財務共享中心在傳統(tǒng)建筑企業(yè)中的應用與發(fā)展研究

隨著信息化時代的到來，大數(shù)據(jù)技術使社會各行各業(yè)發(fā)生了深刻的變革，“財務云”或者說“財務共享中心”便在此背景下應運而生。通過財務共享中心的建設，可以對以前復雜的財務工作，如記賬、報賬、編制報表、報稅等行為進行改造，對財務行為進行分析、分析和量化，能夠批量處理性質相同或相近的財務行為，使整個財務流程工作效率大大提升。因此，傳統(tǒng)建筑行業(yè)也應將共享中心的先進理念引入到企業(yè)發(fā)展中，實現(xiàn)財務共享模式構建，將財務工作融入業(yè)務的全生命周期中，以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。一、構建共享中心對傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)的重要意義（一）能夠統(tǒng)一財務質量標準，提高財務控制水平，降低人力成本、提質增效在集團內組建財務共享中心，建立集中賬務處理平臺，使各分子公司內同類型的財會核算工作能夠集中按統(tǒng)一標準規(guī)范操作、處理，可以實現(xiàn)財務行為和數(shù)據(jù)的標準化，使繁雜的業(yè)務可以按類型直接分門別類地進行審核處理，不但規(guī)避了由于審核標準不一等主觀因素帶來的風險，而且標準化作業(yè)可以大大提升財務人員的工作效率，使核算工作變得更加規(guī)范，提高了財務核算工作的質量，進一步整合了企業(yè)的財務資源，提高了企業(yè)整體的財務工作效率及財務控制水平。同時，財務共享中心將分支機構的財務工作集中在同一地點進行財務管理作業(yè)，規(guī)模的集中化效應有助于減少由于工作量分配不均而造成的財務人員資源浪費，可提高人均效能，并且由專業(yè)的財務人員審核專業(yè)類型的單據(jù)，能夠使工作質量和效率都得到較大的提升。（二）可以降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益建立財務共享中心，可以把相同或相近性質的財務行為放在一起，通過分解再組合，按照分工的原則集中處理，能夠實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化、效率的提升及邊際效益遞增，進一步降低了財務基礎工作的處理成本，提高了流程效率，實現(xiàn)了規(guī)模效益。（三）能夠加強內部控制，降低財務風險在建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式下，由于地域、信息技術、人員等原因，集團不易發(fā)現(xiàn)各分子公司的財務管理問題，常需內控人員現(xiàn)場實地考察審查，才能獲知其存在的問題，而此時風險往往已經產生。在財務共享中心模式下，集團可通過流程再造，對分子公司的制度及授權流程進行改造，使所有單據(jù)的審批流程都可調整為管理者需要的管控強度，并可按風險管理程度將管控強度分為強管控和弱管控。在流程再造中，對于強管控的業(yè)務，可增設集團專業(yè)線條審核節(jié)點，對弱管控項目，可放權到區(qū)域審核等。財務管理工作自上而下統(tǒng)一管控，使所有業(yè)務流程都可通過可視化的電子影像得到全面反映。如此可視化、透明的管理流程使得財務違規(guī)、舞弊等行為得到了嚴格的防范和監(jiān)管，降低了財務風險的發(fā)生概率。（四）推動財務管理轉型，提高財務團隊的綜合素質和能力財務共享服務中心的誕生，不但改變了傳統(tǒng)財務人員的作業(yè)模式，而且使財務人員更加注重專業(yè)素質和能力的培養(yǎng)和提升。共享服務中心的誕生，使傳統(tǒng)基本的財務工作如會計核算、票據(jù)審核等均可通過“機器人模式”完成，促使財務人員必須實現(xiàn)自我轉型，使傳統(tǒng)的核算型財務向價值創(chuàng)造型轉化，并進一步向戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務等專業(yè)財務體系轉變，能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。（五）可以支持公司業(yè)務的快速擴張建立財務共享服務中心，使企業(yè)可以在不同空間迅速建立起新業(yè)務，而不用再去考慮新建財務部等職能部門，因此企業(yè)會變得更加靈活且更具有競爭力。同時，如果企業(yè)成立子公司或者收購、兼并其他企業(yè)，財務共享中心也可以迅速跟進，為其提供財務支持，這可以使管理人員對核心業(yè)務更加專注，進而增強企業(yè)的綜合競爭力。二、傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)面臨的財務管理問題隨著我國城市化水平的不斷提高，建筑業(yè)企業(yè)的競爭日趨激烈。在經濟全球化、一帶一路不斷發(fā)展的影響下，其新興海外市場的開拓壓力也逐漸增加。對于傳統(tǒng)的建筑業(yè)企業(yè)，其財務涉及區(qū)域范圍廣泛，資金沉淀較多，項目周期較長，使其在業(yè)務運營中承擔了更多的財務風險，甚至會對公司的經營管理和公司戰(zhàn)略產生不利影響。為減輕財務風險給建筑業(yè)企業(yè)帶來的不良影響，首先需要對傳統(tǒng)財務管理模式中存在的問題進行挖掘。（一）財務會計的及時性和可靠性程度低傳統(tǒng)建筑企業(yè)在各地均配置財務人員，集團對各個項目的資金管控只能依賴于各項目地財務人員的及時上報。很多情況下，由于信息溝通不及時、信息技術故障等原因會導致各項目資金未能及時調度、歸集或上報反饋情況，使得集團在財務管理方面存在重大的風險隱患。另外，由于集團分支機構多，項目涉及區(qū)域面廣，因此易出現(xiàn)各分支機構的管理要求不一、業(yè)務標準不一、核算方法不一、處理規(guī)則不一等多方面不一致的問題，各分支機構都按各自的認知和經驗進行核算管控，導致費用報銷、會計檔案保管的管控強度、會計核算的標準等都會因人、因地而異，致使建筑企業(yè)整體會計信息的可靠程度較低。（二）財務管理成本高企由于建筑企業(yè)項目分散、區(qū)域廣泛，因此傳統(tǒng)的財務管理模式每個項目都需配置項目財務及項目管理人員，為了防范各區(qū)域的風險，大部分分子公司的中高層管理人員均由集團外派管理，由于人力成本、外派補貼、差旅費等相關人員配置費用較高，導致建筑企業(yè)的人力成本一直高企不下。（三）企業(yè)集團資金分散，管控難度大有些建筑企業(yè)資金高度分散，部分資金閑置，造成資金使用效率低下。并且建筑業(yè)企業(yè)的項目建造周期一般較長，導致建筑業(yè)企業(yè)應收賬款催收工作任務繁重且賬齡較長，資金的回收問題經常會影響到企業(yè)的發(fā)展。此外，建筑業(yè)企業(yè)經常需要提前墊資購買并儲存大量的工程物資和材料，如果不同項目之間庫存信息流通不暢或工程物資由于地域問題不易于在項目之間進行調撥合理利用，也容易造成資金的大量占用。（四）傳統(tǒng)的財務管理僅偏重于進行經營業(yè)務的事后管理傳統(tǒng)的財務管理工作側重于進行經營業(yè)務后期的數(shù)據(jù)信息歸集和整理工作，財務人員的定位更偏向于業(yè)務數(shù)據(jù)的事后管理。在傳統(tǒng)的財務管理體系中，大部分財務人員的精力基本都集中在財務核算、費用審核、費用報銷、稅務申報、財務報表編制等基礎工作，財務人員較少參與到前端的實際業(yè)務工作中，難以對經營業(yè)務的情況有實質性的了解，因而財務管理人員難以提出切合公司戰(zhàn)略和經營管理目標的財務管理方案。另外，由于存在前端業(yè)務數(shù)據(jù)信息與財務獲得信息不及時，數(shù)據(jù)缺失或信息斷層等情況，因此往往會導致公司在經營管理決策上的失誤，顯然，事后管理的財務管理模式已不再適應企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展狀況。三、建筑業(yè)企業(yè)構建財務共享中心，提高財務管理水平的具體方法（一）確定共享服務中心的業(yè)務類型建筑企業(yè)應該結合企業(yè)的實際情況構建財務共享服務中心，將納入共享服務的公司及其分子公司所涉及的業(yè)務類型進行歸集，分類為預算管控、費用報銷、成本管理、會計核算、稅務申報、資金收付、報表編制、會計檔案整理等方面。建筑企業(yè)還需根據(jù)各個業(yè)務類型的特點，明確管理重點。如稅務申報需考慮建筑企業(yè)各項目地的政策標準屬地化管理，但稅金審核等可由共享服務中心統(tǒng)籌審批。會計檔案為了方便項目地政府部門的稽查和監(jiān)管，一般應按項目的管理要求進行管理，但電子影像等需由共享服務中心統(tǒng)一管理。（二）確定財務共享服務中心的選址財務共享服務中心地址的選擇是傳統(tǒng)財務共享服務中心建設中影響共享服務中心綜合管理成本的重要因素。由于建筑企業(yè)的業(yè)務是跨地區(qū)的，因此選址時需要根據(jù)各建筑企業(yè)的戰(zhàn)略需求考慮備選區(qū)域的成本、環(huán)境、人力資源和基礎設施等因素。由于共享服務中心的成本歸根到底取決于人力成本及信息系統(tǒng)的管理成本，因此在選址時需要重點考慮這兩大要素，盡量在信息系統(tǒng)管理便捷的前提下，選擇人力、區(qū)域成本較低的地址。（三）選取合適的信息系統(tǒng)財務共享服務中心的實現(xiàn)需依賴信息系統(tǒng)，因此對于共享服務信息系統(tǒng)的選擇，是構建共享服務中心的重中之重。信息系統(tǒng)是財務共享服務實施的載體，能夠支撐財務共享服務中心完成各項工作，提供使服務對象滿意的服務。因此，建筑企業(yè)集團需要在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎上進行改造和升級，使其與再造后的業(yè)務流程匹配，保證運行效果，提高運作效率。目前比較常見的企業(yè)集團財務共享服務使用的信息系統(tǒng)架構通常包含以下子系統(tǒng)，如電子影像系統(tǒng)、網上報賬系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)和稅務管理系統(tǒng)等。（四）優(yōu)化制度建設和管理流程企業(yè)集團要明確其財務共享服務中心采用的運營模式，并在此基礎上制定服務標準，另外，還需要制定統(tǒng)一的財務制度，作為財務共享服務中心的運營基礎。除應制定統(tǒng)一的財務制度外，還需要進行流程再造，改造企業(yè)財務共享服務建設中的基礎環(huán)節(jié)。企業(yè)集團需要根據(jù)財務共享建設目標，兼顧控制需求和效率，同時還要考慮信息系統(tǒng)的可執(zhí)行性，重新審視業(yè)務環(huán)節(jié)，合理設計標準化的業(yè)務流程。（五）規(guī)范集團共享服務中心人員配置及職責劃分企業(yè)集團在構建共享服務中心后，隨著戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務的劃分，共享服務中心及集團、各區(qū)域人員配置方面將有重大調整。企業(yè)集團財務管理部門應將精力集中在政策規(guī)范制定、管理會計、投融資、稅務籌劃、內部稽核等職能上。企業(yè)集團下屬的分子公司將取消財務核算職能和相關人員，僅保留財務分析、業(yè)務支持（BP）、報稅等財務職能和相應的人員，根據(jù)需要每個分子公司還可以配備專職或兼職的單據(jù)掃描員，負責將公司業(yè)務發(fā)生所產生的單據(jù)掃描上傳系統(tǒng)。財務共享服務中心主要承擔集團范圍內的財務核算職能。財務共享服務中心的人員通過分組完成不同類別的業(yè)務，可以提升其專業(yè)化程度。財務共享服務中心在承擔財務核算職能外，還可根據(jù)需要承擔財務分析、稅務處理等職能。（六）建立科學的人員管理制度與考核體系1.制定培養(yǎng)方案，促使財務人員實現(xiàn)角色轉換企業(yè)構建財務共享服務中心后，對企業(yè)的組織架構、人員配置會重新做出定位，財務人員不再僅是企業(yè)經營的事后管理角色，其不僅應具備財務專業(yè)知識和技能，更應全程參與業(yè)務的全生命周期運轉管理，將財稅的專業(yè)知識融入業(yè)務前端的合同談判、項目招投標、合同簽訂、付款管理和后續(xù)項目投資復盤考核等的經營管理中。因此，企業(yè)應重視對財務人員的培養(yǎng)，在選人用人上科學建立符合公司戰(zhàn)略的人員管理制度。對基層業(yè)務人員實行定期輪崗管理制度，不但可避免由于工作重復繁雜而導致的員工懈怠、消極等問題，同時也可以減少員工的人員流失。通過定期的輪崗，企業(yè)可了解員工的特點，從而更好地配置適合其發(fā)展的崗位，并為公司挑選合適的儲備人才。對中高層財務管理人員，企業(yè)應重點培養(yǎng)其經營管理理念，使其能從專項財務管理人才向經營管理人才發(fā)展。2.健全財務共享模式下的績效管理體系企業(yè)應根據(jù)財務共享服務中心的特點，通過科學、合理的績效考核管理機制，將企業(yè)的利益與員工的個人利益有機地結合起來。要根據(jù)共享服務人員的工作性質和特點進行劃分，針對不同類型的工作性質制定不同的績效考核管理辦法。對于共享服務中心的基礎財務工作實操人員，其主要工作內容是重復的掃描和制定單據(jù)、審核單據(jù)，因此對其的考核可通過數(shù)量和質量去衡量。第一，量化考核指標。實行員工浮動工資，獎金可按件計量，實行多勞多得的績效考核方案。第二，設立專項提議獎勵方案。鼓勵財務人員參與經營管理，對公司的業(yè)務流程及審核方案等均可提出風險漏洞彌補方案及創(chuàng)新性的改革方案等，并給予提議員工專項獎勵，讓業(yè)務人員能夠積極參與到公司的經營管理中。對共享服務中心的中高層財務管理人員，其主要工作職責是財務共享中心的運營管理，并且要確定公司的業(yè)務模式和操作方案等，對此類人員可通過制定綜合管理績效標準進行績效考量。四、結束語財務共享服務中心是大型建筑企