2018CPA《公司戰(zhàn)略及風(fēng)險管理》知識點總結(jié)(完美版)

./第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握★★循序漸進(jìn)記憶★考前突擊記憶內(nèi)容索引序號知識點描述要點數(shù)頁碼1明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★512企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次★★★323戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素★★544戰(zhàn)略測試★245企業(yè)存在的理由★★256企業(yè)使命的要素★★577企業(yè)使命陳述三作用★★388確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則★★★589形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類★★★2810企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟★5811企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法局限性★6912企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略局限性★31013戰(zhàn)略管理的主要特點★★41014戰(zhàn)略管理的流程★★★31115戰(zhàn)略實施具體構(gòu)成內(nèi)容★★★3131.明茨伯格的5P戰(zhàn)略明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識歸納總結(jié)了"戰(zhàn)略"的五個定義：計劃〔Plan、計謀〔Ploy、模式〔Pattern、定位〔Position和觀念〔Perspective。①戰(zhàn)略是一種計劃②戰(zhàn)略是一種計謀③戰(zhàn)略是一種模式④戰(zhàn)略是一種定位⑤戰(zhàn)略是一種觀念上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識,它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義,有助于對戰(zhàn)略的全面理解。82.企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次①公司戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素①有愿景②具有可持續(xù)性③有效傳遞戰(zhàn)略的流程④與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)⑤能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系4.戰(zhàn)略測試應(yīng)用相關(guān)性檢驗〔價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗〔原創(chuàng)性檢驗、目標(biāo)性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗和風(fēng)險和資源檢驗5.企業(yè)存在的理由：營利和非營利。6.企業(yè)使命的要素①反映企業(yè)定位②有導(dǎo)向作用③說明業(yè)務(wù)范圍④有利于界定自身的企業(yè)形象,加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力7.企業(yè)使命陳述三作用①提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)②向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念,樹立企業(yè)形象③反映企業(yè)的核心價值觀8.確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則〔SMART原則①S〔Specific——具體——不含糊②M〔Measurable——可計量——可以量化③A〔Attainable——可行——可以達(dá)到④R〔Relevant——相關(guān)——與使命一致9⑤T〔Time-based——定時——有完成期限9.形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。10.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟①進(jìn)行企業(yè)評估②確定使命和目標(biāo)③進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來,將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較,如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo),就需要調(diào)整戰(zhàn)略④進(jìn)行戰(zhàn)略選擇⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略,企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。11.企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性①未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的,這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實②戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,能夠按照既定的方式進(jìn)行。但"客觀性"假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭③管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視,或者顯得太過天真④目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功⑤正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考⑥只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu),與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符12.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性①應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán),并讓公司員工按照自己的愿望行事,這是完全不現(xiàn)實的想法②應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃,不利于更好地分配團(tuán)隊資源③特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長,已制定的決策必須被采用,否則企業(yè)將陷入混亂13.戰(zhàn)略管理的主要特點①戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理②戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系③戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性④戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革14.戰(zhàn)略管理的流程10①戰(zhàn)略分析②戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略實施15.戰(zhàn)略實施具體構(gòu)成內(nèi)容第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握★★循序漸進(jìn)記憶★考前突擊記憶內(nèi)容索引序號知識點描述要點數(shù)頁碼1企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類★★★3142宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括★★★4143政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種可能性★3154跨國企業(yè)可以降低政治風(fēng)險的措施包括★★5155政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素,其自身的特點有★★★3166社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容★★5167技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括★★5198行業(yè)生命周期四階段★★★4199判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有★★★42010波特的五力模型★★★52111決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面★★★72212提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價能力,從而降低公司在行業(yè)62211中的盈利性的因素包括★★★13在以下情況中,購買商處于有利的談判地位★★★72314替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性★★★32315同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度取決于下列因素★★★72316五力模型的局限性★★★52417經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★52518市場分析涵蓋的內(nèi)容★★★32519確定戰(zhàn)略群組時,可能考慮的因素包括★★42520了解和滿足消費(fèi)者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★32521消費(fèi)細(xì)分的具體類型劃分★★★22622市場細(xì)分的基礎(chǔ)★★82623國際化行為★★★32824國際化經(jīng)營的動因★★42925鉆石模型的四個決定因素★★★43026國際貿(mào)易生命周期★★★2311.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類①一般宏觀環(huán)境②行業(yè)環(huán)境③經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境2.宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：〔PEST模型①政治和法律因素〔Politicalfactors②經(jīng)濟(jì)因素〔Economicalfactors③社會和文化因素〔Socialfactors④技術(shù)因素〔Technologicalfactors123.政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種可能性①所有權(quán)風(fēng)險②經(jīng)營風(fēng)險③轉(zhuǎn)移風(fēng)險4.跨國企業(yè)可以降低政治風(fēng)險的措施包括①在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估②與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險③避免完全信賴某個國家④向本國政府尋求政治支持⑤與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持5.政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素,其自身的特點有①不可測性②直接性③不可逆轉(zhuǎn)性6.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容①產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)②分配結(jié)構(gòu)③交換結(jié)構(gòu)④消費(fèi)結(jié)構(gòu)13⑤技術(shù)結(jié)構(gòu)其中,最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。7.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括①基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析②新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加,從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場③技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢④技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰,或大大縮短產(chǎn)品的生命周期⑤新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù),企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題,也使生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進(jìn)步8.行業(yè)生命周期四階段①起步期②成長期③成熟期④衰退期9.判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有①市場份額②需求增長率③產(chǎn)品品種④競爭者數(shù)量等10.波特的五力模型①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅②供應(yīng)商的議價能力③購買商的議價能力④替代產(chǎn)品的威脅⑤同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度波特認(rèn)為,這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。11.決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②客戶忠誠度③資本金投入14④轉(zhuǎn)換成本⑤對銷售渠道的使用權(quán)⑥政府政策⑦現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢〔與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價能力,從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括①市場中沒有替代品,因而沒有其他供貨商②該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的,且轉(zhuǎn)換成本非常高③供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售④供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要⑤企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低⑥供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場13.在以下情況中,購買商處于有利的談判地位①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例②購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要,而且該產(chǎn)品缺少唯一性,導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低?④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高,在這種情況下,購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價格⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代,在市場上充滿供貨商的競爭者⑥購買商的采購人員具有高超的談判技巧⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)14.替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性①設(shè)置價格上限〔因為消費(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品②改變需求量③迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量15.同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度取決于下列因素①競爭者的數(shù)量②行業(yè)增長率③行業(yè)的固定成本④產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本⑤不確定性⑥戰(zhàn)略重要性15⑦退出壁壘行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后,才能評估企業(yè)的盈利能力。16.五力模型的局限性①該分析模型基本上是靜態(tài)的②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是對于非營利機(jī)構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析,企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)〔包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品的信息,但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講,在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中,同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,或強(qiáng)弱聯(lián)手,有時可以創(chuàng)造更大的價值17.經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍①市場分析②競爭地位③消費(fèi)者消費(fèi)狀況④融資者⑤勞動力市場狀況18.市場分析涵蓋的內(nèi)容①競爭對手分析②競爭性定位③了解消費(fèi)者19.確定戰(zhàn)略群組時,可能考慮的因素包括①產(chǎn)品類別②消費(fèi)者群組〔無論是個人消費(fèi)者還是企業(yè)客戶③按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分④競爭對手1620.了解和滿足消費(fèi)者涉及的三個戰(zhàn)略問題①消費(fèi)細(xì)分②消費(fèi)動機(jī)③消費(fèi)者未滿足需求21．消費(fèi)細(xì)分的具體類型劃分①市場細(xì)分②工業(yè)細(xì)分22.市場細(xì)分的基礎(chǔ)市場細(xì)分可以基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。①人口細(xì)分②地理細(xì)分③應(yīng)用細(xì)分④價值細(xì)分⑤心理細(xì)分⑥品牌忠誠度⑦生活形態(tài)細(xì)分⑧購買特性23.國際化行為①多國化戰(zhàn)略②全球化戰(zhàn)略③跨國化戰(zhàn)略24.國際化經(jīng)營的動因①尋求資源②尋求市場③尋求效率〔尋求效率的企業(yè)有兩類：一類是根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家,這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；另一類則是將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)〔戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類。25.鉆石模型的四個決定因素1726.國際貿(mào)易生命周期①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場,藉此延長產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。②國際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期〔從高收入、大量消費(fèi)的國家向低成本國家轉(zhuǎn)移。階段l：產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā),因為這些國家具有最大的潛在需求,而且制造商能迅速對國內(nèi)需求作出反應(yīng)。階段2：創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。階段3：在生產(chǎn)成本低的國家,企業(yè)開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)。階段4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握★★循序漸進(jìn)記憶★考前突擊記憶主體〔Entity價值鏈分析基準(zhǔn)分析18研發(fā)能力有形資源生產(chǎn)管理能力無形資源資源核心競爭力能力營銷能力組織資源財務(wù)能力組織管理能力內(nèi)容索引序號知識點描述要點數(shù)頁碼1企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成★★★3332企業(yè)能力★★★5343能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括★★★5354核心競爭力的辨別方法★★★2365評價核心競爭力的方法★★★5366基準(zhǔn)對象的選取標(biāo)準(zhǔn)★★★3377基準(zhǔn)分析法類型★★★5378市場競爭總論★★8389資源分析的五個方面★★53910三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素★★★34011價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動★★★94112價值鏈中資源分解與描述★34313實現(xiàn)差異化的主要途徑★★94414SWOT★★★44515內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化★★★14716成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素★★6481.企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成①有形資源〔物質(zhì)資源和財務(wù)資源②無形資源〔品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等③組織資源企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會,并消除潛在的威評價辨別測試資源審計1.建立競爭優(yōu)勢的資源2.稀缺資源3.不可被模仿的資源4.不可替代的資源5.持久的資源19脅,從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。2.企業(yè)能力①研發(fā)能力②生產(chǎn)管理能力〔主要涉及五個方面,即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理③營銷能力〔可以分解為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力④財務(wù)能力⑤組織管理能力〔可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：A.職能管理體系的任務(wù)分工；B.崗位責(zé)任；C.集權(quán)和分權(quán)的情況；D.組織結(jié)構(gòu)；E.管理層次和管理范圍的匹配3.能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括①建立競爭優(yōu)勢的資源②稀缺資源③不可被模仿的資源④不可替代的資源⑤持久的資源4.核心競爭力的辨別方法①功能和資源分析②過程系統(tǒng)分析5.評價核心競爭力的方法①企業(yè)的自我評價②行業(yè)內(nèi)部比較③基準(zhǔn)分析④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法⑤競爭對手的信息6.基準(zhǔn)對象的選取標(biāo)準(zhǔn)①占用較多資金的活動②能顯著改善與顧客關(guān)系的活動③最終影響企業(yè)結(jié)果的活動7.基準(zhǔn)分析法類型①內(nèi)部基準(zhǔn)20②競爭性基準(zhǔn)③過程或活動基準(zhǔn)④一般基準(zhǔn)⑤顧客基準(zhǔn)8.市場競爭總論①存在大量同質(zhì)的競爭者②行業(yè)增長較慢③較高的沉沒戚本④缺乏產(chǎn)品差異化⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢⑥競爭對手時常更換⑦較高的戰(zhàn)略性投資⑧較高的退出壁9.資源分析的五個方面①實物資源②無形資源和其他資源③人力資源和勞動力市場④技術(shù)資源⑤財務(wù)資源10.三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素①市場差異化②質(zhì)量保證③鏈條組織11.價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動2112.價值鏈中資源分解與描述①識別價值活動②識別成本或價值驅(qū)動因素③識別聯(lián)系〔活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用：a.活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。b.企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。例如,對產(chǎn)品設(shè)計的更多投入可以減少對售后服務(wù)的需求。13.實現(xiàn)差異化的主要途徑①產(chǎn)品質(zhì)量②品牌意識③客戶導(dǎo)向④客戶群組⑤產(chǎn)品特色⑥服務(wù)水平⑦技術(shù)優(yōu)勢⑧分銷渠道⑨產(chǎn)品線廣度14.SWOT知己知彼MARKETPOSITIONING趨吉避兇揚(yáng)長避短教材第三章講解教材第二章講解22百戰(zhàn)不殆15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化16.成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素〔敏感指示器①價格壓力②買方對產(chǎn)品的認(rèn)知③替代產(chǎn)品或技術(shù)④飽和⑤無增長點⑥客戶冷淡第四章戰(zhàn)略選擇★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握★★循序漸進(jìn)記憶★考前突擊記憶優(yōu)勢劣勢機(jī)遇威脅內(nèi)部因素轉(zhuǎn)化匹配外部因素轉(zhuǎn)化23內(nèi)容索引序號知識點描述要點數(shù)頁碼1差距分析的三個層次〔外部環(huán)境★3502差距分析的三個層次〔內(nèi)部環(huán)境★3513各種企業(yè)戰(zhàn)略方案★★★1534縱向一體化的優(yōu)缺點★★★4545前向一體化的優(yōu)點★★★2546前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件★★★4547后向一體化的優(yōu)點★★★3548后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括★★★6559企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括★★★25510橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是★★★35511橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑★★★35512橫向一體化戰(zhàn)略適用條件★★★55513密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★35514市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務(wù)的方法有★★★35615市場滲透戰(zhàn)略主要適用情況★★★55616采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因★★★45617產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況★★★55718采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因★★★35719市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況★★★65720采用多元化戰(zhàn)略三大原因★★★3582421多元化種類★★★25822采用企業(yè)集團(tuán)多元化的原因★★★75823企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點★★★95924企業(yè)集團(tuán)化的缺點★★★55925穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風(fēng)險★★★25926扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★46027剝離戰(zhàn)略適用的情況★★★56028退出壁壘★★46029成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★36130成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況★★★46131實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括★★★76232采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險主要包括★★★56233差異化戰(zhàn)略適用條件★★★36234實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能★★★66235采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括★★★46236集中化戰(zhàn)略主要適用情形★★★36337實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括★★★46338成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題★36339差異化戰(zhàn)略的概念難題★36340內(nèi)生增長的動因★★★96541內(nèi)生增長的缺點★★★56542兼并和收購的共同特征是★★★16543并購的動因★★★76644按并購雙方所處的行業(yè)相同與否,并購的分類★★★36645按被并購方的態(tài)度,并購的分類★★★26746按并購方的身份,并購的分類★★★26747按收購資金來源不同,并購的分類★★★26748并購失敗的常見原因★★★36849跨境并購時購買方需進(jìn)行評估的因素★★66850協(xié)調(diào)效應(yīng)的四大來源★★★46951對并購對象進(jìn)行價值評估的方法★66952并購支付對價的方式★★★46953并購中波特的吸引力測試★★26954戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★67055合營企業(yè)的優(yōu)點★★★87056合營企業(yè)的缺點★★★57057特許經(jīng)營體系的四種類型★★★47058OEM委托方應(yīng)該具備的條件★★★57159OEM制造方應(yīng)該具備的條件★★★37160評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)★★★37161常見的三種戰(zhàn)略篩選方法★★37362戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素★9752563評估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★37564選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征★★47765衡量戰(zhàn)略可接受性的主要定量方法★★47866風(fēng)險的定義★★★18067自上而下的風(fēng)險管理制度包括★★★38268幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法★4821.差距分析的三個層次〔外部環(huán)境①宏觀環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的差距②行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距③行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距2.差距分析的三個層次〔內(nèi)部環(huán)境①能力與經(jīng)驗戰(zhàn)略的差距②企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距③主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距3．各種企業(yè)戰(zhàn)略方案公司戰(zhàn)略〔總體戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略〔變大一體化成長戰(zhàn)略〔團(tuán)結(jié)就是力量縱向一體化內(nèi)部開發(fā)——自力更生兼并收購——拿來主義戰(zhàn)略聯(lián)盟——門當(dāng)戶對橫向一體化密集型成長戰(zhàn)略〔傷其十指,不如斷其一指市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化成長戰(zhàn)略〔組合分散風(fēng)險相關(guān)多元化非相關(guān)多元化穩(wěn)定型戰(zhàn)略〔不變暫停戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略〔變小扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略〔中醫(yī)剝離戰(zhàn)略〔西醫(yī)清算戰(zhàn)略〔醫(yī)治無效,分遺產(chǎn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略〔競爭戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化職能戰(zhàn)略生產(chǎn)策略〔Production財務(wù)策略〔Finance營銷〔Marketing研究開發(fā)策略〔R&D人力資源開發(fā)策略〔H&R4.縱向一體化的優(yōu)缺點26優(yōu)點：①有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本②控制稀缺資源③保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶缺點：增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本,并非規(guī)模越大越好5.前向一體化的優(yōu)點①有利于企業(yè)控制和掌握市場,增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性②提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力6.前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高7.后向一體化的優(yōu)點①有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本②有利于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性③確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多8.后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵,后向一體化有利于控制原材料成本,從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定9.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險27②縱向一體化,尤其是后向一體化,一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng),增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本10.橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是①減少競爭壓力②實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)③增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢11.橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑①購買②合并③聯(lián)合12.橫向一體化戰(zhàn)略適用條件①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等13.密集型成長戰(zhàn)略的三種類型①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略14.市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務(wù)的方法有①擴(kuò)大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額15.市場滲透戰(zhàn)略主要適用情況①當(dāng)整個市場正在增長,或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時,企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會比較容易,那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反,向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降,那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略28③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場,市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位,并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢,那么向新市場滲透是比較容易的⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高,且需要的投資相對較低的時候,市場滲透策略也會比較適用16.采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因①充分利用企業(yè)對市場的了解②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位17.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品18.采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,因此他們希望能開發(fā)其他市場②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和,這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場19.市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況①存在未開發(fā)或未飽和的市場②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)20.采用多元化戰(zhàn)略三大原因①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點可通過差距分析來予以證明②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或29市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會,取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好〔管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比,多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤21.多元化種類①相關(guān)多元化②非相關(guān)多元化22.采用企業(yè)集團(tuán)多元化的原因①企業(yè)希望尋找高利潤的市場機(jī)會②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷③企業(yè)的某個部門能力過于薄弱,必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化④從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制,這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展⑥能更容易地獲得資金,部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化23.企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點:〔2009年考過①分散風(fēng)險②獲得高利潤機(jī)會③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離④能更容易地從資本市場中獲得融資⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點⑥運(yùn)用盈余資金⑦利用未被充分利用的資源⑧獲得資金或其他財務(wù)利益,例如累計稅項虧損⑨運(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場,而在另一個市場中要取得成功,企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的24.企業(yè)集團(tuán)化的缺點①如果企業(yè)進(jìn)入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中,其股東收益會被稀釋②企業(yè)集團(tuán)式收購不會給股東帶來額外的利益。因為不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),所以,與投資于控股企業(yè)相比,個人投資者對其子公司進(jìn)行投資反而會獲得更高的投資收益③企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的④某項業(yè)務(wù)的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水,因為它會耗盡資源30⑤對股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險,不需要管理層越俎代庖25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風(fēng)險①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化,競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險的能力26.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點①對企業(yè)進(jìn)行"瘦身",有利于企業(yè)整合資源②改進(jìn)內(nèi)部工作效率③加強(qiáng)獨(dú)特競爭能力④是一種"以退為進(jìn)"的戰(zhàn)略27.剝離戰(zhàn)略適用的情況①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗,從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績④企業(yè)急需資金⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合28.退出壁壘①成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售②市場方面的考慮可能會使企業(yè)推遲退出市場的時間。企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購買其他產(chǎn)品,這樣做可能會提高企業(yè)的市場覆蓋率③由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢,管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念④心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗,而且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點①可以抵御競爭對手的進(jìn)攻②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力③形成了進(jìn)入壁壘30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況①市場中存在大量的價格敏感用戶②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化31③購買者不太關(guān)注品牌④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低31.實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括①建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計,通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本③采用最新的技術(shù)來降低成本和<或>改進(jìn)生產(chǎn)力,或在可行的情況下采用廉價的勞動力④專注于生產(chǎn)力的提高,例如,通過改變生產(chǎn)流程來節(jié)省成本<如將生產(chǎn)階段改成自動化>⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中,充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。企業(yè)通過比其他競爭對手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學(xué)習(xí)曲線中獲得更多的好處,并達(dá)到較低的平均成本⑥將制造成本降到最低。例如,企業(yè)辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢,如經(jīng)營地點的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷提供便利⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格32.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險主要包括①競爭者可能模仿,使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢33.差異化戰(zhàn)略適用條件①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可②顧客的需求是多樣化的③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點34.實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能①強(qiáng)大的研發(fā)能力②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力③富有創(chuàng)造性④很強(qiáng)的市場營銷能力⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)⑥能夠獲得銷售商的有力支持3235.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括①競爭者可能模仿,使得差異消失②產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義③與競爭對手的成本差距過大④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化36.集中化戰(zhàn)略主要適用情形①企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個別細(xì)分市場②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力③目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略37.實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括①競爭者可能模仿②目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆耽塾捎谀繕?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小,大量競爭者涌入細(xì)分市場④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場38.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題①它只聚焦于內(nèi)部措施,成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求②它假設(shè)只有一家企業(yè),如果全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于整個行業(yè),則只有一家企業(yè)能通過該戰(zhàn)略獲得成功③它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價39.差異化戰(zhàn)略的概念難題①差異產(chǎn)品總能以高價出售,但事實并非如此②在競爭對手的選擇上難以作出決定③對差異化的來源難以定論40.內(nèi)生增長的動因①開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品②不存在合適的收購對象③保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化,從而減輕混亂程度④為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會,避免停滯不前⑤可能需要的代價較低,因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽(yù)支付額外的金額⑥收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失,而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況33⑦這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法⑧可以有計劃地進(jìn)行,很容易從企業(yè)資驚獲得財務(wù)支持,并且成本可以按時間分?jǐn)偄犸L(fēng)險較低。而在收購中,購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果41.內(nèi)生增長的缺點①與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比,它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭②企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng),可能會更具風(fēng)險③從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)④當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r,內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢⑤可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘42.兼并和收購的共同特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移43.并購的動因①通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢②通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘③實現(xiàn)多元化④獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑤獲得技術(shù)與技能⑥獲得流行資源⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨(dú)立性44.按并購雙方所處的行業(yè)相同與否,并購可以分為①橫向并購②縱向并購③混合并購45.按被并購方的態(tài)度,并購可以分為①友善并購②敵意并購46.按并購方的身份,并購可以分為①產(chǎn)業(yè)資本并購②金融資本并購3447.按收購資金來源渠道的不同,并購可以分為①杠桿收購②非杠桿收購48.并購失敗的常見原因①不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合,特別是文化整合②決策不當(dāng)?shù)牟①彚壑Ц哆^高的并購費(fèi)用49.跨境并購時購買方需進(jìn)行評估的因素①行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景②競爭對手對該收購的反應(yīng)③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢;⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)⑥行業(yè)所處的階段及其長期前景50.協(xié)同效應(yīng)的四大來源①營銷與銷售協(xié)同效應(yīng),即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品,采用共同的銷售團(tuán)隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品②經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),包括：A.在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);B.共同使用分銷渠道和倉庫存儲;C.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;D.清除季節(jié)性披動的影響③財務(wù)協(xié)同效應(yīng),風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè),可減少市場競爭。可從相同的研發(fā)中分享利益,保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)④管理協(xié)同效應(yīng),高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們在整個企業(yè)中傳播知識,為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會。51.對并購對象進(jìn)行價值評估的方法①市盈率法〔為評估目標(biāo)企業(yè)的最大價值提供了一項指引②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價〔這可能是股東愿意接受的最低價③凈資產(chǎn)價值<包括品牌>〔這是股東愿意接受的另一個最低價,但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時的情況④股票生息率⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法⑥投資回報率3552.并購支付對價的方式①股票〔股份交換協(xié)議②舉債③現(xiàn)金或上述任一組合53.并購中波特的吸引力測試①"進(jìn)入成本"測試②"相得益彰"測試54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式①合資經(jīng)營②技術(shù)共享③市場與銷售協(xié)議④風(fēng)險資本投資⑤特許經(jīng)營⑥OEM55.合營企業(yè)的優(yōu)點①允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)②可減少政府干預(yù)的風(fēng)險③可對經(jīng)營進(jìn)行更緊密的控制④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R⑤它也可以作為一項學(xué)習(xí)活動⑥為成本高的技術(shù)研究項目提供資金⑦經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè)⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力56.合營企業(yè)的缺點①在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突②合營各方為保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)<例如專有的產(chǎn)品設(shè)計>而產(chǎn)生的沖突③當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時,它可能會計劃退出合營企業(yè)④缺少管理權(quán)益。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外⑤可能會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利3657.特許經(jīng)營體系的四種類型①制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合〔如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許②制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合〔如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商③服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合〔如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許④批發(fā)商和零售店相結(jié)合〔即批發(fā)商把個人的商譽(yù)賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系,是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷權(quán)58.OEM委托方應(yīng)該具備的條件①優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力②優(yōu)秀的品牌形象③廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)④產(chǎn)品開發(fā)能力⑤技術(shù)控制能力59.OEM制造方應(yīng)該具備的條件①過剩的、優(yōu)秀的制造能力②真誠的合作意愿③缺乏市場開拓能力60.評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)①適宜性標(biāo)準(zhǔn)②可行性標(biāo)準(zhǔn)③可接受標(biāo)準(zhǔn)61.常見的三種戰(zhàn)略篩選方法①情景分析法②評級和評分法③決策樹法62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持②企業(yè)的績效是否能達(dá)到必需的水平③是否能達(dá)到必需的市場地位,并且是否具有必要的營銷技巧④企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)⑤企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力37⑥是否具有足以在市場中進(jìn)行有效競爭的技術(shù)<與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)>⑦是否能獲得必要的原料和服務(wù)⑧企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)⑨是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略63.評估戰(zhàn)略可行性有三種方法①資金流量分析②盈虧平衡分析③資源配置分析64.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征①環(huán)境因素②內(nèi)部能力和特征③可用資源④風(fēng)險偏好65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法有①投入資本回報率法②現(xiàn)金凈流量法③投資回收期法④未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法66.風(fēng)險的定義風(fēng)險＝影響×概率67.自上而下的風(fēng)險管理制度包括①董事會②業(yè)務(wù)單元經(jīng)理③員工個人68.幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估〔戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。②作出決策③學(xué)習(xí)和經(jīng)驗④主要的利益相關(guān)者38第五章戰(zhàn)略實施★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握★★循序漸進(jìn)記憶★考前突擊記憶內(nèi)容索引序號知識點描述要點數(shù)頁碼1組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★5852組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分★3853組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★7864職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★4875職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★4876事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分★★★4877區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★3888區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★2889產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★38810產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點★★★48811M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★49012M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★39013戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★49014戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★29015矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點★★★59116矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點★★★39117控股組織結(jié)構(gòu)的特點★69118多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★19219集權(quán)決策的優(yōu)點★★★69320集權(quán)決策的缺點★★★39321分權(quán)決策的優(yōu)點★★★39322機(jī)械式系統(tǒng)的特點★★69423有機(jī)式系統(tǒng)的特點★★89424環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)★★★19425在權(quán)變理論中,在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量★59526結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五元素★★★59527結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機(jī)制★59628明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式39639的組織結(jié)構(gòu)的多種問題★29組織構(gòu)型類型★★★69630ROI和RI的局限性★★★39831業(yè)務(wù)計劃的目的★49832營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★29933市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量,這至少基于三個主要原因★★★39934在細(xì)分市場時,考慮如下因素很重要★★59935目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★510036將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則為★410037市場調(diào)研計劃的重要階段是★610138實地調(diào)研的三種基本類型★310139營銷組合★★★410140產(chǎn)品策略★★★410141產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★210142品牌具有三個基本特點及基本策略★★★610243產(chǎn)品開發(fā)的原因★★510244產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險的原因★★★510245定價目標(biāo)★★410446常見定價策略★★★410447地點策略若干決定變量★★410348分銷渠道有兩種類型★★★210449促銷組合由四個要素構(gòu)成★★★410350營銷計劃各階段★510651研發(fā)有兩種類型★★★210852研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★410853獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★410954三種主要的研發(fā)方法★★★310955三種傳統(tǒng)核心職能是★★★310956運(yùn)營流程的四個方面★★★411057產(chǎn)能計劃的類型包括★★★311158平衡產(chǎn)能與需求的三種方法★★★311159及時生產(chǎn)系統(tǒng)<JIT>的關(guān)鍵理論要素★★★511160JIT的優(yōu)缺點★★★811261采購的任務(wù)★911262單一貨源政策的優(yōu)點★★★411363單一貨源政策的缺點★★★311364多貨源政策的優(yōu)點★★★311365多貨源政策的缺點★★★311366由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★★★31134067由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★★★211368采購組合的構(gòu)成★★★411469采購經(jīng)理的職責(zé)★611470人才規(guī)劃包括四個主要階段★★411571人力資源計劃★★611572采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點★★★411673采用內(nèi)部招聘的缺點★★★411674繼任計劃的優(yōu)點★★★311775成功的繼任計劃有四大特征★★★411776質(zhì)量成本可以分為★★★411877全面質(zhì)量管理〔TQM的內(nèi)涵★★★411978全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個觀點★★212079企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu),可以從三個層次來審視這些資源★312180領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用★312181強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計劃變成現(xiàn)實的方法★31221.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素①企業(yè)的戰(zhàn)略②企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素③企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)④對工作進(jìn)行安排,使員工能夠以最有效的方式工作⑤考慮企業(yè)的人員和文化2.組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分①復(fù)雜性②規(guī)范性③集權(quán)度3.組織結(jié)構(gòu)的七類型①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)②職能制組織結(jié)構(gòu)③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)⑥控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)〔H型結(jié)構(gòu)⑦多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)414.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),從而會提升深入的職能技能③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù),因而工作效率得到提高④董事會便于監(jiān)控各個部門5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分,在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)③客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)④M型組織結(jié)構(gòu)7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點①管理成本的重復(fù)②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦42②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào)④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級管理層會缺乏整體觀11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①便于企業(yè)的持續(xù)成長②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣,首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源,因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦③當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后,企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效<在職能式結(jié)構(gòu)下也如此>14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層,因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦,而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密,因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,從而激發(fā)其成功的動力43②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目,加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,從而能夠作出更有質(zhì)量的決策④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍16.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰,并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機(jī)感④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,從而導(dǎo)致制定決策的時間過長17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi),因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性,尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本④在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中⑥很容易撤銷對個別企業(yè)的投資18.多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4419.集權(quán)決策的優(yōu)點是①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范,比如利用管理賬戶③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致④危急情況下能進(jìn)行快速決策⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)<比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)>實施密切監(jiān)控的企業(yè),因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)20.集權(quán)決策的缺點①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報,因此決策時間過長③對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限21.分權(quán)決策的優(yōu)點①減少了信息負(fù)載②提高了企業(yè)反應(yīng)能力③為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)4522.機(jī)械式系統(tǒng)的特點如下①將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣,每個人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定②具有許多規(guī)則和規(guī)定③激勵技術(shù)多來自外部④非常重視企業(yè)層級的能力,并發(fā)展忠誠和服從⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時具有選擇性⑦通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力23.有機(jī)式系統(tǒng)的特點如下①技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源②以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法③高度重視企業(yè)文化,并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化④強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從⑤管理風(fēng)格為參與性管理法⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性⑧通過專門技術(shù)來實施權(quán)力24.環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)圖5-8環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)25.在權(quán)變理論中,在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量復(fù)雜簡單分權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型有機(jī)式組織靜態(tài)動態(tài)46①復(fù)雜性②規(guī)模③環(huán)境④人力資源政策⑤技術(shù)26.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素①作業(yè)核心②頂點③技術(shù)結(jié)構(gòu)④中間層⑤支持性人員27.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機(jī)制①正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級②組織周圍正式的信息流③非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)④正式的工作格局,其中企業(yè)的各個部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制,諸如工作小組和委員會等⑤專門的決策流程系統(tǒng),其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案28.明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題①組織所做的工作類型<定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的>②任務(wù)的復(fù)雜性<簡單的或復(fù)雜的>③所處環(huán)境<穩(wěn)定的或動態(tài)的>29.組織構(gòu)型類型①簡單型結(jié)構(gòu)<SimpleStructure>②機(jī)械型企業(yè)<MachineBureaucracy>③專業(yè)型企業(yè)<ProfessionalBureaucracy>④部門型結(jié)構(gòu)<DivisionalisedStructure>⑤靈活型企業(yè)<AdhocracyBureaucracy>⑥使命型企業(yè)<MissionaryBureaucracy>30.ROI和RI的局限性47①短視性②阻礙資產(chǎn)投資③缺少戰(zhàn)略控制31.業(yè)務(wù)計劃的目的①協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動②從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持③取得董事的批準(zhǔn)④當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時,業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約⑤制定年度預(yù)算32.營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量①市場細(xì)分②產(chǎn)品定位33.市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量,這至少基于三個主要原因①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量②市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營,無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功③市場細(xì)分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷34.在細(xì)分市場時,考慮如下因素很重要①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性35.目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為①市場集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場專業(yè)化48⑤市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法為①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場②不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個細(xì)分市場,定位在若干細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡③不要對兩個細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下,適用于一個細(xì)分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個細(xì)分市場④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征37.市場調(diào)研計劃的重要階段是①定義并定位問題,設(shè)定目標(biāo)②建立假設(shè)③調(diào)研〔包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜集⑤分析和解釋⑥結(jié)論和建議38.實地調(diào)研的三種基本類型①觀點調(diào)研②動機(jī)調(diào)研③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39.營銷組合①產(chǎn)品②促銷③地點④價格40.產(chǎn)品策略①開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。〔開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品,適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品,適用于壁龕市場戰(zhàn)略。②產(chǎn)品線特色化③產(chǎn)品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營4941.產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用②產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成；引申產(chǎn)品是附加特征,能夠使產(chǎn)品差異化。42.品牌具有三個基本特點①名稱②標(biāo)記③關(guān)聯(lián)性和個性三個基本品牌策略①單一的企業(yè)名稱②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱③自有品牌43.產(chǎn)品開發(fā)的原因①企業(yè)具有較高的市場份額、較強(qiáng)的品牌實力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢②市場中有潛在增長力③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑④需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)44.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險的原因①在某些行業(yè)中,缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思〔缺乏構(gòu)思>②不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性?！彩腥莸廷塾捎诋a(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。〔失敗率高④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴?！渤杀靖甙孩菁幢惝a(chǎn)品獲得成功,但是由于被市場中的競爭者"模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良,因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短?！脖荒７?5.定價目標(biāo)可能如下①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)②實現(xiàn)投資的目標(biāo)回報率<ROI或ROCE>。這一目標(biāo)會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價法③實現(xiàn)目標(biāo)市場份額<比如,采用滲透定價法>④當(dāng)市場對價格非常敏感時,其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場5046.常見定價策略①質(zhì)優(yōu)價高的定價②跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價策略③產(chǎn)品差別定價法〔alsocalled歧視定價法〔細(xì)分市場、地點、產(chǎn)品的版本、時間、動態(tài)定價④產(chǎn)品上市定價法<滲透定價法和撇脂定價法>47.地點策略若干決定變量①企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用③存貨的成本,以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化④企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境48.分銷渠道有兩種類型①直接分銷②間接分銷49.促銷組合由四個要素構(gòu)成①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關(guān)宣傳④人員推銷50.營銷計劃包括以下階段①市場分析②設(shè)定目標(biāo)③制定戰(zhàn)略④實施⑤評估和控制51.研發(fā)有兩種類型①產(chǎn)品研究②流程研究52.研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系51①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53.獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南技術(shù)進(jìn)步速度慢快市場增長率慢/適中內(nèi)部開發(fā)外部獲取快外部獲取外部獲取54.三種主要的研發(fā)方法①成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者,從而使啟動風(fēng)險和成本最小化③通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者55.三種傳統(tǒng)核心職能是①運(yùn)營②營銷③產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)56.運(yùn)營流程的四個方面①容量②種類③需求變動④可見性57.產(chǎn)能計劃的類型包括①領(lǐng)先策略②滯后策略③匹配策略58.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：〔看舉例52①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時,企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如,建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下,企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心,從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如,企業(yè)會配備適當(dāng)?shù)膭趧恿驮O(shè)備,但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見59.及時生產(chǎn)系統(tǒng)<JIT>的關(guān)鍵理論要素①不斷改進(jìn)②消除浪費(fèi)③良好的工作場所整理④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間⑤企業(yè)中所有員工的參與60.JIT的優(yōu)缺點優(yōu)點①庫存量低,節(jié)約了租賃和保險費(fèi)用②降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性④避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念,因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間缺點①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存,因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空間較?、谏a(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng),若供應(yīng)商沒有按時配貨,則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤③由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單61.采購的任務(wù)①識別潛在供應(yīng)商②對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評價③招標(biāo)④報價⑤對價格及支付事項進(jìn)行談判53⑥下訂單⑦跟蹤已下達(dá)的訂單⑧檢查進(jìn)貨⑨對供應(yīng)商付款62.單一貨源政策的優(yōu)點①采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系②便于信息的保密③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深,采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源63.單一貨源政策的缺點①若無其他供應(yīng)商,則該供應(yīng)商的議價能力就會增強(qiáng)②采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響③供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響64.多貨源政策的優(yōu)點①能夠取得更多的知識和專門技術(shù)②一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低③供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價65.多貨源政策的缺點①難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃②供應(yīng)商的承諾較低③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)66.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點①允許采用外部專家和外部技術(shù)②可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)③采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判67.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的缺點①第一階供應(yīng)商處于顯要地位②競爭者能夠使用相同的外部企業(yè),因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢68.采購組合的構(gòu)成54①質(zhì)量②數(shù)量③價格④交貨69.采購經(jīng)理的職責(zé)①成本控制②管理投入③生產(chǎn)投入④供應(yīng)商管理⑤獲取有關(guān)以下事項的信息,用于評價各種采購方案⑥