第九章國際市場競爭戰(zhàn)略

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略2023/12/27第九章國際市場競爭戰(zhàn)略框架一、為什么競爭？二、去哪里競爭？三、競爭者是誰？四、我們的競爭策略是什么？第九章國際市場競爭戰(zhàn)略一、為什么競爭？達爾文的生物進化論鯰魚效應（鯰魚與沙丁魚）第九章國際市場競爭戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略二、去哪里競爭？第九章國際市場競爭戰(zhàn)略潛在的競爭對手企業(yè)產業(yè)內的競爭對手企業(yè)現有企業(yè)間的對抗替代品買主供貨商加入競爭的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅波特影響行業(yè)競爭激勵程度和利潤潛力的五種競爭力模型第九章國際市場競爭戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略三、競爭者是誰品牌競爭者:產品相同、價格相似只有品牌不同產品形式競爭者:行業(yè)競爭者同一行生產不同檔次、型號、品種產品的企業(yè)之間一般競爭者:滿足相同需求而提供不同產品的企業(yè)廣義競爭者:爭取同筆資金而提供不同產品的企業(yè)第九章國際市場競爭戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略四、我們的競爭策略之一第九章國際市場競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略就是努力降低產品生產和分銷成本，從而使自己的產品價格低于競爭對手的價格第九章國際市場競爭戰(zhàn)略美國西南航空的低成本戰(zhàn)略自“9．11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)30年贏利的業(yè)界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅持實施低成本戰(zhàn)略。

12第九章國際市場競爭戰(zhàn)略1.西南航空公司的400多架飛機，全部機型均為節(jié)省燃油的波音737，較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本。另外，節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓費、維護費。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略2.西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局,在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機高速轉場提高了飛機使用效率,西南航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機要在天上才能賺錢?！钡诰耪聡H市場競爭戰(zhàn)略3.在為顧客服務方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應花生米和飲料，不提供用餐服務。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用“還之于民”，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略4.西南航空把飛機當公共汽車，不設頭等艙和公務艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金。5.在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略6.西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，使其收入比高價、低搭載率時還高。西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜，平均59美元。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰(zhàn)，我們是和地面的運輸業(yè)競爭。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略7.西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，是美國航空界最有生產力的團隊。而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在1000人次的水準。西南航空每名員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數字是最低的。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學識和經驗。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機會?？傊畡P勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買賣關系變和雇傭關系更富有家庭氣息和人情味第九章國際市場競爭戰(zhàn)略被外界稱為“價格殺手”的我國格蘭仕（Galanz）公司成功地運用了總成本領先戰(zhàn)略成為全球最大的微波爐制造商。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略例如，當生產規(guī)模達到125萬臺時，它把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到300萬臺時，它又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本價以下。多次降價幅度都在30%～40%，“不降則已，一降驚人”，而且從低檔機逐步推廣到中高檔機，使得規(guī)模小、實力差的競爭對手一批又一批地被它淘汰出局，從而一步步鞏固了它的市場領導者地位。2003年，格蘭仕微波爐實現銷售1600萬臺，2004年，生產能力擴大到2000萬臺，它又對微波爐的高端產品“光波爐”一次性降價40%。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略農夫山泉差異化第九章國際市場競爭戰(zhàn)略農夫果園差異化營銷農夫山泉推出農夫山泉礦泉水取得成功后，再推出農夫果園，同樣取得了很大的成功。它所采取的營銷戰(zhàn)略是典型的差異化營銷戰(zhàn)略。具體表現為以下幾個方面：第九章國際市場競爭戰(zhàn)略產品設計差異化。選擇混合果汁作為突破點，是農夫果園差異化營銷的第一步。原來，在市場上果汁飲料口味繁多，但多數是單一口味，如統(tǒng)一的“鮮橙多”，匯源的“真鮮橙”等。而農夫果園推出的兩種產品分別含有：橙、胡蘿卜、蘋果和菠蘿、芒果、番石榴，兩種都是混合果汁。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略廣告訴求的差異化?！稗r夫果園，喝前搖一搖”，這是它獨特的廣告詞，并加上相應的動作，增強趣味性和對消費者的記憶度?！皳u”這一動作也暗示了果汁中有“貨”。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略包裝上的差異化。其表現為：一是包裝瓶簽是三種水果橫剖面圖，色彩艷麗，而且上面描述一個果農懷抱一大筐水果，洋溢著豐收的氣氛；二是瓶口特大，一般果汁的包裝瓶口是28mm，而農夫果園瓶口是38mm，在終端貨架上更能引人注目；三是農夫果園的瓶蓋是運動蓋，當瓶子掉地時，瓶蓋可以自動關閉，保證飲料不會溢出。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略容量上的差異化。市面上一般的果汁飲料的容量，大多為500ml或350ml，而農夫果園的容量為600ml和380ml，比一般的多100ml和30ml。濃度上的差異化。農夫果園包裝標簽上，“果汁含量30%”的字樣特別醒目，突出其貨真價實的品質。價格策略的差異化。農夫果園終端的銷售價格在3.5～4元之間，明顯高于同類果汁飲料，質量優(yōu)勢必價格高。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略泰國東方飯店服務差異化第九章國際市場競爭戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略指企業(yè)或事業(yè)部將經營重點集中在市場或產品的某一部分。某個特定的用戶群體某種細分的產品線某個細分市場。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略俗話說“一招鮮，吃遍天”，“傷其五指，不如斷其一指”，“一個人樣樣懂一些，不如一門精”等，都是體現這種戰(zhàn)略思想。采用這種戰(zhàn)略，風險大，因為它的市場范圍及產品范圍都窄。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略

日本吉田工業(yè)公司（YKK）是成功運用Niche戰(zhàn)略的典范。吉田公的創(chuàng)辦人吉田忠雄以100美元起家，多年來專心致力于拉鏈的生產銷售和研發(fā)創(chuàng)新，幾經周折，頑強進取，終于成了聞名遐邇的“世界拉鏈大王”，而吉田公司也成為了世界上最大的拉鏈制造公司?，F在吉田公司每年營業(yè)額達25億美元，年產拉鏈84億條，其長度相當于190萬公里，足夠繞地球47圈，該公司產品遠銷海內外125個國家和地區(qū)，占日本拉鏈市場的90%，美國市場的45%，世界市場的35%。此外，今日的吉田公司還生產鋁門窗建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學纖維以及拉鏈機等各種機械，在南美洲還擁有自己的銅鋁礦山，儼然成了從原料到產品銷售一體化、遍布世界五大洲的“拉鏈王國”。

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經理人第九章國際市場競爭戰(zhàn)略特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機商務艙的雙人床服務

機上提供美容保健服務等在倫敦機場提供18個淋浴房在機場休息廳開設獨特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務第九章國際市場競爭戰(zhàn)略效果由英國消費者協(xié)會主辦的《假日選擇》日前公布的調查結果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠遠高于大航空公司第九章國際市場競爭戰(zhàn)略四、我們的競爭策略之二（一）市場領導者（二）市場挑戰(zhàn)者（三）市場追隨者（四）市場利基者第九章國際市場競爭戰(zhàn)略（一）市場領導者的策略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略1.擴大總需求發(fā)展新的使用者：轉變未使用者；進入新細分市場；地理擴展。(手機、牛仔褲、沐浴露)開辟產品新用途:可以擴大需求量并使產品銷路旺盛刺激消費者增加使用量:提高使用頻率；增加每一次的使用量；增加使用場合。第九章國際市場競爭戰(zhàn)略2.保護市場份額6種防御策略:陣地防御:即在現有陣地周圍(4P)建立防線.側翼防御:指市場主導者除保衛(wèi)自己的主陣地外,還應注意保衛(wèi)自己較弱的側翼,防止對手乘虛而入.先發(fā)防御:在競爭對手尚無足夠能力進攻之前,先主動攻擊它.反攻防御:當競爭對手無視市場主導者而采用的策略.第九章國際市場競爭戰(zhàn)略運動防御:不僅防御目前的陣地,而且擴展到新的市場陣地.（好孩子）收縮防御:放棄某些本企業(yè)實力較弱的市場陣地,把力量集中用到實力較強的市場陣地上去.（松下）第九章國際市場競爭戰(zhàn)略3.擴大市場份額在追求提高市場份額時，要考慮3個因素：經營成本營銷組合在部分國家與地區(qū)的反壟斷法與低價傾銷第九章國際市場競爭戰(zhàn)略(二)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第九章國際市場競爭戰(zhàn)略1.確定挑戰(zhàn)對象

攻擊市場領導者:挑戰(zhàn)者必須具有某方面高于領導者的競爭優(yōu)勢.攻擊勢均力敵者:挑戰(zhàn)者可以選擇與自己勢均力敵的企業(yè).攻擊勢力弱小者:對一些小的企業(yè)可以奪取他們的顧客,甚至小企業(yè)本身.

第九章國際市場競爭戰(zhàn)略2.進攻策略正面進攻:集中全部力量向市場主導者的強項發(fā)動挑戰(zhàn).（三星）側翼進攻:選擇對方弱點發(fā)動進攻.(奇強與納愛絲進入農村市場,挑戰(zhàn)寶潔)包圍進攻:企業(yè)集中比較多的資源,在一段時間內向市場主導者發(fā)動全面進攻.目的是使他顧此失彼.迂回進攻:避免對手現有陣地,而迂回進攻.（資生堂、倩碧）第九章國際市場競爭戰(zhàn)略游擊進攻:通過不斷襲擊的辦法消耗對方的資源逼迫對方撤退,進攻方從而取得優(yōu)勢的進攻方式（不同地區(qū)或分店展開路演活動）.第九章國際市場競爭戰(zhàn)略(三)市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者(MarketFollower)

在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)第九章國際市場競爭戰(zhàn)略追隨的策略

緊密跟隨指在各個細分市場和產品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領導者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。距離跟隨指在基本方面模仿領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。選擇跟隨指在某些方面緊跟市場領導者，在某些方面又自行其是的公司。第九章國際市場競爭戰(zhàn)