合在部分國(guó)家與地區(qū)的反壟斷法與低價(jià)傾銷第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(二)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.確定挑戰(zhàn)對(duì)象

攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者:挑戰(zhàn)者必須具有某方面高于領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).攻擊勢(shì)均力敵者:挑戰(zhàn)者可以選擇與自己勢(shì)均力敵的企業(yè).攻擊勢(shì)力弱小者:對(duì)一些小的企業(yè)可以奪取他們的顧客,甚至小企業(yè)本身.

第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.進(jìn)攻策略正面進(jìn)攻:集中全部力量向市場(chǎng)主導(dǎo)者的強(qiáng)項(xiàng)發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn).（三星）側(cè)翼進(jìn)攻:選擇對(duì)方弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻.(奇強(qiáng)與納愛絲進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng),挑戰(zhàn)寶潔)包圍進(jìn)攻:企業(yè)集中比較多的資源,在一段時(shí)間內(nèi)向市場(chǎng)主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻.目的是使他顧此失彼.迂回進(jìn)攻:避免對(duì)手現(xiàn)有陣地,而迂回進(jìn)攻.（資生堂、倩碧）第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略游擊進(jìn)攻:通過不斷襲擊的辦法消耗對(duì)方的資源逼迫對(duì)方撤退,進(jìn)攻方從而取得優(yōu)勢(shì)的進(jìn)攻方式（不同地區(qū)或分店展開路演活動(dòng)）.第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(三)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)

在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略追隨的策略

緊密跟隨指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。距離跟隨指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。選擇跟隨指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。第九章國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)