中興成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究

I中興成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究摘要：我國經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型期間保持著緩慢增長的發(fā)展態(tài)勢。在此背景下，企業(yè)面臨著異常激烈的市場競爭，如何存活和發(fā)展下去是每一個(gè)企業(yè)都值得深思問題。對于企業(yè)來說，成本管理是不否將直接影響其在市場中競爭實(shí)力。但是過去的成本管理方法強(qiáng)調(diào)的是控制和減少短期成本，而無法為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供依據(jù)。在此背景下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。本文基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的相關(guān)理論，以中興公司為例，基于該公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)行現(xiàn)狀，從內(nèi)部價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈的角度分析了中興公司在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，最后從內(nèi)部價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈這三個(gè)方面提出了優(yōu)化改進(jìn)建議，希望能夠?qū)嵤┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的其他同類企業(yè)提供一定的參考和借鑒。關(guān)鍵詞：中興公司成本領(lǐng)先成本ResearchonZTE'scostleadingstrategyAbstract:China'seconomyhasmaintainedaslowgrowthduringthetransformationperiod.Inthiscontext,enterprisesarefacingextremelyfiercemarketcompetition.Howtosurviveanddevelopisaproblemworthpondering.Forenterprises,costmanagementwilldirectlyaffecttheircompetitivestrengthinthemarket.However,thepastcostmanagementmethodsemphasizethecontrolandreductionofshort-termcosts,whichcannotprovideabasisforthelong-termdevelopmentofenterprises.Inthiscontext,costleadershipstrategyemerged.Basedontherelevanttheoryofcostleadingstrategy,takingZTEcompanyasanexample,basedonthecurrentsituationoftheimplementationofcostleadingstrategy,thispaperanalyzestheproblemsexistingintheimplementationofcostleadingstrategyfromtheperspectiveofinternalvaluechain,horizontalvaluechainandverticalvaluechain,andfinallyputsforwardoptimizationandreformfromthethreeaspectsofinternalvaluechain,horizontalvaluechainandverticalvaluechainWehopethatothersimilarenterprisesthatcanimplementthecostleadingstrategycanprovidesomereference.Keywords:ZTE;costleadership;cost引言在現(xiàn)在的手機(jī)行業(yè)中，智能手機(jī)絕對是當(dāng)今的主流產(chǎn)品。各大手機(jī)制造商為了搶占更多的市場占有率而持續(xù)發(fā)力，一方面不斷研發(fā)和推出新的智能手機(jī)，一方面通過價(jià)格優(yōu)勢來提高銷量。智能手機(jī)市場因此面臨著十分激烈的競爭。中興通訊雖說在手機(jī)企業(yè)中位于第一隊(duì)列，但其后面有眾多的追隨和模仿者。一些傳統(tǒng)的手機(jī)企業(yè)利用優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)而將市場延伸至了農(nóng)村或是三四線城市。中興通訊若想在競爭中搶占更多的市場，則必須貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的相關(guān)理論入手，基于中興通訊現(xiàn)在執(zhí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)狀，分析了存在的問題并提出了具體的改進(jìn)建議，希望可以為其他執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)提供參考和支持，幫助它們進(jìn)一步地提升成本管理水平。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想可將其基本思想概念為四個(gè)方面，一是動(dòng)因，二是動(dòng)力，三是基礎(chǔ)，四是保障。獲得競爭優(yōu)勢是執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。對于企業(yè)來說，不同的動(dòng)因促使企業(yè)采用不同的經(jīng)營策略。企業(yè)若在競爭中具有成本優(yōu)勢，則能夠憑借成本獲得競爭優(yōu)勢。節(jié)約是執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力方面。低成本即意味著節(jié)約，同樣的成本能夠得到更多的產(chǎn)出。對于買賣雙方來說，低成本戰(zhàn)略其實(shí)是一種雙贏策略，賣方能夠獲得最大的利潤，而買方能夠買到高性價(jià)比的產(chǎn)品。企業(yè)全員都具備成本管理意識(shí)，這是企業(yè)執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)是員工的集體合，而成本管理是由員工具體執(zhí)行的。因此，若是全員都努力控制成本，則有利于從下至下的執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。保持最低的總成本是執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保證。對于企業(yè)來說，很多經(jīng)營環(huán)節(jié)都會(huì)涉及到成本管理。比如采購原材料、研發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品等環(huán)節(jié)在執(zhí)行過程中都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，因基于整體的角度來考慮成本控制問題。盡可能地確?？偝杀咎幱谝环N較低的水平，才能保證成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的全面深入實(shí)施。1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用和競爭對手相比，成本低因在產(chǎn)品定價(jià)方面有更多的操作空間。即便是價(jià)格較低，也能夠獲得合理的利潤。而產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格優(yōu)勢而在市場中更具競爭力，可以極大地沖擊競爭對手，從他們手中搶占市場份額?；谠牧喜少彽囊暯强?，成本領(lǐng)先者比競爭對手更具優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)承受能力不同。成本領(lǐng)先者能夠承受因原材料價(jià)格上漲而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，并能夠從中保持一定的利潤。而競爭者則不行。和新進(jìn)入市場的競爭者相比，成本領(lǐng)先者仍然具有優(yōu)勢。具體來說，新競爭對手往往咄咄逼人，通過低價(jià)來搶占更多的市場份額。但若它們沒有執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則很難持續(xù)地保持價(jià)低。相比之下，成本領(lǐng)先者不畏懼長期的低價(jià)競爭，可以從容冷靜地和新競爭者交鋒。此外，美國管理學(xué)家Buzzo和Gale已通過研究發(fā)現(xiàn)，與成本領(lǐng)先者對應(yīng)的是一定的市場占有率，這兩者是一種正相關(guān)的關(guān)系。由此可見，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的會(huì)直接影響到企業(yè)的市場占有率。1.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件第一，大型企業(yè)和中小型個(gè)來相比，更適合執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)通常能夠大規(guī)模地生產(chǎn)，而在產(chǎn)品研發(fā)、宣傳、推廣方面的固定成本會(huì)被分?jǐn)傊帘姸嗟漠a(chǎn)品上，進(jìn)一步地降低了單個(gè)產(chǎn)品的成本，使企業(yè)能夠獲得規(guī)模化效應(yīng)。第二，對于絕大部分的消費(fèi)者來說，價(jià)格因素仍然是決定他們是否購買的決定性因素。因?yàn)楝F(xiàn)如今同類產(chǎn)品眾多，它們在質(zhì)量和性能方面大同小異，沒有實(shí)質(zhì)性的差別。因此，在此基礎(chǔ)之下，決定消費(fèi)者是否購買因素就是產(chǎn)品的價(jià)格了。在競爭中，成本只是一種必要的手段，可轉(zhuǎn)為化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第三，企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)塑造一種與之適應(yīng)的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化使得企業(yè)中的員工具備成本意識(shí)。讓員工自覺地節(jié)約成本，為企業(yè)執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造良好的條件?？偟膩碚f，企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)努力創(chuàng)造一種節(jié)儉、嚴(yán)明，以節(jié)約成本為中心的企業(yè)文化。第四，基于企業(yè)實(shí)際情況，建立相應(yīng)的管理組織，將成本管理理念融入企業(yè)日常經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，基于企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)資源因素來進(jìn)一化優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)在的成本情況。除此之外，還要借鑒和學(xué)習(xí)其他在成本控制方面做得特別出色的企業(yè)，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理方法和手段，并基于自身的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)出成本控制流程。2.中興公司選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析2.1中興公司行業(yè)背景介紹中興通訊于1985年成立于深圳市，是國內(nèi)最大的通信設(shè)備上市公司，是全球四大手機(jī)制造商之一，旨在為客戶提供綜合通信解決方案。1997年，中興成功登陸深交所，自此公開發(fā)行A股股票。中興通訊的合作伙伴遍及全球。且積極響應(yīng)國家號召，深入非洲構(gòu)建了高效廉價(jià)的通信網(wǎng)絡(luò)，為非洲當(dāng)?shù)厝颂峁┝藘?yōu)勢的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，幫助非洲國家更快更好地發(fā)展信息化技術(shù)。2016年，中興通訊總收入815億元，同比增長8.3%。其中，國內(nèi)營收占比49.8%，但與之相就的利潤率僅有54.8%。這表明，中興通訊在成本控制方面還存在很多問題。通信制造業(yè)主具有三方面的特點(diǎn)。一是經(jīng)營手段以技術(shù)研發(fā)為主。通信制造業(yè)以技術(shù)研發(fā)為主，具體表現(xiàn)在：研發(fā)部是企業(yè)的主體部門，技術(shù)研發(fā)是企業(yè)經(jīng)營的主要活動(dòng)之一，每年都需要很多研發(fā)資金。以中興通訊為例，其每年都會(huì)把出銷售收入的10%作為研發(fā)資金。即便投入了大量資金也無滿足所有產(chǎn)品研發(fā)的需求，能夠保證的只是企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品而已。且選擇的研發(fā)方向以及進(jìn)展情況決定了企業(yè)是否在未來保持競爭力，決定了企業(yè)是否能夠持續(xù)存活。與國際電信制造企業(yè)相比，我國電信制造企業(yè)在研發(fā)方面的支出是非常少的。二是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比一般行業(yè)大。通信行業(yè)所需要的多是一些尖端技術(shù)，其研發(fā)的都是排在世界前列的高新技術(shù)，技術(shù)攻關(guān)難度大，因此失敗率也比較高。此外，市場風(fēng)險(xiǎn)也很大，因?yàn)樾录夹g(shù)不斷涌現(xiàn)，加劇了競爭。三是產(chǎn)品生命周期短。在通信制造行業(yè)，不斷地推出新產(chǎn)品和新技術(shù)，對現(xiàn)有的產(chǎn)品造成了很大的沖擊，縮短了通信產(chǎn)品的生命周期。2.2中興公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析2.2.1中興公司內(nèi)部價(jià)值鏈成本分析產(chǎn)品研發(fā)：中興公司有自己的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，在線收集研究信息，這意味著中興不需要另外的成本來聘請研究團(tuán)隊(duì)或機(jī)構(gòu)。中興公司擁有一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)了諸如操作系統(tǒng)等高度配置的硬件，可以帶來一定的盈利能力。除此之外，中興通訊將研發(fā)中心設(shè)置在二、三線城市，能夠有效地減少土地租金和勞動(dòng)力成本。中興通訊在產(chǎn)品開發(fā)上投入了大量資金。為進(jìn)一步控制好產(chǎn)品在研發(fā)方面的成本，中興通訊在保持或是適度增加原研發(fā)成本的基礎(chǔ)上，努力深化現(xiàn)有的研發(fā)力度和研究成果。以手機(jī)操作系統(tǒng)為例，中興通訊一直在深化研究Android系統(tǒng)，通過和頂級軟件廠商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，不斷優(yōu)化Android系統(tǒng)的性能和服務(wù)。通過這樣的深入研究可提升產(chǎn)品在差異化方面的競爭力。生產(chǎn)：對于低附值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（不含核心技術(shù)），中興通過外包給第三方加工生產(chǎn)，如英華達(dá)負(fù)責(zé)零件加工，高通負(fù)責(zé)模具加工。中興在生產(chǎn)過程中不需要再租廠和購買機(jī)器設(shè)備勞動(dòng)力，產(chǎn)品的效率和質(zhì)量都很高。物流運(yùn)輸：中興公司主要與第三方物流合作，如如風(fēng)達(dá)、順豐、EMS、郵政，通過與他們建立良好的合作關(guān)系，從而可以獲得一定的配送成本折扣，并保證物流效率。人力資源管：中興公司是一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)全體員工參與，充分發(fā)揮他們的才能，從而提高勞動(dòng)效率。同時(shí)，中興公司采用的成本管理績效激勵(lì)體系調(diào)動(dòng)了全體員工在成本管理中的積極性。市場營銷：中興營銷模式是通過微博等社交平臺(tái)進(jìn)行廣告宣傳，并建立完整的功能性官方平臺(tái)銷售手機(jī)。它改變了傳統(tǒng)的國內(nèi)手機(jī)銷售模式眾多中間商渠道，直接采用互聯(lián)網(wǎng)營銷方式去掉中間商代理費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品利益最大化，帶來了產(chǎn)品的良好聲譽(yù)。售后服務(wù)：通過建立客服咨詢平臺(tái)和網(wǎng)上回訪服務(wù)，客戶的問題可以在網(wǎng)上解決，大大降低了實(shí)體維修車間的建設(shè)成本和管理成本。2.2中興通訊橫向價(jià)值鏈成本分析一般來說，橫向價(jià)值鏈分析是基于同一行業(yè)內(nèi)分析對比不同企業(yè)之間的相互作用。在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中，總有部分企業(yè)獲得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤。通過分析橫向價(jià)值鏈，可幫助企業(yè)了解自己和競爭對手之間的差距，進(jìn)而為企業(yè)構(gòu)建相對競爭優(yōu)勢提供依據(jù)支持。通訊制造業(yè)市場廣闊，消費(fèi)潛力大，但位于行業(yè)頂端的企業(yè)還是比較少。在營銷方面，主打的都是一些非常強(qiáng)勢品牌，小企業(yè)的生存空間有限。中興通訊面臨的競爭對手來自世界各地。本文選取同行業(yè)的華為公司作為比較分析的主要參考對象。首先，業(yè)務(wù)比較。2016年，中興通訊在消費(fèi)業(yè)務(wù)方面營收334.49億元，同比增長3%。華為在消費(fèi)業(yè)務(wù)方面的營收為1780億元，增長了42%?？煽闯?，中興的消費(fèi)業(yè)務(wù)營收和華為有很大的差距。對比分析可讓中興知道該往哪方面努力，中興應(yīng)深入研究目標(biāo)市場的客戶需求，通過完善的營銷策略來進(jìn)一步地穩(wěn)定和拓展市場渠道，進(jìn)一步提升市場占有率。其次，技術(shù)研發(fā)比較。中興通訊2017年一共投入了129億元研發(fā)資金，同期增長了1.57%。相比之下，華為的研發(fā)支出高達(dá)896.9億元，增長了17.4%。2017年，中興通訊約有2.9萬名研發(fā)人員，下降了3.8個(gè)百分點(diǎn)。對比之下，華為約有8萬名研發(fā)人員。中興通訊在研發(fā)方面沒有多大的創(chuàng)新效果，而華為通過研發(fā)掌握了芯片等核心技術(shù)。2.3中興通訊縱向價(jià)值鏈分析縱向價(jià)值鏈分析，又名產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析，是基于產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略視角分析供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，通過產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來減少成本支出。但這并不是說要具體地分析每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)，而是基于整體的角度來把供應(yīng)商、企業(yè)和顧客各自當(dāng)作沒有閉環(huán)特征的整體。分析中興通訊的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，只是基于整體的視角分析各部分在產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)系及作用，而不是具體地分析各部分內(nèi)部的價(jià)值鏈活動(dòng)。做此分析一方面可明確中興通訊在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位，讓中興通訊了解掌握同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中其他企業(yè)的整合現(xiàn)狀以及會(huì)對自己造成怎樣的影響。另一方面，中興通訊可通過這樣的分析來來充分利用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以盡可能地降低自己的成本。對于中興通訊來說，其外部價(jià)值鏈主要由三部分構(gòu)成，一是上游供應(yīng)商，二是下游客戶，一是中興通訊自身。上游供應(yīng)商主要是為中興通訊提供生產(chǎn)材料一系列的生產(chǎn)資源，比如調(diào)制器、高速ADC/DAC、中頻VGA等，中興通訊將這些生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)交給外包企業(yè)加工生產(chǎn)。對于中興通訊來說，其下游經(jīng)銷商，是一種消費(fèi)者集合，其特別是喜愛且愿意購買使用中興通訊的產(chǎn)品以及服務(wù)。這個(gè)集合由不同的個(gè)體構(gòu)成，各個(gè)體之間對于產(chǎn)品和服務(wù)又有著不同的需求，可以說需求十分多元化。3中興公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的問題分析3.1中興通訊內(nèi)部價(jià)值鏈成本控制存在的問題3.1.1研發(fā)忽視綜合目標(biāo)成本、研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重產(chǎn)品研發(fā)對于通訊制造業(yè)企業(yè)來說，是一個(gè)十分復(fù)雜的過程?？蓪⒋诉^程分為兩在階段，一是“研究階段”和一是“開發(fā)階段”。每個(gè)階段都有要求投入不同的成本，不能一概而論。下表3.1比較分析了華為和中興2014-2016年研發(fā)收益情況。對比可以看出，2016年上半年，中興通訊的研發(fā)收益只有5.4%，而華為的高達(dá)16.1%，后者約是前者的三倍。2014年和2015年，中興通訊在研發(fā)成本方面分別是120億元和122億元；而華為在這兩年的研發(fā)成本高達(dá)408億元和596億元，后者約是前者的四倍。在年度利潤方面，華為和中興同樣存在明顯的差距。作為通訊制造業(yè)企業(yè)的兩大代表企業(yè)，研發(fā)成本多少直接影響著企業(yè)的盈利能力。表3.1華為與中興通訊2014年-2016年研發(fā)收益對比現(xiàn)在的手機(jī)越來越智能，中興通訊目前的產(chǎn)品以智能手機(jī)為主，緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐。為了像華為那樣，實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，獲得技術(shù)性優(yōu)勢。中興通訊每年都會(huì)在智能手機(jī)領(lǐng)域投入大量的研發(fā)資金。但受限于各種因素，其投入并沒有實(shí)現(xiàn)明顯的技術(shù)突破，其研發(fā)所創(chuàng)造的收益十分有限，這個(gè)問題值得深思。究其原因，主要是因?yàn)橹信d通訊沒有控制好研發(fā)成本，浪費(fèi)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)中：研發(fā)效率低下，創(chuàng)新能力較弱。對于手機(jī)來說，大約是一年更新一次，同類型的產(chǎn)品只有在行業(yè)內(nèi)率先發(fā)布上市，才能收獲比較豐厚的利潤。因此，這對手機(jī)研發(fā)人員提出了更高的要求，即進(jìn)一步壓縮研發(fā)周期，提升技術(shù)更新速度。這樣也無形中給予了研發(fā)人員很多壓力。對于中興通訊來說，其技術(shù)更新速度不夠快，其上市的新產(chǎn)品往往都是其他手機(jī)巨頭已經(jīng)率先推出過的產(chǎn)品。這樣致使即便大量投入研發(fā)資金，但無法得到預(yù)期中的收益效果。以技術(shù)為導(dǎo)向而進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)，沒有樹立綜合目標(biāo)成本的理念。在中興通訊中，研發(fā)人員入往往以技術(shù)至上，為了技術(shù)突破而大力投入精力和資金，但沒有基于整體的角度來考慮整個(gè)研發(fā)過程可能耗費(fèi)的成本金額。到最后，出現(xiàn)的情況就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)方案需要付出比預(yù)算高出許多的成本。在此背景下，即便推出了高性能的手機(jī)，但在手機(jī)定價(jià)方面也會(huì)比較高。導(dǎo)致新推出的手機(jī)產(chǎn)品沒有清晰的目標(biāo)客戶群體，在激烈的競爭中不具備競爭優(yōu)勢。沒有充分利用原有技術(shù)，研發(fā)成本高。在現(xiàn)有的研發(fā)過程中，很多所謂的新技術(shù)只稍微改進(jìn)一下原有手機(jī)的技術(shù)，使新手機(jī)比原手機(jī)擁有更多的功能或更強(qiáng)的性能罷了，通過這種形式來實(shí)現(xiàn)手機(jī)產(chǎn)品的升級換代。但是，這種思維方式在實(shí)際的創(chuàng)新設(shè)計(jì)過程中會(huì)遇到很多問題，比較常見的就是兼容性問題，畢竟這些改進(jìn)都只是基于原有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，在追求更多的功能或是更強(qiáng)的性能時(shí)就可能面臨兼容性問題。技術(shù)人員往往依據(jù)產(chǎn)品本身的屬性特征來研究與之相關(guān)的技術(shù)問題，然后再推出改進(jìn)的技術(shù)，以提升手機(jī)的性能。但在中興通訊中，其研究過程沒有多少是基于現(xiàn)有產(chǎn)品而進(jìn)行的調(diào)整改進(jìn)，這說明中興通訊沒有充分利用原有的技術(shù)，過分追求新技術(shù)導(dǎo)致其研發(fā)成本過高。3.1.2生產(chǎn)研發(fā)規(guī)劃差、成本管理意識(shí)淡薄通訊制造公司的幾大代表公司，其在生產(chǎn)過程中都遵循著先研發(fā)，后制造，最后成型的思路。對于中興通訊來說，其產(chǎn)品可分為三大類。第一大類是運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)，第二大類是政企服務(wù)，第三大類是消費(fèi)終端。和其他企業(yè)一樣，中興通訊希望通過良好的成本控制措施來實(shí)現(xiàn)成本效益的最大化。隨著中興通訊不斷的發(fā)展壯大，對企業(yè)管理也提出了越來越高的要求。中興通訊在全球擴(kuò)張中已意識(shí)到了這一點(diǎn)，因?yàn)榧瘓F(tuán)在管理體系中還不夠完善，所以要求各地的分公司都成立財(cái)務(wù)管理部門，將會(huì)議信息定期匯總之后上報(bào)集團(tuán)總部。這樣的做法，導(dǎo)致中興通訊必須投入大量的人力、物力成本，還可能出現(xiàn)信息無法及時(shí)傳遞的問題。集團(tuán)對于分公司沒有制定一個(gè)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，各分公司的管理標(biāo)準(zhǔn)不一致就會(huì)衍生出很多問題。這些因素給財(cái)務(wù)工作人員造成了很多不利的影響，各分公司在財(cái)務(wù)效率方面存在明顯的差距，這樣會(huì)影響中興通訊的發(fā)展。中興通訊已意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此大力改進(jìn)設(shè)施實(shí)現(xiàn)硬件升級，通過ERP系統(tǒng)來進(jìn)一步地優(yōu)化各部門的組織結(jié)構(gòu)。此后，公司正式成立了財(cái)務(wù)共享中心，分公司的報(bào)銷單據(jù)會(huì)集中送至共享中心處理，會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)則集中到總部處理。財(cái)務(wù)部門能夠集中地反饋相關(guān)財(cái)務(wù)信息，進(jìn)一步地強(qiáng)化信息交流溝通，進(jìn)一步地優(yōu)化生產(chǎn)鏈發(fā)。從宏觀上看，中興通訊已經(jīng)很好地把控住了整個(gè)生產(chǎn)過程。但若基于微觀層面來分析，仍會(huì)發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)問題：第一，沒有規(guī)劃好產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的研發(fā)工作。雖然中興通訊在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)階段投入了大量資金，但未對所生產(chǎn)的產(chǎn)品未進(jìn)行明確的定位，沒有分析其所對應(yīng)的消費(fèi)者群體，導(dǎo)致新品一面世就過時(shí)，出現(xiàn)產(chǎn)品大量滯銷的問題，造成了嚴(yán)重的浪費(fèi)。第二，中興通訊正處于快速擴(kuò)張期，所開展的業(yè)務(wù)越來越多，員工人數(shù)也越來越多。但公司并沒有推行全員成本控制，部分員工在生產(chǎn)工作中沒有節(jié)約成本的意識(shí)，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展意識(shí)，這樣造成了一些不必要的浪費(fèi)，增加了成本。3.2中興通訊橫向價(jià)值鏈成本控制存在的問題分析中興通訊在很多方面都不及華為，兩者主要的區(qū)別在于市場占有率上，因此在市場中一直是一種追隨者的角色。通過近年來的戰(zhàn)略投資運(yùn)作，中興通訊進(jìn)一步地提升了其在全球市場上地位，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)也具備一定的競爭力。中興通訊經(jīng)過不斷的競爭，為自己營造出了一種相對平靜的發(fā)展空間，迫使一部分企業(yè)退出了固網(wǎng)、承載市場。中興通訊致力于發(fā)展智能手機(jī)，不斷地自己創(chuàng)造發(fā)展條件。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在中興通訊的總收入中，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的收入占比50%以上。目前，中興通訊和全球多家主流運(yùn)營商達(dá)成了戰(zhàn)略合作，正積極地開拓全球市場。通過對比華為和中興通訊2017年的財(cái)務(wù)年報(bào)，可發(fā)現(xiàn)兩家巨頭公司無論是在營業(yè)收入、研發(fā)投入還是市場份額等方面都有著比較明顯的差距。本文主要從以下幾個(gè)方面比較分析了中興通訊和華為的差異：第一，研發(fā)設(shè)計(jì)方面的比較。對于電信設(shè)備企業(yè)來說，專利十分重要，要進(jìn)入市場具備購買相關(guān)的專利。且電信業(yè)務(wù)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷地變化，企業(yè)只有具備足夠的研發(fā)能力才能滿足運(yùn)營商不斷變化的業(yè)務(wù)需求。2017年，華為在研發(fā)支出方面多達(dá)65億美元?？傮w來說，華為每年的研發(fā)投入都會(huì)保持在12%以上，其從事研發(fā)的人員有7萬多人。而中興通訊2017年的研發(fā)只是108億元，占總營入的10%。第二，市場覆蓋率比較。華為近年來的快速增長，主要是因?yàn)榇嗽诤Ｍ馐袌龃螳@成功。2016年，華為的海外收入占比67%，且大部分收入來源于其他發(fā)展中國家。中興的海外市場以歐洲市場為主，但近年來歐洲經(jīng)濟(jì)不振，這極大地減少了中興通訊在海外的營業(yè)收入。第三，產(chǎn)品線完整性比較。華為針對運(yùn)營商的需求而設(shè)計(jì)了很完整的產(chǎn)品線。對比之下，中興通訊的產(chǎn)品線不夠完整。比如在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品方面，華為的產(chǎn)品能夠?yàn)榭蛻籼峁┱w方案，但中興產(chǎn)品無法做到這點(diǎn)。3.3中興通訊縱向價(jià)值鏈成本控制存在的問題分析與許多傳統(tǒng)制造企業(yè)類似，中興通訊此前的采購流程相對簡單。一般都是產(chǎn)品生產(chǎn)部門在材料缺貨后申請采購。采購流程如圖3.1所示。圖3.1中興通訊采購流程圖采購部門收到申請后，確定采購品種以及數(shù)量，然后通過招標(biāo)或談判形式來采購物資。許多公司過去認(rèn)為，購買成本越低越好，所以他們試圖降低價(jià)格。過去，企業(yè)采購的招投標(biāo)是基于價(jià)格理論的，出價(jià)最低者可直接簽訂合同。這種傳統(tǒng)的采購方式已經(jīng)無法適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和不斷變化的市場環(huán)境。企業(yè)在下訂單后，可能因?yàn)槟承┮蛩氐淖兓瘜?dǎo)致其自身需求也變化了。這樣容易出現(xiàn)供應(yīng)商還沒有送來原材料，企業(yè)無法按時(shí)生產(chǎn)和按時(shí)交貨。在這種情況下，中興通訊為了準(zhǔn)時(shí)交貨，將和供應(yīng)商重新簽定訂單，這樣操作浪費(fèi)了大量的人力物力，增加了成本支出。但是如果訂單不變，中興通訊將因供應(yīng)商無法按時(shí)供貨而出現(xiàn)貨源短缺、交貨延誤以及交貨混亂等問題。中興通訊不能按時(shí)生產(chǎn)、交貨，因此很容易承擔(dān)違約成本，企業(yè)預(yù)期的負(fù)債也會(huì)因此而增加，企業(yè)負(fù)擔(dān)也會(huì)因此變重。中興通訊是跨國性質(zhì)的公司，業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，原材料來源于世界各地，每年都要付出大量的采購資金。但日常生產(chǎn)離不開原材料和零部件，因此在采購環(huán)節(jié)生成了大量的成本?？偟膩碚f，中興通訊在采購價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中具有一定的優(yōu)勢，但也存在一些值得改進(jìn)的問題。具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，供應(yīng)商可靠性不足。如果在采購時(shí)只注重價(jià)格而沒有考核供應(yīng)商的水平和誠信度，就會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時(shí)交貨的問題。若是企業(yè)不具備充足的自用資金和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，則導(dǎo)致無法按時(shí)生產(chǎn)和交貨，這就增加了企業(yè)的大量支出。第二，預(yù)算環(huán)節(jié)失效，缺乏及時(shí)的采購計(jì)劃。公司在組織結(jié)構(gòu)方面不夠合理，信息無法及時(shí)收集傳遞給相關(guān)負(fù)責(zé)人，各部門之間信息傳遞受阻。相關(guān)信息溝通不及時(shí)，可能導(dǎo)致采購計(jì)劃出現(xiàn)偏差，各部門無法及時(shí)了解存貨量，因此有時(shí)直到公司真正缺貨時(shí)進(jìn)行采購。如果缺貨，中興通訊在其他方面的成本也會(huì)陡然增加。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購計(jì)劃的實(shí)際需要，及時(shí)編制預(yù)算，實(shí)現(xiàn)各部門的信息互通。第三，企業(yè)現(xiàn)金流不足。中興通訊沒有采用其他公司的方式，通過延期付款來獲得足夠的內(nèi)部資金，導(dǎo)致在采購過程中會(huì)出現(xiàn)流動(dòng)資金不足的問題。4.中興公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)化措施4.1中興通訊內(nèi)部價(jià)值鏈成本控制優(yōu)化措施4.1.1自主研發(fā)新產(chǎn)品對于通信制造企業(yè)來說，研發(fā)投入十分重要。因此，中興通訊應(yīng)強(qiáng)化研究，培育核心競爭力。第一，中興通訊要強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)地位，進(jìn)一步加大技術(shù)研發(fā)的投入力度。第二，專門成立研發(fā)支持部門，支持公司提高研發(fā)創(chuàng)新能力。第三，在全球各地籌建技術(shù)中心。例如，可在印度分公司充分利用本地廉價(jià)和高素質(zhì)的人才，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。此外，多種方式并舉，大力支持自主研發(fā)。4.1.2調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、減少不增值產(chǎn)品生產(chǎn)中興通訊應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品種類，以邊際毛益來來衡量產(chǎn)品對于營收的貢獻(xiàn)度。如果邊際毛益是正的，則可繼續(xù)投入生產(chǎn)。相反，如果是負(fù)的，則說明這此產(chǎn)品對營收的貢獻(xiàn)不高，應(yīng)該淘汰。除外，要大力研發(fā)那些技術(shù)含量高的產(chǎn)品。因?yàn)槭袌鲈诓粩嘧兓?，消費(fèi)者的需求也處于一種變態(tài)的變化過程中。現(xiàn)在銷量好的產(chǎn)品不代表未來也有好銷量。所以，中興通訊應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，擴(kuò)大高技術(shù)含量的產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模，多生產(chǎn)正邊際毛益貢獻(xiàn)的產(chǎn)品。中興通訊有三大類主打產(chǎn)品，分別是運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)產(chǎn)品終端以及電信軟件系統(tǒng)。近年來，中興依據(jù)這三大主打產(chǎn)品而在行業(yè)中占據(jù)了一席之地。其中，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的營業(yè)收入在中興通訊總營收中占據(jù)50%以上的份額，且不管是毛利潤還是毛利率等指標(biāo)都在產(chǎn)品中位居第一位。近年來，其毛利潤保持在30%左右的水平，且一直呈增長的發(fā)展趨勢。而營收額排在第二位的是產(chǎn)品終端，主要是手機(jī)產(chǎn)品終端業(yè)務(wù)。分析這一類產(chǎn)品可看出，近幾年其營業(yè)收入和成本都比較穩(wěn)定，不足的是毛利率相對較低。營收額排在第三的是電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及相關(guān)產(chǎn)品，近年來其營收逐年下降，但與之相反的是毛利率在上升。因此，在未來，更利于中興通訊商業(yè)的模式就是在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)方面投入更多的資金和精力。4.1.3控制好生產(chǎn)研發(fā)成本第一，控制好運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)成本。運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)是通信制造企業(yè)的頭號產(chǎn)品，一直保持著較高的盈利能力。對于中興通訊來說，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)是其主要的競爭優(yōu)勢和收入來源。畢竟，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的營收占比超過了50%，且這一比重還在逐年上升。隨著移動(dòng)終端的普及，手機(jī)上網(wǎng)已經(jīng)十分常見，因此未來的發(fā)展趨勢是移動(dòng)IP。中興通訊應(yīng)大力研發(fā)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)模塊，以便快速占據(jù)市場，贏得用戶的信任。第二，控制好產(chǎn)品終端的研發(fā)成本。產(chǎn)品終端對于中興通訊來說屬于衰退類產(chǎn)品。目前手機(jī)市場火爆，蘋果品牌深入人心，三星和華為憑借幾款高品質(zhì)機(jī)型搶占了一定的市場份額。相比之下，中興通訊所推出的手機(jī)產(chǎn)品而不像蘋果、華為那么受歡迎。盡管中興通訊在新產(chǎn)品研發(fā)上投入了大量的資金和資源，但并沒有贏到消費(fèi)者的認(rèn)可。中興通訊一直飽受研發(fā)成本高、盈利能力低的困擾。因此，中興通訊應(yīng)著眼長遠(yuǎn)，通過打造的核心技術(shù)來提升市場競爭力?；谠许?xiàng)目，來優(yōu)化和改造項(xiàng)目基礎(chǔ)，對于那些投資大而收益小的項(xiàng)目要減少投資，重點(diǎn)發(fā)展盈利水平高的項(xiàng)目。對于衰退類產(chǎn)品應(yīng)適當(dāng)減少投資。第三，控制好電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及產(chǎn)品的研發(fā)產(chǎn)品。這一類服務(wù)或產(chǎn)品，觀想銷售數(shù)據(jù)可知營收不高，但它們具有比較可觀的毛利率。因?yàn)樗鼈兒突ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)密切相關(guān)，前期并不需要太多其他成本，人力成本是主要的成本。隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)和產(chǎn)品的附加值也在不斷增加?；诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展情況來看，這些關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)都具有比較可觀的利潤。因此，可進(jìn)一步地挖掘電信軟件及相關(guān)服務(wù)的潛力。但前提是要保持或進(jìn)一步地提升原有的市場份額，努力保持穩(wěn)定的市場份額和收入來源。然后再強(qiáng)化電信軟件產(chǎn)品的研發(fā)力度。通信制造業(yè)和傳統(tǒng)的裝備制造業(yè)有一個(gè)明顯的不同，因?yàn)樗突ヂ?lián)網(wǎng)緊密結(jié)合，是一種比較高端的制造業(yè)。因此，產(chǎn)品研發(fā)是其競爭的核心力。經(jīng)營管理重點(diǎn)是把控好公司的研發(fā)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈?？赏ㄟ^“引進(jìn)人才”或是“科研合作”的方式進(jìn)行。研發(fā)應(yīng)制定科學(xué)可行的方案，需要進(jìn)行可靠性分析。在分析時(shí)可借助函數(shù)來完成，把成本、利潤、目標(biāo)、價(jià)格當(dāng)作核心參數(shù)來構(gòu)建函數(shù)，最后輸出的函數(shù)即是市場份額。同時(shí)，研發(fā)部門應(yīng)進(jìn)一步提升研發(fā)實(shí)力和效率，以研發(fā)出新產(chǎn)品。優(yōu)化生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)，本文認(rèn)為可以從以下幾方面入手:第一，可以將沒有涉及到核心技術(shù)的產(chǎn)品外包給一些具備一定研發(fā)能力的企業(yè)或是科研機(jī)構(gòu)。外包的情況可分為兩種，一種是對于某個(gè)子項(xiàng)目，公司沒有研發(fā)生產(chǎn)能力，而不是不外包。二種是一些項(xiàng)目的營利水平不高，且公司處于薄弱的環(huán)節(jié)，而選擇性地外包。應(yīng)基于整體角度來考慮研發(fā)成本，同時(shí)保證不泄露公司的核心科研技術(shù)。應(yīng)依據(jù)合理的評價(jià)機(jī)制來量化研發(fā)。首先，明確研發(fā)的價(jià)值。可以調(diào)查問卷加訪談的形式，征詢核心研發(fā)工程師的看法。同時(shí)，借助準(zhǔn)確的市場調(diào)研來了解目前的消費(fèi)趨勢，在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)注意科技含量的同時(shí)也要注重用戶體驗(yàn)。避免出現(xiàn)只是片面追求科技含量而定價(jià)過高無法讓用戶接受，或是過于注重用戶體驗(yàn)而技術(shù)含量缺失的問題。在明確所要研發(fā)的產(chǎn)品后，還要基于整個(gè)生產(chǎn)過程的角度來考慮原材料的屬性、加工形式、工藝流程等等。在研發(fā)生產(chǎn)中，應(yīng)依據(jù)同類產(chǎn)品的售后反饋和成本因素來及時(shí)調(diào)整。4.2中興通訊橫向價(jià)值鏈成本控制優(yōu)化措施4.2.1擴(kuò)充研發(fā)人員人數(shù)，積極研發(fā)新技術(shù)2017年，中興通訊約有2.89萬名研發(fā)人員，其中研發(fā)人員在總?cè)藬?shù)中只占26%的比重。對比之下，華為的研發(fā)人員在總員工中占了50%左右的比重?？萍嫉年P(guān)鍵在于人，因此中興通訊應(yīng)大力培育研發(fā)團(tuán)隊(duì)，不斷深化研發(fā)，進(jìn)一步地提升科研水平，以新技術(shù)來帶動(dòng)業(yè)務(wù)的新增長。4.2.2豐富中興通訊產(chǎn)品線中興通訊所用到的的零部件中約有三分之一來自于美國的供應(yīng)商。其中，最核心的零部件都是美國供應(yīng)商提供的，比如美國高通、甲骨文、英特爾、博通等主打技術(shù)的公司，它們?yōu)橹信d通訊提供了存儲(chǔ)、射頻、基帶芯片等核心零部件。這種情況下，不可能在短期內(nèi)找到替代品，因?yàn)檫@些核心零部件科技含量過高甚至可能是不存在可以替代的產(chǎn)品。若是出現(xiàn)被禁售的情況，而中興通訊會(huì)面臨非常大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對此，中興通訊應(yīng)進(jìn)一步地?cái)U(kuò)充其產(chǎn)品線，當(dāng)無法買到這些零部件時(shí)還能使企業(yè)保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以華為為例，其經(jīng)歷過禁售風(fēng)暴，但因?yàn)槠髽I(yè)本身擁有核心技術(shù)和非常豐富的產(chǎn)品，所以所受影響并不大。4.2.3開發(fā)海外市場，擴(kuò)大市場規(guī)模目前，華為在海外市場成績亮眼，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及全球四十多個(gè)國家和地區(qū)，其品牌排名都位于世界前列。特別是在歐洲市場，其品牌被公認(rèn)為是歐洲市場中最好的通信制造品牌。在全球范圍內(nèi)，華為擁有四十多家頂尖的運(yùn)營商。以華為手機(jī)為例，在2017年一共賣出了1億多部，增長了49個(gè)百分點(diǎn)，其中大部分都是海外市場的購買者。中興和華為不同，中興選擇的美國市場，但是美國市場相對來說已處于一種飽和的狀態(tài)。1998年，中人通訊進(jìn)軍美國，2007年銷售手機(jī)，和Verizon、AT&T、T-mobile等電信運(yùn)營商保持著親密合作。同樣是2017年，中興通訊一共在美國賣出了1500萬部智能手機(jī)，但是95%以上都是通過運(yùn)營商渠道完成的銷售。相比之下，中興通訊在海外市場發(fā)展和規(guī)模不及華為?？紤]到運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，中興通訊應(yīng)該進(jìn)一步地拓展海外市場和市場規(guī)模。4.3中興通訊縱向價(jià)值鏈成本控制優(yōu)化措施中興通訊應(yīng)可和供應(yīng)鏈上、下游的企業(yè)以及相關(guān)競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，基于協(xié)議和合同的形式，構(gòu)建互補(bǔ)不足、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的價(jià)值鏈聯(lián)盟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步地增加整體效益，盡可能地降低成本。例如，中興通訊2016年邀請了600名資深供應(yīng)商參加全球供應(yīng)商大會(huì)，在會(huì)議上提出了全球供應(yīng)商協(xié)同創(chuàng)新戰(zhàn)略，旨在幫助中興通訊打造綠色、低風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商運(yùn)營體系。此外，中興通訊還可以和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)開展廣泛的合作，基于共同協(xié)商合作的基礎(chǔ)之上，一起開拓市場和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。對于同行業(yè)的通信制造企業(yè)，中興通訊可以選擇部分企業(yè)，在運(yùn)營和分銷方面合作，通過協(xié)同管理來分享銷售利潤。在構(gòu)造價(jià)值鏈生態(tài)時(shí)，中興通訊應(yīng)以執(zhí)行更多開放的策略，通過組建合作伙伴聯(lián)盟的形式來加強(qiáng)各聯(lián)盟成員之間的關(guān)系。聯(lián)盟可通過定期舉辦研討會(huì)、合作論壇和戰(zhàn)略會(huì)議的形式，向合作伙伴全方位地展示中興通訊的企業(yè)現(xiàn)狀，并向合作伙伴提供技術(shù)、測試等內(nèi)容方面的在線測試。經(jīng)過測試之后的成功產(chǎn)品可納入至中興通訊的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行全球性地推廣。以合作伙伴聯(lián)盟為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推進(jìn)行業(yè)發(fā)展，營造一種共贏的合作模式，完善包括合作伙伴在內(nèi)的聯(lián)盟運(yùn)營體系，形成一個(gè)高效互利的閉環(huán)，為合作伙伴提供一個(gè)交流互動(dòng)的平臺(tái)，提供長期全方位的支持。聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享和信息互通，幫助合作伙伴一起發(fā)展?；谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的角度，廣泛地建立合