企業(yè)財務共享中心建設的難點與對策

目錄TOC\o"1-3"\h\u6715摘要 企業(yè)財務共享中心建設的難點與對策摘要：在新經濟常態(tài)下，市場競爭日益激烈，大部分公司均面臨著挑戰(zhàn)，所以，如何高效管理公司，進而使其競爭力與運轉效率提高，這是值得深度思索的問題。財務共享中心的創(chuàng)建能使公司運轉效率提高，縮減成本，提高內控，實現信息共享。優(yōu)化資產的使用率，改善原先分散模式下的資源浪費問題。本文選取長虹集團作為實例，針對財務共享中心給公司帶來的影響展開深層次的探究。在有關理論的基礎上，研究長虹集團目前財務共享中心的實際情況，諸如技術不完善、財務人才緊缺、內部管理缺失等，由此給出一些自己的見解，并給予一些科學可行的策略與意見。關鍵詞：財務共享中心；內部控制；分享整合DifficultiesandCountermeasuresintheConstructionofEnterpriseFinancialSharingCenterAbstract:Underthenormalstateoftheneweconomy,themarketcompetitionisincreasinglyfierce,andmostcompaniesarefacingchallenges.Therefore,howtoefficientlymanagethecompanysoastoimproveitscompetitivenessandoperationefficiencyisaquestionworthdeepthinking.Theestablishmentofthefinancialsharingcentercanimprovethecompany'soperatingefficiency,reducecosts,improveinternalcontrolandrealizeinformationsharing.Optimizetheutilizationrateofassetsandimprovethewasteofresourcesundertheoriginaldecentralizedmode.ThispapertakesChanghongGroupasanexampletocarryoutin-depthresearchontheinfluenceoffinancialsharingcenteronthecompany.Onthebasisofrelevanttheories,thispaperstudiestheactualsituationofChanghongGroup'scurrentfinancialsharingcenter,suchasimperfecttechnology,shortageoffinancialtalents,lackofinternalmanagement,etc.,andthusgivessomeownopinionsandscientificandfeasiblestrategiesandopinions.Keywords:FinancialSharedServiceCenter,managementmode,internalcontrol,Changhongelectricappliances.引言伴隨我國經濟持續(xù)增長，我國跨境公司數量在持續(xù)增多。我國公司也迎來了更為錯綜復雜的競爭局勢，這些公司在內控、管理制度以及創(chuàng)新經營等方面也得到越來越多的重視。所以，財務共享中心由此誕生且日漸興起。首先，在國內經濟實力強大的國家或地區(qū)已有大概九成的公司著手創(chuàng)建了財務共享中心，諸如海爾、長虹等集團。財務共享中心實際上是把公司不同項目的財務工作流程匯總于特定的平臺與地點展開，諸如應收、總賬、應付等。通過推行此種管理模式有助于公司優(yōu)化業(yè)務效率，縮減成本開支，提高內控能力，實現信息共享，優(yōu)化客戶的滿意感等諸多方面。經過不斷的整合，財務共享中心能夠讓資源的使用率得到大幅提升，高效化解原先分散模式下資源浪費的問題。本文選取長虹集團作為實例，針對其財務共享中心給公司帶來的影響展開深度探究，有助于分析怎樣高效使用財務共享中心，進一步精簡公司流程，優(yōu)化總體效率，縮減開支，增強公司管理能力，且讓公司所具有的競爭優(yōu)勢得以充分體現，提升市場適應能力等。1相關概念及理論基礎1.1財務共享中心財務共享中心（FSSC），是近年來誕生且不斷在大規(guī)模企業(yè)與跨境公司內部得到運用和推廣的新型財務管理模式。為了助推FSSC的推行，公司內部應用更為有效的財務信息系統(tǒng)，讓財務數據實現順暢流通與共享，幫助財務人員提高對資金的監(jiān)督管理。共享中心屬于一種共享服務模式，其已經在公司財務、采購、銷售以及人資管理等諸多部門得到深入運用，而財務共享中心是這些共享服務當中運用最為普遍的一大領域。其把各個分支機構的財務核算、報銷以及應付應收等相關業(yè)務匯總于財務共享中心，在這里完成記錄、計量以及報告等工作，不但能夠確保財報統(tǒng)一規(guī)范，還無需在不同分支機構創(chuàng)設財務部門，配備財會人員，有效縮減了運營成本，進而降低公司壓力，產規(guī)模效益?；蛘哒f，財務共享中心便是利用對公司業(yè)務流程實施重塑等方式，把目前已有的財務資源與職能加以整合與科學分配，構建一種半自主的個體單元，同時對相關的業(yè)務流程展開細分，進而形成一種更為標準化的財務管理模式，如此能夠高效降低經營開銷，優(yōu)化業(yè)務效率與服務能力，同時強化集團的總體實力。1.2財務共享中心的關鍵要素和流程再造伴隨社會邁進信息化階段，傳統(tǒng)財務管理模式的弊端慢慢暴露出來，諸如在指導思想、理論根據、外部功能體現與內部作用施展、運作機制等諸多方面，因而如何才可以對分布于不同部門的財務資源實施有效科學的處理，同時實現規(guī)?；\轉，這些都是公司在財務管理領域所面對的全新問題。若要構建財務共享中心需要考慮多方面的影響因素，尤其是組織、戰(zhàn)略、人力資源以及業(yè)務流程等方面。運用財務共享中心來改善與重塑財會管理流程，其機制是將共享服務作為依托，把流程加以改善與整合，從而讓財務核算系統(tǒng)實現統(tǒng)一化，在不同部門間實現財會信息的高效流通。當中價值鏈包含基礎與輔助兩種類型的活動。其中存貨，采購，營銷等均屬于基礎活動，而這些基礎活動產生的財會信息要進入財務核算系統(tǒng)當中，借助財務管理模式，也就是財務共享服務讓業(yè)務流程實現高效合理的重新組織，基于目前已有的財會項目與流程構建形成規(guī)范統(tǒng)一的綜合型業(yè)務流程。如此會讓公司的運營管理效率得以提升，同時增強公司的成長力與競爭優(yōu)勢。2企業(yè)財務共享中心運用現狀—以長虹集團為例2.1財務共享中心建設發(fā)展情況長虹集團是在1985年創(chuàng)建的，其屬于一家綜合了彩電、軍工以及電子信息等多樣化業(yè)務的跨國集團，同時在2015年正式更名成長虹電子控股集團，下文簡稱為“長虹集團”，因為長虹集團近些年不斷拓展業(yè)務規(guī)模，其財會部門的員工數量持續(xù)增長，規(guī)?；攧展芾碜兂闪吮厝悔厔荨ｉL虹在2001年就在內部使用了ERP系統(tǒng)，并基于該系統(tǒng)對成本展開核算，對當時的業(yè)務流程展開整合?；谠撓到y(tǒng)，長虹還進一步開發(fā)了資金管理、財務業(yè)務等系統(tǒng)。如此財會信息能夠以統(tǒng)一形式及時匯報給總部，供其研究和參考，幫助管理層掌握公司的運營情況。長虹集團在2004年完成了資金的統(tǒng)一調用分配和運營。該公司現在運用的是一款綜合多項功能的在線報銷系統(tǒng)。公司于2005年在深圳構建了財務共享中心，并在數據部開展試點工作，經過半年的試點，取得了較大的成效，因此公司在2006年初就在全國范圍內進行推廣，至此，公司的財務共享服務中心正式成立。在剛創(chuàng)建階段，大部分員工還沒有形成平穩(wěn)的工作情緒，由于環(huán)境改變與業(yè)務集中后各種流程有所調整。為了優(yōu)化員工的業(yè)務效率，公司由下面三點入手化解問題：第一，改善流程；第二，實行績效考評，依循多勞多得原則；第三，由員工心理層面入手，對其進行情感疏導。自2011年起，長虹集團不但完善財務共享中心，同時持續(xù)對自身運營狀況加以調節(jié)，讓二者彼此互推共進。長虹集團原先對核算流程與人力實施整合僅僅是一些表面上的變化，但是財務共享是會讓公司發(fā)生本質性的改變。為了實現全方位建設，長虹組建了財務共享中心，讓財務共享實現逐步完善。自財務共享在公司得到應用以后，公司擁有一些富余的人手并將他們安排進入采購、研發(fā)等不同業(yè)務部門，構成公司價值鏈中的財務團隊，承擔決策執(zhí)行與問題反饋工作。公司為所有產品成本及其整個生命周期均配置了財務人員，開發(fā)階段也有財務人員介入進行成本預算與研究。在銷售報價環(huán)節(jié)，公司財務會對其合理性給予支持，此外，財務人員還將在采購期間對供應方展開認證。使財務在整個價值鏈中充分施展出其功能。長虹集團通過構建財務共享中心，取得了巨大的成效。由數量方面來說，財務共享能夠為公司經營縮減50%-70%的成本，讓業(yè)務效率實現十幾倍的提高，最為關鍵的在于讓員工滿意度實現95%。這意味著長虹集團在財務共享方面的發(fā)展，綜上所述，最重要的意義在于把會計核算業(yè)務匯總于財務共享中心，讓更多優(yōu)秀人才介入到公司財務戰(zhàn)略、管控等業(yè)務中來，極大的優(yōu)化了公司價值。2.2財務共享中心的內部組織結構整體來看，長虹集團財務共享中心模式主要由五大組構成，詳見下圖：財務分析和決策長虹集團財務總監(jiān)財務分析和決策長虹集團財務總監(jiān)長虹財務共享中心長虹財務共享中心 應收賬款應付賬款主數據管理銀行組應收賬款應付賬款主數據管理銀行組總賬圖3-2中心內部組織結構圖中心各個團隊所承擔的職責詳見下述：應收賬款（AR）：存在DC與IG之分，DC主要負責對象是外部供應商，圍繞其訂單展開的一系列工作。而IG主要負責為內部的工廠提供服務，流程涉及到：對收到的付款進行處理，并做好賬目登記，開具發(fā)票，核實賬目并及時向客戶反饋，清除賬目，統(tǒng)籌稅收。應付賬款（AP）：主要職責由三部分構成，即NPP、PP與員工報銷。AP的工作量和人員規(guī)模均是最多的，也存在兩類：一是對外部供應商的采購，境內與境外采購都包括在內。而是面前企業(yè)內部整個員工群體的費用報銷。流程涉及到：發(fā)票的匯總與嚴審、做賬、付款、核賬等。主數據管理（vendermasterdate）：主要職責可描述為對供應商的數據進行維護、對固定資產進行盤查與清點等。銀行組（bank）：與以往會計處理中的出納基本等同。流程具體涉及到：現金收付，銀行結算、票據貼現等?？傎~（GL）：對當期期末關賬與財務報告進行處理，一般來說，這部分工作要求員工必須具備較高的業(yè)務能力。長虹內部的業(yè)務絕大多數集中在具有基礎性、多次反復性及處理規(guī)模較大的業(yè)務上，因而對網絡技術所提出的要求也顯得較高。有能力實現數據的批量處理是長虹的關鍵標準。還必須強調的一點是，對共享服務中心提供支撐的信息平臺業(yè)務必須具備安全可靠性，為信息數據的傳輸、保存、檢查等功能提供實現保障，從而有力推動了財務工作的高質量、高效率進行。2.3財務共享中心業(yè)務內容和成效（1）報賬審批集團過去的報銷流程相當復雜，需要報銷人員填寫相應的單據，提交后首先到達主管處，經審核批準后，流向總部主管與財務處，由他們審核，最終的審批交由出納完成。另外，財務工作者必須手動把單據一張不少的計入財務系統(tǒng)。由此不難看出一個問題，即財務工作者的輸入與銷售工作者的填寫本質上屬于同一工作，實則重復性行為，并且過程的出錯率較高，從而之后需要進行復核，使得工作量無形中大大增加。財務共享服務中心真正啟動后，職工在網上進行報賬工作，網上提交相關申請，各級領導在線集中審批，一旦審批通過，就立即支付相應賬款，從而有利于出納效率的顯著提升。另外，在系統(tǒng)中，對審批過程設置嚴格，提供科學的參考標準，職責明晰，員工、管理人員及財務都能清楚看到單據審批狀態(tài)，在此情況下，報銷審批公開化程度變得越來越大。（2）財務監(jiān)控、費用管理不僅如此，因審批流程相當繁瑣、財務處理時效性不高，所涉資金支付量較大勢必明顯增加對賬工作、財務從業(yè)者的工作量，更容易出錯。另外，上級對報賬信息進行審批檢查過程中，若是在缺乏財務共享的情況下要想及時把控卻是相當困難的一件事情。并且啟動財務共享中心后，能夠觀看到每一筆費用的來龍去脈，及時追溯與分析，力爭做到每筆費用的產生都是必須的，降低運營成本。由此一來，對公司管理層提出了更高要求，在內控與預算方面他們必須引起高度關注，且以審計為手段，對公司的控制環(huán)境進行真正意義上的優(yōu)化。（3）核算運營核算職能主要由三類構成:處理總賬、處理收入及對營運進行核算。企業(yè)參照已制定的財務共享服務中心的標準，對原先的財務核算項目進行整理歸并后放在該中心，集團旗下的子公司無需設立會計崗位一職，該中心通常由三個部分構成：計算核實總賬、計算核實應付賬款及計算核實應收賬款，該中心的啟動使總管領導對這三項業(yè)務開展的實際情況具有更加全面真實的了解，另外安排業(yè)務流程也屬于職責所在，不僅如此，還要承擔檢查會計核算的精準性、會計報表的時效性等方面的工作，推動財務共享的穩(wěn)健運行?？傎~處理主要工作內容可描述為對管轄公司的業(yè)務收入進行負責并展開全方位核算工作，如期制定好會計報表，復核，并且還需對經營實際情況與財務績效兩方面的信息的可靠性、精準性進行判定。這當中，核算掌管本部與外部機構，所涉項目資金往來的核實，并且還需對會計核算是否違背國家會計準則進行判定。報表處理的主要內容就是進行會計的制定與復合（存在月度的、季度的與年度的），同時還需為審計工作提供支持與幫助，使得年度報告的預審對接工作成功完成。往來管理的主要內容是對管轄公司資產負債科目的準確性進行負責，結合具體要求提取壞賬準備。收入處理的主要內容是對公司收入進行核算以確保準確無誤，揭露公司相關信息。其中收入核算必須執(zhí)行高效準確的月度結算，根據管理實況對收入進行編制，并核實報表，在此基礎上針對相關問題展開深度分析，除上述以外，還需對應收賬款賬齡進行分析，以一定時間為周期與總賬會計進行核對與匯總。稅務對接可理解對月度稅金計提情況進行梳理與匯總，及時跟蹤稅金上繳與清算情況。核算運營是出于構建成熟完備的核算體系的考慮，以便實現提高營運管理效率的目標。第一，要落實核算制度的設計、流程的調整變更、核算質量的嚴格而全面的檢查。設計制度要結合會計制度的動態(tài)變化，對各個項目的核算規(guī)則進行落實。標準制定在對各公司的會計核算規(guī)則具有充分了解后，使得核算口徑的標準也達成統(tǒng)一性，降低出錯率。流程調整變更依靠一線與共享信息，促成核算經營走向一個新臺階。（4）數據中心/會計檔案長虹集團引入財務貢獻服務中心后，其會計檔案管理發(fā)生了明顯變化，即由過去的零散性特征進入統(tǒng)一標化的管理軌道，從而便于管理者、財務工作者對數據進行真實而全面的查找。并且但從檢查環(huán)節(jié)來說，調取效率非常高，該種新型會計檔案管理模式是值得推廣的，有利于企業(yè)在短時間內創(chuàng)造更加可觀的經濟收入。財務共享中心實現了把各地區(qū)實體的財務業(yè)務聚集在同一地方里進行賬目處理，從某種意義上來說，這很大程度上取代了以往的會計檔案體系。在新型模式下，有必要強化會計檔案在各部門的基礎性工作，最終打造數字化平臺。3企業(yè)財務共享中心建設的難點和存在的問題3.1財務流程管控困難對于很多大型集團企業(yè)來說，針對財務共享服務中心中的財務流程設定問題，需要和該企業(yè)的財務管理質量、不同機構中的經費處理、資金結算分析以及財務款項利用等事項密切結合，關聯到諸多不同的流程，呈現出一定的復雜性，由此導致很多企業(yè)進行財務流程管控的過程當中，容易受到獨立性公司的抵觸。此種現象，主要是在非財務共享的模式下，不同的分子單位在財務管理中，均有獨立業(yè)務管理權利。相同的業(yè)務無論是在開展方式還是在管理習慣上，都有著明顯的差異。而不同分子單位的財務個性化內容，通常是不被允許應用于財務共字服務模式中的。此種財務流程管控困難現象，不僅影響到常規(guī)的有關經費結算和處理工作，使整體的工作效率下降，而且易于導致不同部門之間推卸責任，甚至阻礙到企業(yè)的財務管理工作開展。3.2信息技術不夠成熟首先，財務共享中心模式的建設是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提條件，當運用該模式以產生相對充裕的網絡資源及激增業(yè)務量時，也會引發(fā)問題的持續(xù)惡化及故障風險的不斷升級，為此公司在維護網絡資源及監(jiān)管方面的難度將與日俱增，需要持續(xù)不斷注入大量科研資金，同時還需要提供優(yōu)勢的服務，在上述兩者均能做到位的情況下才能維系公司的持續(xù)運作。后續(xù)由可拓展性方面入手，注入更大的科研力量。其次，電子化程度欠缺。財務共享中心的主要任務集中在一些可以實施統(tǒng)一處理、規(guī)范化、重復性的業(yè)務，所以實施機械操作，實現智能化是推動該種持久發(fā)展的第一要務。在公司財務共享中心內，推行的是線上線下相結合的審核模式，也就是說處理對紙質單據展開審核之外，還需要在系統(tǒng)中進行電子審批。在操作流程方面，也存在一些相對比較難以處理的問題，具體反映在：其一，員工在進行相關費用報銷時，需要把報銷單與對應的發(fā)票進行統(tǒng)一粘貼和裝訂，然后郵寄給共享中心，因為國內各個地區(qū)都有公司的員工，所以他們郵寄報銷單的時間存在差異，且還存在快遞丟失的現象，這除了會導致報銷單無法及時入賬之外，還會讓部分員工心懷不滿；其二，財務共享中心的員工需要將人工和系統(tǒng)結合在一起開展相關的工作，這就會存在一個現象，即系統(tǒng)完成審批但還未收到原始單據，或者有原始單據但系統(tǒng)并未審核通過，即二者無法保持實時一致性，進而使得很多報銷申請被延誤處理；其三，員工在郵寄報銷單時還有可能造成票據損壞的情況，且有不少員工因為填寫不滿足有關要求而被打回，這就需要員工重新填寫，如此來回郵寄不僅花費的人力財力，同時還影響了工作效率。3.3財務人才缺乏且流失率高公司在構建共享中心期間要獲得大量敢于創(chuàng)新與接受挑戰(zhàn)的員工。而不是聘用一些保守封閉的人來構建。不可以組織一批守舊或者過于謹慎的人來建立財務共享中心，這是因為由公司本身的發(fā)展歷程來說，倘若處在建設時期，員工的相當關鍵的因素。所以大部分公司客戶要求為財務共享中心構建起一支核心隊伍。公司在推行財務共享服務之后，反映出的最大問題便是欠缺財務方面的專業(yè)人才。首先，財務人員的工作同業(yè)務相脫節(jié)，變成輔助職位。財務人員不直接同營銷人員接觸，只是接觸一些數據，而這些數據常常難以準確反映出公司當下實際的財務情況，使得財務人員沒有辦法把營銷業(yè)績的感性情況呈現出來。同時因為業(yè)務流程細分，不同員工僅負責自身部分，每日開展同樣的、單調的工作，所以把財務共享中心形象的稱之為“財務工廠”，在某種意義上來看的確如此。而且大多數屬于較為基礎性的工作，長久下去不免會感到無趣厭倦，因而極易導致員工對工作喪失動力。不僅如此，因為公司追求標準化流程，造成分工越來越細化，對崗位專業(yè)性的要求有所降低，對技術熟練程度有著越來越高的要求，但只是憑借熟練的技術便想要升職是行不通的。所以，基層員工面臨的晉升空間非常有限。并且長期從事特定流程中某一環(huán)節(jié)的工作，讓財務人員難以持續(xù)擴充和豐富自己的知識體系。此外，財務總監(jiān)對最大程度的縮減與管控成本更為重視，造成大部分員工的福利被取消，使得員工薪酬長時間處在城市中下層次，在上述因素的綜合影響之下，公司員工的流失比例非常高。3.4企業(yè)業(yè)務考核機制存在缺陷公司原先推行的考績制度已經無法完全適用于公司目前的狀況。通常公司會在年初結合自身的戰(zhàn)略來制定本年度的工作計劃與任務目標，待年末時管理層結合公司本年度的效益情況與員工的實際表現來進行評分，還有些僅是依靠管理者對于員工的印象或是部門評價來決定員工績效。如此容易出現員工巴結上級的壞風氣，讓真正付出努力的員工并未獲得應有的回報，使得公司內充斥著一些濫竽充數者的員工，讓團隊總體喪失了應有的活力。4財務共享中心運用優(yōu)化建議4.1注重財務流程管控并完成資源信息的整合與分享針對企業(yè)財務共享中心建設的財務流程管控難點，應進一步注重財務流程管控，并完成資源信息的整合與分享。一方面，制定統(tǒng)一的財務流程管理政策，規(guī)范財務作業(yè)標準與流程。在此過程中，財務管理人員要將財務流程管控制度政策，嵌入到信息系統(tǒng)中，促使企業(yè)前段業(yè)務部部門能夠按照制度與標準流程進行運營。同時，在財務流程管控和運營期間，依據企業(yè)內部與外部的實際發(fā)展情況，進一步實現對財務流程的優(yōu)化，避免財務管理過程中出現交錯重復的現象。另一方面，提高財務操作流程的標準化水平。在財務流程制度統(tǒng)一和規(guī)范的基礎上，對原來不同子公司的財務流程、新接收財務業(yè)務的流程，進行標準化和具體化。具體為，分析現有子公司財務流程的差異性，單獨收集非標準的財務流程并進行綜合性的分析，在此基礎上對非標準流程的內部，進行協調，改善非標準流程并實現對企業(yè)財務各流程的統(tǒng)一。4.2完善信息技術應用財務共享中心在建設發(fā)展期間，信息給予了強大的支撐。伴隨共享服務效率的持續(xù)提升，可構建一些相關的支持工具，把公司當前的管理系統(tǒng)展開整合，進而增強業(yè)務流程的自動化水平，提高對風險的監(jiān)督管理能力。不僅如此，伴隨民眾對環(huán)境保護的認知持續(xù)深入與國內大力推廣數字化辦公，運用全數字操作方式在電腦上填寫申請表格，這對提升工作效率發(fā)揮了巨大作用。未來，財務共享中心勢必成為一個主流的發(fā)展趨勢。公司原先已開始推行在線自助服務系統(tǒng)，員工申請報銷不再受到時空的限制，然后再逐步將原始單據在線下的傳遞取消，進而節(jié)約成本?，F如今，實踐界最常用的是檔案管理系統(tǒng)，其具有電子影像以及文件歸檔的功能，能夠把掃描文件以及影像存取結合起來。其尤其適用于那些發(fā)票量多，每天需要處理的發(fā)票數量相當巨大，對于此問題，借助OCR技術展開識別，便能夠獲取增值發(fā)票的數額，然后依據此數額實施倒序，對涉及數額較多的發(fā)票業(yè)務進行重點審查，而對涉及數額小的發(fā)票可在內審過程中進行抽查。運用上述方法，能夠讓增值稅審核工作的效率提高至少30%。同時，針對財務憑證，無需同傳統(tǒng)會計一般全部打印出來，而是通過構建電子檔案管理體系，讓全部有關記賬憑證的信息得以更便捷、高效的檢索到，還可以讓財務共享中心縮減開支、優(yōu)化業(yè)務效率的目的得以實現。4.3優(yōu)化財務人才管理第一，為公司員工設計內部職位晉升渠道，有助于員工在公司內部實現更長遠的發(fā)展。管理人員應當借助一系列激勵措施，推動員工在不同部門間流動，倘若長期讓一個員工在相同的崗位中處理相同的內容，則他們內心的消極情緒會越來越顯著。第二，定期輪崗。在公司內部對相關工作崗位展開進一步細分，當員工在某個團隊中工作的時間足夠長，且已完全掌握其他崗位所需的知識技能，則可以讓他們進行輪崗，進而提升他們工作的熱情，同時對強化團隊合作也發(fā)揮了重要作用。此外，由人才培養(yǎng)的視角而言，公司需要為員工創(chuàng)造更多的升職機會，進而提高他們對公司的歸屬感與忠誠度。第三，構建學習型組織。員工除了扮演“員工”這個本質角色外，還扮演了公司參與者的角色，他們可以為公司的運營發(fā)展提供一些建議。諸如，找出工作中出現的問題與弊端，同時給出對應的建議策略，這不僅是他們參與公司發(fā)展的一種體現，同時對培養(yǎng)他們的問題分析與解決能力也具有重要作用。4.4建立適應財務共享中心的績效考評體系構建與財務共享中心相匹配的考績體系，利用對財務人員展開客觀、全面的績效評估，讓員工工作實現定量，能夠幫助員工發(fā)現自身在實務期間的問題，優(yōu)化自身工作技能，還可以讓管理者及時掌握工作當中出現的不正常情況，同時給予快速的應對處理，進而讓財務共享中心的總體績效水平得到改善。可依據BSC理論來構建績效考評體系，也就是由財務、客戶、內部流程以及學習創(chuàng)新這四大維度入手展開設計。如下圖：客戶：客戶：客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數量財務：營業(yè)收入完成比率、凈利潤完成比率FSSC績效管理FSSC績效管理體系內部內部流程：業(yè)務數量、差錯率、處理每筆交易所用時間、入賬的準確性與及時性學習創(chuàng)新學習創(chuàng)新：培訓有效度、學習時長圖5-1適用于財務共享中心的績效管理考核指標基于上述四個方面的闡述，針對不同考評指標加以健全，讓財務共享中心完全全方位評估的目標。有關流程方面的績效考評指標屬于整個財務共享中心考評最基礎，最核心，更是最受重視的部分，可以確保服務的效率與準確性提升，從而優(yōu)化財務總體的處理能力；財務方面的績效考評指標不僅能夠助推財務目標的達成，把財務人員的具體工作內容同采購、營銷人員的業(yè)務標準維持統(tǒng)一，相互對應，產生協同作用，讓不同部門間的信息實現更快速順暢的流動，提高內部關聯，便于為客戶提供更優(yōu)質的服務。此外，可在公司財務共享中心中為每名應收會計專門負責一家分公司的全部賬務工作，由于各家分公司的編碼與賬戶不一樣，倘若應收會計承擔幾家分公司同一業(yè)務，不停的切換會讓工作效率大大降低，也容易出錯，因此應當針對營銷人員也應當按照公司作為單元來分派業(yè)務，如此可以讓團隊間的合作交流更為通暢，讓業(yè)務效率得到有效的改善。5結論共享服務模式僅歷經了幾十年的建設與發(fā)展，便實現如此顯著的成績，特別是在財務共享模式中，已變成國內外公司縮減開支，優(yōu)化效率的有效工具，堅信在日后財務共享中心將實現更加長久、高速的發(fā)展，同時服務能力將有所提高，服務內容日趨多樣化。通常情況下，財務共享服務這種模式多運用在規(guī)模較大的外資企業(yè)或是跨境公司，因為此類型公司持續(xù)向外拓展，因此通過對一些冗余的機構及其人員進行撤銷裁減，把相關業(yè)務整合至財務共享中心，可以顯著減少人力成本，改善組織體系；不僅如此，合并、收購業(yè)務較豐富的公司同樣適宜使用財務共享中心這種模式，如此公司便無需額外創(chuàng)建諸如人事、財務等后臺服務部門，進而提高公司管理能力，推動新業(yè)務快速拓展開來。但在我國財務共享中心目前尚屬于一種新鮮事物，其推行過程勢必會遭受各種阻礙與難關，在現如今日益錯綜復雜的全球競爭局勢之中，國內擁有一定實力的公司應當主動學習外國公司現金的財務管理方法和經驗，不可以直接套用，需要聯系公司自身的實情，提高財務管理能力，并且讓本地所具有的區(qū)位優(yōu)勢得到充分體現，不斷在全球市場中打造自己的影響力。參考文獻：[1]張楊.